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【MBAChina網(wǎng)訊】如何做到控制，是控制管理中最重要的部分。大部分企業(yè)在如今都在實施全面預(yù)算管理，但是真正要取得成效，還需要有四個習(xí)慣的改變。

思維習(xí)慣的改變

要做有效的控制管理，首先第一點應(yīng)該是思維習(xí)慣的改變，就是不要把預(yù)設(shè)的目標(biāo)和計劃，特別是預(yù)算看成是一個財務(wù)的工作，也不要把預(yù)算看成是一個編制的工作，預(yù)算其實最重要的是你的思維習(xí)慣。預(yù)算設(shè)計目標(biāo)不是用已完成的數(shù)據(jù)做起點，而是要以戰(zhàn)略為起點，如果做不到這一點，控制管理就無法達(dá)成。因為你的預(yù)算不以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，這本身已經(jīng)和目標(biāo)產(chǎn)生偏差。

所以大家的思維習(xí)慣一定要改過來，就是預(yù)算起點是戰(zhàn)略，它與環(huán)境沒有關(guān)系，與行情沒有關(guān)系，與你的歷史沒有關(guān)系，與什么有關(guān)系?跟目標(biāo)有關(guān)系。所以思維習(xí)慣的改變就是預(yù)算與歷史沒關(guān)系，與去年沒關(guān)系，與今年沒關(guān)系，與行情沒關(guān)系，與市場也沒關(guān)系，是與你的夢想也就是戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)系，所以叫“預(yù)則立”。這是第一個改變——思維改變。

行為習(xí)慣的改變

在不斷觀察中國企業(yè)的一些管理習(xí)慣過程中，發(fā)現(xiàn)有三個行為習(xí)慣很有意思。

第一個行為習(xí)慣是比較喜歡看歷史，總是評估自己與去年比增長了多少，如果按照優(yōu)秀企業(yè)的案例來看，這是不對的，其實應(yīng)該是跟行業(yè)平均增長水平比較，跟競爭力基準(zhǔn)去比較，絕對不會跟自己去年所做的結(jié)果比較。行為第一個改變，就是不要跟自己的過去比，要跟市場當(dāng)中的競爭力比較，跟行業(yè)平均水平去比較。

第二個有意思的行為習(xí)慣是：大家不習(xí)慣去找實際數(shù)據(jù)與目標(biāo)和計劃之間的關(guān)聯(lián)。如果不知道實際情況與設(shè)定目標(biāo)與計劃之間的關(guān)聯(lián)，又如何保證計劃與目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)呢?所以你就要很清楚地知道，你在做什么?如果要市場占有率增長，核心關(guān)鍵要素是什么?知道這些之后，行為就會跟著變，當(dāng)這樣變的時候，你就會很清楚地知道預(yù)算、考核是拿來干什么的。

第三個行為習(xí)慣是非常關(guān)鍵的，做全面預(yù)算管理，一定要讓所有的資源放在產(chǎn)生價值的地方去，放在實現(xiàn)計劃與目標(biāo)的方向上去。換句話說，不產(chǎn)生價值的地方，不與目標(biāo)與計劃相關(guān)的地方，不應(yīng)該給資源，只有這樣預(yù)算才是有用的。能產(chǎn)生效益的時候才動用資源——要有這個能力和行為習(xí)慣，要有這樣的控制習(xí)慣。

評價習(xí)慣的改變

控制管理第三個要改變的就是評價習(xí)慣的改變。我觀察大家發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)營當(dāng)中，管理者會簡單地用財務(wù)指標(biāo)做評價，而不是用經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)做評價，只是滿足于財務(wù)指標(biāo)的理解，卻忽略了計劃與目標(biāo)所設(shè)立的其他標(biāo)準(zhǔn)。有些時候，我也的確反對只談?wù)揔PI，人們在管理習(xí)慣上，只對KPI負(fù)責(zé)，似乎這樣做也沒有什么錯誤。

但是，如果只考慮KPI，就要求每一個需要關(guān)注的地方都需要進(jìn)行考核，沒有設(shè)立KPI的地方，大家就會忽略，這樣的評價習(xí)慣，導(dǎo)致了控制出現(xiàn)偏差。因為管理過程中并不是所有的要素都可以納入KPI，相反，很多過程要素是無法用KPI來表達(dá)的，這也是為什么管理控制如此重要的原因，就是因為內(nèi)控制本身就是一個過程。所以，需要大家養(yǎng)成用目標(biāo)達(dá)成，計劃達(dá)成來做評價的習(xí)慣，要全面實施計劃管理，而不是僅僅只看KPI和財務(wù)數(shù)字。

對話習(xí)慣的改變

控制管理，核心是組織上下要養(yǎng)成同一個對話體系，用共同的標(biāo)準(zhǔn)來對話。我非常建議企業(yè)進(jìn)行全面控制管理，為什么?因為這樣就有共同的對話體系了，大家講一樣的標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)注共同的要素、有相同的認(rèn)知。這樣就可以讓整個經(jīng)營管理進(jìn)入一個非常容易理解的狀態(tài)，這種理解就會達(dá)成共識，有了共識就可以解決問題。

很多時候公司無法達(dá)成一致，你說你的，我說我的，并不應(yīng)該完全歸結(jié)為文化的問題，也許是并沒有形成共同的標(biāo)準(zhǔn)，無法用一套相同的評價體系來做出評價。如果標(biāo)準(zhǔn)缺失，評價不一致，是無法對話并形成共識的，這一點顯得尤為重要。

進(jìn)行有效的管理控制，需要這四個習(xí)慣的改變，就是思維習(xí)慣、行為習(xí)慣、評價習(xí)慣與對話習(xí)慣的改變，我希望管理者能夠徹底改變。同時，我認(rèn)為一家企業(yè)能夠真正做好的共同基礎(chǔ)，就是預(yù)算與控制。

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