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【MBAChina網(wǎng)訊】十六屆北大光華新年論壇于2014年12月21日在北京大學(xué)邱德拔體育館舉行。論壇的主題為“文化重塑與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型”。 本屆論壇聚焦中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軟實(shí)力與硬實(shí)力，探討以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神重塑文化優(yōu)勢(shì)，以經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)轉(zhuǎn)型引導(dǎo)結(jié)構(gòu)升級(jí)，釋放雙重動(dòng)力，筑夢(mèng)復(fù)興之路。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授、副院長(zhǎng) 劉學(xué)

北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授、副院長(zhǎng)、高層管理教育中心主任劉學(xué)在以“企業(yè)轉(zhuǎn)型，路在何方?”為主題的分論壇會(huì)場(chǎng)發(fā)表了題為《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型道路不同結(jié)果不同》的演講，劉學(xué)提到：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)決策者焦慮的地方很多，很多企業(yè)需要轉(zhuǎn)型。我想跟大家交流企業(yè)轉(zhuǎn)型你選擇的道路不一樣，結(jié)果就不一樣，轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為各行各業(yè)的主題詞。

　　
以下為部分文字實(shí)錄：

　　
劉學(xué)：剛才各位聽了何總給大家介紹現(xiàn)代的ICT技術(shù)，它滲透?jìng)鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)的路徑和可能的這些領(lǐng)域，我估計(jì)各位老總既感到興奮，又感到焦慮。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)決策者焦慮的地方要多，所以我們很多企業(yè)需要轉(zhuǎn)型。我想跟大家交流企業(yè)轉(zhuǎn)型你選擇的道路不一樣，結(jié)果就不一樣。那么轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為各行各業(yè)的主題詞，大家都清楚。大家先來(lái)看一下傳統(tǒng)企業(yè)尋求增長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型的基本的邏輯，基本的路徑是什么?我們知道企業(yè)最基本的目標(biāo)之一，企業(yè)怎么實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)，一個(gè)怎么把現(xiàn)有業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，一個(gè)要不要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要么跟產(chǎn)業(yè)間相關(guān)的，傳統(tǒng)企業(yè)或者是說(shuō)我們企業(yè)很多決策者過(guò)去思考轉(zhuǎn)型的時(shí)候，我們最習(xí)慣我們說(shuō)的轉(zhuǎn)型什么意思，從一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入另一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一個(gè)是從產(chǎn)業(yè)縱向鏈條上要么往前延伸，要么往后延伸，這就是我們過(guò)去絕大多數(shù)決策者說(shuō)的轉(zhuǎn)型基本歷史。但是在今天這個(gè)新常態(tài)的時(shí)代，這種轉(zhuǎn)型的思維模式遇到了什么挑戰(zhàn)，絕大多數(shù)行業(yè)都嚴(yán)重供不應(yīng)求，相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們不再有成本方面上的優(yōu)勢(shì)。你從一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域再進(jìn)入另一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你從價(jià)值鏈條先后延伸你的機(jī)會(huì)已經(jīng)非常非常少。那么這種情況下，我們到底往哪里轉(zhuǎn)，決策者在選擇轉(zhuǎn)型的時(shí)候，我們?cè)撟鍪裁礃拥乃伎?。轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)?我想我們要考慮的一個(gè)基本問題是什么，作為企業(yè)的決策者，你需要對(duì)哪一種外部環(huán)境的沖擊要做一個(gè)判斷和識(shí)別。當(dāng)一個(gè)外部沖擊出現(xiàn)的時(shí)候，作為企業(yè)決策者你第一個(gè)要判斷的最基本的，也是最關(guān)鍵的問題，一個(gè)外部沖擊出現(xiàn)導(dǎo)致公司產(chǎn)品銷量下降，這個(gè)下降是一個(gè)不可逆的趨勢(shì)，還是一個(gè)可逆的趨勢(shì)。不同的沖擊，戰(zhàn)略的選擇完全不一樣，如果來(lái)自外部沖擊導(dǎo)致變化時(shí)，行業(yè)的需求將不可逆的下降，最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇是什么，轉(zhuǎn)，越早越好，越快越好，如果這個(gè)沖擊是一個(gè)相對(duì)可逆的變化，在一個(gè)特定的時(shí)間范圍內(nèi)是一個(gè)相對(duì)可逆的變化，那這個(gè)時(shí)候我們戰(zhàn)略選擇就要考慮的第一個(gè)關(guān)鍵問題是我怎么能夠渡過(guò)這段相對(duì)艱苦的階段。

　　
第二個(gè)是在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)代還會(huì)有新的沖擊出現(xiàn)那我怎么適應(yīng)這個(gè)不確定的未來(lái)。我們的一個(gè)基本的判斷是什么呢?我這叫相對(duì)靜態(tài)的視角在特定時(shí)間范圍內(nèi)，由于宏觀經(jīng)濟(jì)周期性變化，所導(dǎo)致的對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的沖擊，比如鋼鐵、有色金屬，以及它們的礦產(chǎn)資源的影響，特別是行業(yè)價(jià)格水平對(duì)供求缺口變化高度敏感的產(chǎn)業(yè)，比如說(shuō)制造行業(yè)里邊的原料藥工業(yè)，比如維生素C等等這些行業(yè)，行業(yè)稍供過(guò)于求，價(jià)格就會(huì)有下降，稍微供不應(yīng)求價(jià)格又會(huì)上漲。那么這種沖擊變化在一定時(shí)間范圍內(nèi)這個(gè)沖擊還是一個(gè)階段性，也就是說(shuō)產(chǎn)業(yè)在關(guān)鍵要素并沒發(fā)生本質(zhì)的變化，注意在特定時(shí)間范圍內(nèi)，如果剛才何總說(shuō)的這些智能制造，智能產(chǎn)品，智能裝備引進(jìn)這個(gè)行業(yè)，那個(gè)時(shí)候沖擊和變化就是不可逆的。所以這一段時(shí)間可逆雖然不會(huì)回到過(guò)去最好的時(shí)候，離最好的時(shí)候還是會(huì)距離，但是還是有一定恢復(fù)，如果產(chǎn)業(yè)受到這種類型的沖擊，企業(yè)決策者第一個(gè)考慮的問題就是你需要跟在有限需求上跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格，拼質(zhì)量，拼資金，你能不能拼過(guò)他們。你要能拼過(guò)他們就能夠渡過(guò)這段艱苦的階段。但是你斗不過(guò)那么的話也需要早做考慮。那么這是面對(duì)這種沖擊的時(shí)候一個(gè)基本看好的關(guān)鍵要素。當(dāng)然在能夠保障基本看好情況下你還是需要在產(chǎn)品在商業(yè)模式方面進(jìn)行創(chuàng)新。尋求可能性新的市場(chǎng)，然后能夠更好適應(yīng)變化。如果你還能做到這一點(diǎn)還有余力的情況下一定要考慮怎么更有效挖掘自身的優(yōu)勢(shì)資源，然后跟未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等等這些方面相融合，在商業(yè)模式方面進(jìn)行創(chuàng)新。比如現(xiàn)在制造企業(yè)一個(gè)非常重要的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型是什么?從產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)到系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商，從單純的產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)到以技術(shù)和產(chǎn)品、服務(wù)支撐解決方案，以解決方案帶動(dòng)產(chǎn)品和技術(shù)，在橫向上整合資源，在縱向上產(chǎn)業(yè)鏈條向前延伸。還有如果你遇到這個(gè)沖擊是一個(gè)可逆性的沖擊，你還有很大的資源，你也許會(huì)有逆周期轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。在現(xiàn)在行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，絕大多數(shù)資產(chǎn)價(jià)值被嚴(yán)重的低估，這種情況下也許可以如果你有足夠的資金資源，參與一下混合制改造，現(xiàn)在很多大型國(guó)企有不少企業(yè)資金鏈緊，這種情況下如果在這樣一個(gè)低迷的狀態(tài)把它的資產(chǎn)拿過(guò)來(lái)，然后在這個(gè)基礎(chǔ)之上你再進(jìn)行新的創(chuàng)新。那么也許會(huì)有這樣的機(jī)會(huì)。這就說(shuō)當(dāng)我們面臨沖擊是可逆變化的時(shí)候，我們可能應(yīng)對(duì)這種沖擊基本的方法。但是在今天這個(gè)時(shí)代我們面臨更多的沖擊是來(lái)自于顛覆性創(chuàng)新的沖擊，來(lái)自顛覆性創(chuàng)新這種沖擊和挑戰(zhàn)，我們?cè)撟鍪裁催x擇，我們?cè)撟鍪裁礃拥姆从?。什么樣的?chuàng)新是顛覆性創(chuàng)新，那我給大家舉一個(gè)最直觀的例子，比如說(shuō)我的策略是樂視在這里的時(shí)候，我講小米，小米在這里的時(shí)候我講樂視，我們?cè)谥v樂視之前我想跟大家較量一下傳統(tǒng)的電視產(chǎn)業(yè)鏈和電視制造企業(yè)的價(jià)值鏈基本狀況是什么，傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)鏈這是大家都熟悉，電視制造業(yè)是硬件供應(yīng)商，把電視賣給家庭和其他個(gè)人消費(fèi)者之后，海量家庭和個(gè)人消費(fèi)者通過(guò)電視臺(tái)跟下游的影視內(nèi)容提供商進(jìn)行互動(dòng)，當(dāng)然電視臺(tái)自己也做各種各樣的內(nèi)容生產(chǎn)，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中電視臺(tái)掌控跟海量家庭客戶和海量的內(nèi)容提供商之間進(jìn)行溝通和互動(dòng)的這樣一個(gè)橋梁。所以的話它在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中擁有的話語(yǔ)權(quán)最多的，同時(shí)能控制家庭和內(nèi)容提供商互動(dòng)，能把各種各樣想通過(guò)這個(gè)平臺(tái)做產(chǎn)品信息發(fā)布，做廣告這些企業(yè)和廣告服務(wù)商整合到這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行互動(dòng)，并且在這個(gè)過(guò)程中它獲得最高價(jià)值。大家看這個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條非常長(zhǎng)，但是是一個(gè)縱向的過(guò)程，我們?cè)偕钊氲诫娨曋圃鞓I(yè)內(nèi)部，我們?cè)賮?lái)看電視產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)，當(dāng)然在這之前我要開發(fā)設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品之前，他們會(huì)做基本的市場(chǎng)調(diào)研了解客戶，然后做產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完了之后向上游的原材料零配件供應(yīng)商采購(gòu)，采購(gòu)?fù)炅酥圃?，制造完了通過(guò)代理商零售商來(lái)加以銷售，銷售完之后還需要有時(shí)候需要一些服務(wù)，這是價(jià)值鏈也是一個(gè)線性的，縱向的，垂直的這樣一個(gè)過(guò)程，這是傳統(tǒng)電視業(yè)的價(jià)值鏈。

　　
現(xiàn)在大家再來(lái)看樂視，樂視它把整個(gè)電視產(chǎn)業(yè)的縱向價(jià)值鏈加以壓縮，壓縮到什么呢?它自己公司內(nèi)部構(gòu)建了這樣一個(gè)小的生態(tài)體系，它自己做三大平臺(tái)性產(chǎn)品，兩大平臺(tái)性產(chǎn)品，一個(gè)是電視，一個(gè)是手機(jī)，但是它還利用PC平臺(tái)，然后它們自己特別大家注意樂視的電視和手機(jī)和傳統(tǒng)TCL電視不是一個(gè)概念，它是一個(gè)家庭和內(nèi)容提供商在樂視最新技術(shù)服務(wù)和支撐下來(lái)進(jìn)行交流和互動(dòng)的平臺(tái)。然后的話它同時(shí)自己做內(nèi)容做的樂視影業(yè)，它更多的從各種各樣電視臺(tái)，各種各樣影視公司等等這些方面來(lái)獲得海量的內(nèi)容，它自身做了一個(gè)相互支撐的生態(tài)體系。然后它直接讓家庭消費(fèi)者和內(nèi)容供應(yīng)商之間進(jìn)行互動(dòng)。大家注意，這中間它控制了消費(fèi)者、家庭和內(nèi)容供應(yīng)商的互動(dòng)，它知道它的這些電視、手機(jī)就是為智能電視智能手機(jī)，它知道你每一天什么時(shí)間看電視，你看什么樣的電視，它知道你喜歡什么節(jié)目，你不喜歡什么節(jié)目他知道什么樣的人喜歡什么節(jié)目，他了解你在娛樂其他方方面面的東西，它可以更有效的控制家庭和它自身的內(nèi)容生產(chǎn)之間的互動(dòng)，更有效的控制家庭跟內(nèi)容供應(yīng)商之間的互動(dòng)。它能夠掌握這個(gè)互動(dòng)，它就更有效的從各種企業(yè)里邊給你進(jìn)行更精準(zhǔn)的，更定向的產(chǎn)品宣傳，廣告投放，他們就會(huì)給你做更多的這中間的想象力是無(wú)限的，剛才何總跟大家講大數(shù)據(jù)，它利用這個(gè)平臺(tái)掌握了消費(fèi)者數(shù)據(jù)，它用這個(gè)平臺(tái)還掌握其他這些利益相關(guān)者的數(shù)據(jù)。它會(huì)在這里邊未來(lái)在商業(yè)模式創(chuàng)新方面，我的想象力是很差的，我想象不出太高太遠(yuǎn)，還有它在縱向價(jià)值電視制造，它自己生產(chǎn)電視，自己生產(chǎn)手機(jī)，它的電視制造和生產(chǎn)的價(jià)值鏈，它跟傳統(tǒng)的這個(gè)價(jià)值鏈縱向的垂直的價(jià)值鏈完全不一樣。它電視生產(chǎn)這個(gè)價(jià)值鏈它是怎么做，這個(gè)是應(yīng)該大家很多人都很熟悉，它先在網(wǎng)上平臺(tái)聚集了一大批的粉絲，它先向這些粉絲上拋出一個(gè)概念設(shè)計(jì)。我想要做一個(gè)什么什么樣的超級(jí)電視，然后跟消費(fèi)者互動(dòng)，讓這些粉絲拍磚頭，然后對(duì)產(chǎn)品優(yōu)劣各個(gè)方面提出各種各樣的改進(jìn)建議，然后他們?cè)谶@個(gè)基礎(chǔ)上優(yōu)化改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)基本定型之后，他們?cè)偻ㄟ^(guò)互聯(lián)網(wǎng)和其他渠道向消費(fèi)者下訂單，比如明年五一我要推動(dòng)電視具有什么什么功能，你們所喜歡的什么功能和特點(diǎn)，我在五一預(yù)定五萬(wàn)臺(tái)，然后的話搞這種饑餓營(yíng)銷，不斷這些宣傳，可能一下訂出十萬(wàn)臺(tái)，也許訂到二十萬(wàn)臺(tái)，拿到訂購(gòu)向OEM供應(yīng)商下訂單，把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)配送到消費(fèi)者手中，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，品牌的塑造、產(chǎn)品營(yíng)銷是并行的過(guò)程，從理想化一點(diǎn)角度上說(shuō)它也許可以看到零庫(kù)存，我們做企業(yè)的你們都知道多一件庫(kù)存沒銷售出去對(duì)你成本利潤(rùn)會(huì)產(chǎn)生什么影響，你們清庫(kù)存的時(shí)候在整個(gè)銷售代理商和零售商庫(kù)存的時(shí)候你們有多痛苦。但是它這個(gè)痛苦比你們小，所以它的價(jià)格就可以做得很低很低，它的價(jià)格可以是你的價(jià)格一半，所以在這種情況下大家再來(lái)比較這個(gè)，樂視動(dòng)了誰(shuí)的奶酪，樂視搶了誰(shuí)的飯碗，電視制造企業(yè)不可避免會(huì)受到?jīng)_擊，電視零售企業(yè)早就受到了沖擊，電視臺(tái)還有電視臺(tái)背后的大老板，中宣部也受到?jīng)_擊，而且他們受到?jīng)_擊是怎么最大的，這是在未來(lái)，所以它受到?jīng)_擊的時(shí)候它就可以請(qǐng)它的大老板出臺(tái)，這么多利益相關(guān)者可能會(huì)在未來(lái)或者已經(jīng)受到了沖擊和影響，轉(zhuǎn)型就是必須的。

　　
那么轉(zhuǎn)型往哪里轉(zhuǎn)，其實(shí)大家看這個(gè)樂視把電視業(yè)縱向產(chǎn)業(yè)鏈和電視制造的價(jià)值鏈從單純的信息過(guò)程變成一個(gè)交互的并行的同時(shí)進(jìn)行這樣一個(gè)過(guò)程之后的話，它重構(gòu)了電視制造企業(yè)成本結(jié)構(gòu)，它重構(gòu)這樣一個(gè)企業(yè)的收入來(lái)源，它的收入來(lái)源不是來(lái)自于產(chǎn)品制造，而是來(lái)自于內(nèi)容的提供和給其他內(nèi)容提供商提供信息支持和服務(wù)，以及它了解消費(fèi)者行為之后可以通過(guò)這個(gè)平臺(tái)來(lái)進(jìn)行各種各樣廣告和未來(lái)在自己經(jīng)營(yíng)什么東西的時(shí)候，就可以在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。所以的話它重構(gòu)了成本結(jié)構(gòu)，它重構(gòu)了企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和核心資源。它也重構(gòu)了企業(yè)的生態(tài)。所以在這樣一個(gè)情況下，面對(duì)顛覆者的顛覆，來(lái)自顛覆者的威脅，我們?cè)瓉?lái)可能受到?jīng)_擊和挑戰(zhàn)的這些企業(yè)你做什么反應(yīng)，可能受到?jīng)_擊和挑戰(zhàn)這些企業(yè)最本能最直接的反應(yīng)是什么，全面轉(zhuǎn)型受到模仿顛覆者的商業(yè)模式，最后超越顛覆者的商業(yè)模式，最后超越它，把今天的顛覆者變成明天的被顛覆者，這是我們絕大多數(shù)企業(yè)最本能的最直接的反應(yīng)，或者你今天至少可能顛覆，那我就先顛覆你，或者我積累起來(lái)我能力之后我就顛覆你。但是如果你跟這些放棄自我，簡(jiǎn)單模仿顛覆者的商業(yè)模式，你們公司過(guò)去成功的歷史引以為自豪的文化、品牌、聲譽(yù)，強(qiáng)大的組織結(jié)構(gòu)和組織流程，研發(fā)團(tuán)隊(duì)、渠道、銷售隊(duì)伍等等，他們會(huì)做出什么樣的反應(yīng)，他們是你轉(zhuǎn)型的推動(dòng)力量，支持力量，還是會(huì)發(fā)揮其他的作用。

　　
我們過(guò)去成功以及成功所賴以支持的資源，他們是我們的優(yōu)勢(shì)還是我們的負(fù)擔(dān)，這是決策者需要做出判斷的。我們?cè)谘芯慨?dāng)一個(gè)企業(yè)面對(duì)顛覆性創(chuàng)新，應(yīng)該做出什么反應(yīng)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)最好最好的一個(gè)研究的對(duì)象是誰(shuí)呢?所以我們通過(guò)各種途徑來(lái)收集資料，我們來(lái)研究一下柯達(dá)面對(duì)沖擊它的反應(yīng)是什么，富士面對(duì)沖擊是什么反應(yīng)?？逻_(dá)從傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到數(shù)碼領(lǐng)域，屬于對(duì)公司內(nèi)部資源進(jìn)行調(diào)配，進(jìn)行大量并購(gòu)，然后向這方面轉(zhuǎn)型，同時(shí)它把他們?cè)卺t(yī)療這個(gè)領(lǐng)域里，比如醫(yī)療影像業(yè)務(wù)出售，把資源集中到數(shù)碼印刷業(yè)務(wù)，你們到互聯(lián)網(wǎng)一搜索所有專家評(píng)價(jià)的對(duì)他們?yōu)槭裁雌飘a(chǎn)評(píng)價(jià)的結(jié)論都是一致的，柯達(dá)面對(duì)洶涌而來(lái)的數(shù)碼技術(shù)大潮反應(yīng)慢，背后隱含的意思是要早點(diǎn)做出轉(zhuǎn)型，反應(yīng)更快一點(diǎn)它能活到今天嗎?感光材料面向終端消費(fèi)者業(yè)務(wù)為主，技術(shù)進(jìn)步相對(duì)緩慢，產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵在什么，產(chǎn)品質(zhì)量為基礎(chǔ)，全球范圍內(nèi)品牌塑造，和全球范圍內(nèi)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高度壟斷，這是一個(gè)什么樣的行業(yè)。全世界少數(shù)幾個(gè)中老年人在那跑馬拉松，數(shù)碼成像技術(shù)是什么概念，技術(shù)進(jìn)步極快，產(chǎn)品生命周期極短，進(jìn)入壁壘相對(duì)低，競(jìng)爭(zhēng)激烈快，全世界百米冠軍，很多很多百米冠軍在做百米競(jìng)賽是不是，兩個(gè)老人馬拉松比賽的選手去參加百米競(jìng)賽，他能跑到今天嗎，即便它可以打敗佳能，它能打過(guò)今天的蘋果嗎?我們?cè)賮?lái)看另一家企業(yè)富士，富士和柯達(dá)在傳統(tǒng)膠片產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)幾十年，恩恩怨怨幾十年，大家注意這個(gè)時(shí)間柯達(dá)2003年就宣布產(chǎn)業(yè)全面轉(zhuǎn)型，而富士是2004年的時(shí)候才開始正式宣布它不叫轉(zhuǎn)型，它叫“二次創(chuàng)業(yè)”。但是他們看它怎么轉(zhuǎn)型，從膠片領(lǐng)域核心技術(shù)，光學(xué)技術(shù)、成像技術(shù)為技術(shù)，延伸到光學(xué)醫(yī)療設(shè)備與材料這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它以感光材料技術(shù)中最基礎(chǔ)的也是最重要的涂層技術(shù)、成膜技術(shù)、微粒技術(shù)延伸到光學(xué)薄膜材料等。它從抗氧化技術(shù)，大家知道膠片抗氧化能力很弱放一段時(shí)間就發(fā)黃了，另外大家知道做膠片膠原蛋白技術(shù)提煉非常重要，它以這個(gè)為基礎(chǔ)延伸到高端化妝品領(lǐng)域，富士的今天銷售收入顯著穩(wěn)健的增長(zhǎng)利潤(rùn)穩(wěn)健的增長(zhǎng)，他們大家看這兩個(gè)轉(zhuǎn)型路徑有什么不同，這兩個(gè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略有什么不同，柯達(dá)是什么?放棄做，全面轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型到顛覆者那個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，既然你可能顛覆，我尋求有機(jī)會(huì)顛覆掉你，它選擇這樣一個(gè)道路，死掉了。我們?cè)賮?lái)比較一下富士的轉(zhuǎn)型跟柯達(dá)的轉(zhuǎn)型有什么不一樣?富士是什么?更進(jìn)一步有效的挖掘它在傳統(tǒng)感光材料領(lǐng)域里邊的核心資源和能力，然后把這些核心資源和能力進(jìn)行再開發(fā)再利用，延展到什么未來(lái)市場(chǎng)需求具有廣闊前景的這樣一些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而柯達(dá)是什么?完全拋棄了，所以面對(duì)顛覆性創(chuàng)新的沖擊，在位者該做出什么反應(yīng)，我們給大家的建議是什么?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于自身優(yōu)勢(shì)資源與未來(lái)市場(chǎng)需求的有效匹配和契合。作為一個(gè)轉(zhuǎn)型的決策者，你每天，你每時(shí)每刻你都需要不斷的問自己，我們企業(yè)過(guò)去和現(xiàn)在擁有的核心資源和能力到底是什么?這些資源和能力可以延伸，可以再開發(fā)再利用的方向和領(lǐng)域到底有哪些?還有這些可能的方向和領(lǐng)域，業(yè)務(wù)吸引力到底有多大?比如說(shuō)特別關(guān)鍵的是這個(gè)市場(chǎng)未來(lái)有多大的成長(zhǎng)空間，有多快的成長(zhǎng)速度，市場(chǎng)現(xiàn)在規(guī)模你要關(guān)注，但是你更要關(guān)注的是這個(gè)市場(chǎng)未來(lái)有多大的成長(zhǎng)空間有多快的成長(zhǎng)速度，還有這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度有多高，這個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)空間有多大，這個(gè)行業(yè)還有哪些不可控因素，可能帶來(lái)有哪些其他的風(fēng)險(xiǎn)。再提供一下在我現(xiàn)有擁有的能力、未來(lái)可以延展的這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域、公司現(xiàn)在的能力具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎，我還需要跟外部的資源和能力相融合相結(jié)合嗎，把這些事情想清楚，未來(lái)可能的轉(zhuǎn)型方向和路徑應(yīng)該可以想清楚。如果到這個(gè)時(shí)候你還想不清楚的話，我給你的建議就是保持資源的流動(dòng)性，不要過(guò)早的把資源承諾于一個(gè)未知的受情緒沖動(dòng)支配這樣一個(gè)行業(yè)。好像我的時(shí)間到了，謝謝大家，謝謝。

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