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什么是從1到N？

先搞清楚這個(gè)概念，我們從比較從0到1的邏輯開始。0-1的成長邏輯是“從無到有”，主導(dǎo)思想是探索，主要內(nèi)容包括創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型和變革等，這是一種求變的思維。1-N的成長邏輯是“從少到多”、“從小到大”，主要內(nèi)容包括改良、改進(jìn)和勞動(dòng)追加等，主導(dǎo)思想是利用，這是一種求穩(wěn)的思維。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從0到1的發(fā)展必須實(shí)現(xiàn)跨越，有質(zhì)的蛻變，這個(gè)過程比較艱難，不是每一家企業(yè)都能做到的，絕大多數(shù)企業(yè)都是沿著從1到N的節(jié)奏“頤養(yǎng)天年”。表面上看，從1到N的發(fā)展很簡單，其實(shí)不然。吉姆.柯林斯（Jim Collins）在《從優(yōu)秀到卓越》這本書里說過這樣一句話，“因?yàn)閮?yōu)秀，所以難以卓越”。很多人不理解這句話的涵義，認(rèn)為這只是一個(gè)文字游戲，其實(shí)這句話道出了很多處在從1到N發(fā)展過程中的企業(yè)的“發(fā)展悖論”---企業(yè)越大越脆弱，原因就是因?yàn)閺?到N的企業(yè)很容易掉入“優(yōu)秀陷阱”。在講清楚這個(gè)問題之前，我們先看看企業(yè)發(fā)展可能經(jīng)歷的過程。

從1到N的五個(gè)階段

根據(jù)鄧寧-克魯格效應(yīng)（Dunning-Kruger Effect），我把從1到N的企業(yè)發(fā)展過程歸納為五個(gè)階段：蹣跚之旅、愚昧之巔、絕望之谷，開悟之坡、璀璨之境。“蹣跚之旅”一般發(fā)生在創(chuàng)業(yè)期，知道自己不知道，因此學(xué)習(xí)熱情往往很高。這個(gè)階段并不可怕，可怕的是隨著知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及成功案例的增加，一些企業(yè)開始自我崇拜，不知道自己不知道，此時(shí)企業(yè)步入“愚昧之巔”。步入“愚昧之巔”的企業(yè)有幾個(gè)特點(diǎn)：一是過度自信，所謂無知者無畏；二是學(xué)習(xí)中斷，好為人師；三是師心自任，沖突不斷。這幾個(gè)特點(diǎn)使得企業(yè)發(fā)展可能遭受“碰壁”，而且很可能以相同的方式連續(xù)碰壁。無數(shù)次碰壁之后的企業(yè)又可能跌入“絕望之谷”，不知道自己知道，開始對(duì)自己失去信心，對(duì)前途迷茫，感慨“陌上樓頭，都向塵中老”。但是“絕望之谷”并非企業(yè)終點(diǎn)，一旦企業(yè)重獲信心，知道自己知道，將邁入“開悟之坡”。這個(gè)階段的企業(yè)就像鳳凰涅槃，浴火重生。經(jīng)歷這個(gè)階段的企業(yè)將直達(dá)“璀璨之境”，成為卓越型企業(yè)。此時(shí)的它們會(huì)內(nèi)化大量隱性知識(shí)，甚至不知道自己知道，就像獨(dú)孤求敗一樣，刀不出鞘卻能決勝千軍萬馬。

從1到N的企業(yè)發(fā)展因?yàn)椤跋鄬?duì)

優(yōu)秀”而不得不經(jīng)歷甚至可能直

接停留在“愚昧之巔”上直至跌

入“絕望之谷”。

與從0到1的企業(yè)實(shí)現(xiàn)直接跨越不同，從1到N的企業(yè)發(fā)展因?yàn)椤跋鄬?duì)優(yōu)秀”而不得不經(jīng)歷甚至可能直接停留在“愚昧之巔”上直至跌入“絕望之谷”。為什么？

第一個(gè)原因是組織慣性。一旦企業(yè)獲得了一定的經(jīng)驗(yàn)和成就，企業(yè)很可能沿著這個(gè)路徑一直走下去，因?yàn)閷?duì)大多數(shù)企業(yè)而言，堅(jiān)持成功路徑是自然選擇，但是他們卻忘了，一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)如果遭遇到變化的環(huán)境，結(jié)果注定是失敗，這就是伊卡盧斯難題，也叫做成功悖論。所以美國管理學(xué)界流行著這樣一句話，“要搞垮一家企業(yè)很容易，只要向那里派遣一位有40年管理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了”。非常形象。

第二個(gè)原因是帕金森效應(yīng)。帕金森效應(yīng)是指企業(yè)在發(fā)展過程中由于不斷擴(kuò)充人手和擴(kuò)張業(yè)務(wù)而使機(jī)構(gòu)變得迅速臃腫的一種不合理現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，每一個(gè)部門特別是優(yōu)秀部門都會(huì)把擴(kuò)張作為重要任務(wù)，從而彰顯自己的權(quán)利和控制力。但是帕金森效應(yīng)對(duì)效率的負(fù)面影響是巨大的，直接拉大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深入一線的距離，導(dǎo)致官僚主義。

第三個(gè)原因是改變現(xiàn)狀的動(dòng)力減弱。進(jìn)入“優(yōu)秀”狀態(tài)的企業(yè)會(huì)滿足，追求成長的熱情會(huì)減退，同時(shí)因?yàn)橐呀?jīng)占有了一些東西比如利益等，讓他們放棄現(xiàn)狀會(huì)變得非常困難，比如克萊頓·M·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）曾經(jīng)做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，突破性創(chuàng)新很少發(fā)生在行業(yè)的前三名身上，因?yàn)楦淖儸F(xiàn)狀的前提是放棄既得利益，這并不是隨便一家企業(yè)都可以做到的。舉個(gè)例子，日本柯達(dá)公司1975年最先發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但是卻束之高閣，原因是一旦推出數(shù)碼相機(jī)，自己已經(jīng)占有的全球接近90%的膠卷市場全部變成沉沒成本，權(quán)衡再三不能壯士斷腕，最終在競爭對(duì)手推出數(shù)碼相機(jī)之后直接破產(chǎn)倒閉。所以當(dāng)企業(yè)強(qiáng)大到?jīng)]有人能夠打敗你的時(shí)候，別人為了活下去，就會(huì)想方設(shè)法改變游戲規(guī)則，最終讓你的核心能力變成核心剛性。以上就是“優(yōu)秀陷阱”產(chǎn)生的基本邏輯。

如何突破“愚昧之巔”和跨越“絕

望之谷”？

那怎么來規(guī)避這種現(xiàn)象？這里提幾點(diǎn)建議。

第一、對(duì)于處在從1到N發(fā)展期的企業(yè)，依舊要保持從0到1的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，要有二次三次甚至N次創(chuàng)業(yè)計(jì)劃/準(zhǔn)備，不能覺得差不多了就開始“老牛走老路”，按部就班。

第二、從1到N的企業(yè)不能排斥0-1的發(fā)展邏輯；相反，它應(yīng)該是0-1和1-N兩種發(fā)展邏輯兼收并蓄，既要“求穩(wěn)”又要“求變”，這是一種悖論思想。首先是“求穩(wěn)”。1-N的企業(yè)不像0-1的企業(yè)，0-1的企業(yè)需要玩命，不玩命就會(huì)死，因此主旋律是“變”。但1-N的企業(yè)已經(jīng)有了一定規(guī)模，是需要承擔(dān)一定的企業(yè)社會(huì)責(zé)任的，不能再是拼命三郎，畢竟有那么多員工等著吃飯，因此“穩(wěn)”是第一需要。但是“穩(wěn)”并不能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，即使企業(yè)已經(jīng)成長到足夠大和足夠強(qiáng)。前面提到，強(qiáng)大的企業(yè)核心能力一旦無法適應(yīng)變化將變成阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的核心剛性，因此1-N的企業(yè)同時(shí)要求“求變”，而且必須是0-1的變化比如說突破性創(chuàng)新等，1-N的變化比如說漸進(jìn)性創(chuàng)新等是不足以改變核心剛性的。但這是一道難題，因?yàn)橥黄菩詣?chuàng)新的平均周期是9年，失敗率高達(dá)90%，這意味著處于1-N發(fā)展期的企業(yè)整體導(dǎo)入突破性創(chuàng)新可能使“求穩(wěn)”企業(yè)變成“找死”企業(yè)。

怎么辦？這里推薦一種雙元制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式。雙元制組織結(jié)構(gòu)由高度差異化但又松散整合的部門/分公司/研究院/…組成，其中的主體部分致力于穩(wěn)步推進(jìn)，主要從事開發(fā)性質(zhì)的漸進(jìn)性創(chuàng)新活動(dòng)，其特點(diǎn)是規(guī)模大而且集中，流程緊湊，文化相對(duì)保守；而另一些或一個(gè)部門/分公司/研究院/…則致力于變革，主要從事探索性質(zhì)的突破性創(chuàng)新活動(dòng)，其特點(diǎn)是規(guī)模小而且分散，流程松散，文化相對(duì)自由。由于從事突破性創(chuàng)新活動(dòng)的部門/分公司/研究院/…被“隔離運(yùn)行”，其投入均控制在企業(yè)可接受的安全邊界之內(nèi)，即使失敗也不會(huì)對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)營造成影響，但是一旦研發(fā)成功，則可整體導(dǎo)入企業(yè)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)0-1的蛻變。這方面的典型例子就是2010年微信的開發(fā)。當(dāng)時(shí)微信項(xiàng)目由三個(gè)團(tuán)隊(duì)在廣州隔離式獨(dú)立研發(fā)，最后張小龍團(tuán)隊(duì)勝出，產(chǎn)品即直接導(dǎo)入騰訊?？梢?，處在1-N期的企業(yè)并不是排斥0-1的發(fā)展邏輯的；恰恰相反，沒有“求變”思維的企業(yè)不可能持久地“求穩(wěn)”。

第三、做好定位，到底是賺錢還是做事業(yè)？這并不是“端”或者什么“凡爾賽”，而是切切實(shí)實(shí)的樸實(shí)工作。丹尼爾.卡尼曼（Daniel Kahneman）在前景理論中指出，人在利得的情境下傾向于保守而在損失的情境下傾向于冒險(xiǎn)。如果只以賺錢為目的，處于1-N期的企業(yè)明顯處在利得情境，這一點(diǎn)和0-1期的企業(yè)完全不同，因此會(huì)保守，小富即安，結(jié)果反而是“富不過三代”，因?yàn)椴灰酝黄谱兊罏榉较颍貧w定律就會(huì)發(fā)生作用。但是，如果以做事業(yè)為目的，因?yàn)槭聵I(yè)只有更高更強(qiáng)，則企業(yè)永遠(yuǎn)處于損失情境，根據(jù)丹尼爾.卡尼曼的理論就會(huì)不斷地探索，去賭，去為了這個(gè)事業(yè)準(zhǔn)備放棄一切，而正是這種永遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，支撐了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，其背后的原理是，企業(yè)的求變行為正好與永遠(yuǎn)變化的環(huán)境相匹配。個(gè)人觀點(diǎn)：對(duì)企業(yè)家而言，某種程度上風(fēng)險(xiǎn)偏好不是提高而是降低了企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。

第四、隨時(shí)踏上“開悟之坡”，突破“愚昧之巔”，擺脫“絕望之谷”，敢為人先登頂“璀璨之境”。這里有幾點(diǎn)說明，一是處于1-N期的企業(yè)特別是1-N期優(yōu)秀企業(yè)大概率會(huì)進(jìn)入“愚昧之巔”，但這并不可怕，開悟是關(guān)鍵破解之道；二是中國不缺優(yōu)秀企業(yè)，中國最缺的是卓越型企業(yè)；三是做卓越型企業(yè)，從0到N比從1到N路徑更短。

來源：EMBA教育中心

封面圖、編輯：龔艷麗

審核：戴鑫、方權(quán)澤