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華科EMBA思享薈|組織內(nèi)競合的形成原因及管理策略

華中科技大學(xué)管理學(xué)院
2022-03-10 15:19 瀏覽量: 3524
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華科EMBA思享薈|組織內(nèi)競合的形成原因及管理策略

1. 什么是組織內(nèi)競合

所謂競合是指主體之間同時存在競爭和合作的關(guān)系。該詞最先由Novell公司的創(chuàng)始人RAY NOORDA提出,主要是描述一些競爭企業(yè)之間通過建立合作關(guān)系來共同追求利益結(jié)果。BRANDENBURGER等在其著作《競合》一書中,正式將競合作為一個學(xué)術(shù)概念引入到科學(xué)研究者的視線之中。在此之后,管理學(xué)領(lǐng)域中有關(guān)競合的研究逐年增多。這其實(shí)與企業(yè)的實(shí)際是相符的。這是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中超過50%的企業(yè)合作發(fā)生在競爭對手之間。競合可以很好地融合競爭和合作中的優(yōu)點(diǎn),規(guī)避它們各自的缺點(diǎn)。例如,一些重點(diǎn)研發(fā)項(xiàng)目的成本往往會遠(yuǎn)超過單個公司所能承受的范圍,因此,有著類似需求的企業(yè)可能會讓它們的研發(fā)部門一起合作,共擔(dān)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)以及共享研發(fā)成果。競爭的企業(yè)之間還有可能共同聯(lián)合起來抵抗那些更為強(qiáng)大的競爭對手。例如,美國半導(dǎo)體生產(chǎn)商之間成立合作關(guān)系以應(yīng)對來自日本半導(dǎo)體生產(chǎn)商的競爭,便是一個典型案例。

2. 組織內(nèi)競合形成原因

盡管競合這一概念起初是探討企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系而產(chǎn)生的,但不少學(xué)者都指出,在組織內(nèi)部也會存在競合。企業(yè)內(nèi)的部門、團(tuán)隊(duì)或個體之間必須合作起來去完成整個企業(yè)的目標(biāo);同時,它們之間也常常產(chǎn)生競爭。例如,部門之間會為了爭取自身最大的利益(如獲取企業(yè)內(nèi)的稀缺資源和高層管理者的注意)而去與其他部門惡性競爭。目前,大型的跨國企業(yè)對于組織內(nèi)部子公司或者部門之間競合的依賴程度也正在逐漸增加。企業(yè)的目標(biāo)是整合不同部門之間的資源與優(yōu)勢以不斷提升其在市場競爭中的優(yōu)勢,因此,對于組織內(nèi)部的部門和員工而言,其有著天生的合作需求。一般而言,企業(yè)的員工會服從組織統(tǒng)一安排的戰(zhàn)略規(guī)劃以及職責(zé)安排,良好的企業(yè)戰(zhàn)略會促進(jìn)部門與部門之間,員工與員工之間進(jìn)行有效溝通與運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)企業(yè)想要避免冗余以及增大經(jīng)濟(jì)規(guī)模時,促進(jìn)部門之間相互合作又是十分必要的,但這些并不意味著企業(yè)會杜絕組織內(nèi)部的競爭。部門之間會形成競爭,一方面,可能是因?yàn)槠髽I(yè)的結(jié)構(gòu)制度所導(dǎo)致的;另一方面,還可能是因?yàn)椴块T對于利益的短期導(dǎo)向造成的。具體如下。

(1) 企業(yè)制度因素

組織內(nèi)部的競合往往帶有公司的強(qiáng)迫性。即企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)會有意在部門之間設(shè)立競爭性的目標(biāo),或者強(qiáng)制競爭的部門之間抽調(diào)成員組建一個項(xiàng)目研發(fā)合作團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新是驅(qū)動企業(yè)設(shè)立制度以產(chǎn)生競爭的一個重要因素。當(dāng)公司為了加快產(chǎn)品創(chuàng)新的進(jìn)程而推動部門之間創(chuàng)新的動力時,就可能會在制度上設(shè)立多個創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)并進(jìn)行相互競爭(如騰訊公司的微信團(tuán)隊(duì)和QQ團(tuán)隊(duì))。部門之間相互競爭,但同時共享組織的知識資源和財(cái)力支持,就可能因爭奪內(nèi)部的資源(如預(yù)算比例、高層關(guān)注等)或外部的市場競爭而形成短期的競爭驅(qū)動型目標(biāo)。這種部門之間的短期利益傾向與組織的長期利益導(dǎo)向共同作用而產(chǎn)生部門之間的競合。此外,企業(yè)對于團(tuán)隊(duì)的控制(如結(jié)果控制、過程控制和社會控制)也是影響團(tuán)隊(duì)競合的前因。

在團(tuán)隊(duì)層面,CZAKON 等基于大量問卷調(diào)查,開發(fā)了戰(zhàn)略理性和競合思維量表。他們發(fā)現(xiàn),管理者們?nèi)绻軌驕?zhǔn)確地識別對方合作的利益,并且有合作導(dǎo)向的思維、信任以及過往競合的經(jīng)驗(yàn),那么競合會更容易形成。LIU等的研究則發(fā)現(xiàn),團(tuán)隊(duì)的政治氛圍(個體為了獲取或保護(hù)自己的利益而向那些能夠提供獎勵的人施加社會影響)會對團(tuán)隊(duì)的合作和競爭產(chǎn)生不同影響,即中等程度的政治氛圍會帶來團(tuán)隊(duì)成員之間的競合。此外,團(tuán)隊(duì)的獎勵機(jī)制也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生競爭與合作行為的重要影響機(jī)制。合作型獎勵(獎勵是基于團(tuán)隊(duì)整體的績效而平均分配) 與競爭型獎勵(獎勵是基于個體的績效以及其相對于其他成員的競爭力)的不同比例分配會在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成不同程度的競合。GHOBAD 等基于社會互賴?yán)碚撎岢觯Y(jié)果、方法和邊界的相依性會影響團(tuán)隊(duì)間競合,他們的有關(guān)實(shí)證研究結(jié)果也表明邊界相依性顯著影響團(tuán)隊(duì)競合。

相較于組織間的競合,組織內(nèi)的競合在其形成因素上存在3點(diǎn)差異:

①企業(yè)之所以會跟競爭的企業(yè)合作是因?yàn)樗麄兛赡艽嬖诟鼜?qiáng)大的競爭對手、環(huán)境不確定性很高,以及產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短等外部壓力,因此,企業(yè)間的競合大多是一種迫于外界壓力的被動式競合,而企業(yè)內(nèi)的競合則更多是企業(yè)高層管理者主動引入的主動式競合。

②當(dāng)競爭企業(yè)之間彼此擁有與自身存在差異且互相補(bǔ)足性的資源(如知識)時,競合的戰(zhàn)略往往會被采納。在企業(yè)內(nèi)部,組織的資源通常是被共享的,資源的同質(zhì)性會隨著時間的增長而不斷提高。企業(yè)間的競合可能是謀求資源的差異性,而企業(yè)內(nèi)的競合則往往是謀求內(nèi)部績效動機(jī)的增長。

③信任是影響競合能夠有效建立的關(guān)鍵因素。組織間信任的建立往往更為困難,企業(yè)雙方需要?dú)v經(jīng)多方的商談以及保證才能逐步融合成競合關(guān)系,但企業(yè)內(nèi)的主體通常會因?yàn)楣餐慕M織認(rèn)同而比較容易地建立較高的信任,進(jìn)而導(dǎo)致競合的形成時間大大縮短。

3. 組織內(nèi)競合管理策略

競合會讓組織獲取更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模以及資源,但競合的矛盾本質(zhì)意味著組織一旦無法有效地處理這些矛盾壓力,則不僅不會帶來好的結(jié)果,還可能損害組織的績效與創(chuàng)新。一個能夠影響結(jié)果(使之產(chǎn)生積極結(jié)果或消極結(jié)果)的重要因素便是組織對于競合的管理,但目前這方面的研究尚不多見。從僅有的文獻(xiàn)來看,組織可以采取以下3種策略管理競合的矛盾。

隔離

由于競合的二元矛盾,個體可能無法化解這種沖突,因此,不少學(xué)者提出將競爭與合作隔離可能會有利于提高競合的有效性。例如,將部門通過市場或地理位置進(jìn)行隔離,中間再利用高層或部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理。通過建立正式的管理方式和營造非正式的氛圍,組織會讓競合部門之間的知識分享更為有效。例如,CHIAMBARETTO等的研究發(fā)現(xiàn),在企業(yè)內(nèi)部建立一個獨(dú)立的部門作為知識中間人,會有效緩解部門之間的競合壓力。這主要是在于知識中間人可以通過短時間的延遲信息來促進(jìn)焦點(diǎn)部門分享創(chuàng)新解決方案的意愿。

融合

鼓勵部門之間擁抱競爭,培養(yǎng)競合思維,內(nèi)化競合的矛盾本質(zhì)。當(dāng)個體對于競合中的競爭與合作不再采取“零和”態(tài)度,而是用一種融合的思維去看待二者時,個體就可能同時收獲競爭與合作的優(yōu)點(diǎn),達(dá)到比單純的競爭與合作所達(dá)不到的積極結(jié)果。TIPPMANN等提出部門的競合能力(動態(tài)地轉(zhuǎn)換競爭與合作)是同時進(jìn)行競爭與合作并帶來積極結(jié)果的關(guān)鍵,擁有較高的競合能力會讓部門在特定的情境下轉(zhuǎn)換自身的競合角色以采取更為合適的行為。

共同管理

隔離是從組織設(shè)計(jì)的角度來化解競合矛盾,融合是將重點(diǎn)聚焦于個體層面,而共同管理則是從部門或者團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā),讓組織通過特殊的部門或團(tuán)隊(duì)組建來管理競合矛盾。

上述3種方法都能夠在一定程度上緩和競合的矛盾,雖然一些學(xué)者推薦采用隔離的方法, 另一些學(xué)者則推薦采用融合的思維。LE ROY 等提出,這3種競合管理方法可以統(tǒng)一以實(shí)現(xiàn)最大的效果,即組織與組織之間形成一種隔離的方法,部門與部門之間則采用共同管理方式組建團(tuán)隊(duì),在員工層面則強(qiáng)調(diào)利用融合方法化解認(rèn)知上的矛盾。對于組織間的競合而言,組織在選擇競合對象時,應(yīng)考慮那些地理位置較遠(yuǎn)的企業(yè)以便達(dá)到隔離效果并提升競合績效。總體而言,與組織內(nèi)的競合管理相比,組織間的競合管理更加困難。這是因?yàn)榻M織間競合中的第三方中間人也可能存在的自身的戰(zhàn)略動機(jī),最終影響競合的效果。

文章來源 |節(jié)選自《組織內(nèi)競合的研究評述與未來展望》

(原刊登于華中科技大學(xué)管理學(xué)報(bào) 第16卷第8期)

劉智強(qiáng)

華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授

博士生導(dǎo)師 副院長

華中科技大學(xué)是2002年國務(wù)院學(xué)位辦首批獲準(zhǔn)開展EMBA教育的試點(diǎn)單位之一。華中科技大學(xué)EMBA項(xiàng)目始終秉承“明德厚學(xué),求是創(chuàng)新”的校訓(xùn),堅(jiān)持“突破認(rèn)知邊界,共享管理智慧,契配價(jià)值生態(tài),賦能社會發(fā)展”的項(xiàng)目使命,依托學(xué)校優(yōu)勢學(xué)科資源和雄厚的師資力量,不斷探索科技與商業(yè)融合,認(rèn)知與實(shí)踐結(jié)合的現(xiàn)代商學(xué)教育,形成了“科商融合,道器兼工,國際視野,新銳精神”的項(xiàng)目特色。

編輯:凌墨

(本文轉(zhuǎn)載自華中科技大學(xué)管理學(xué)院 ,如有侵權(quán)請電話聯(lián)系13810995524)

* 文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn),不代表MBAChina立場。采編部郵箱:news@mbachina.com,歡迎交流與合作。

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