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疫情后，流量不可避免地減少，到底應(yīng)該如何調(diào)度安排采購(gòu)和配送、向消費(fèi)者提供怎樣的產(chǎn)品和優(yōu)惠、以怎樣的方式觸達(dá)用戶(hù)、如何保證用戶(hù)持續(xù)的活躍，將開(kāi)始考驗(yàn)生鮮電商的數(shù)據(jù)分析和精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)能力。而相比之下，守衛(wèi)客單價(jià)才是當(dāng)前生鮮電商所需面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)，也是其生存和長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵。

01.一場(chǎng)不期而至的疫情徹底地改變了生鮮電商的發(fā)展軌跡。疫情前的許多年里，生鮮電商原本是飽受質(zhì)疑的領(lǐng)域之一。疫情之間，以盒馬和叮咚買(mǎi)菜等平臺(tái)為代表的生鮮電商一夜之間獲得巨大流量：居家隔離生活使得大大小小的家庭晝夜“搶菜”，疫情中的馬路上僅存生鮮電商的配送人員還在飛馳，盒馬租借西貝員工的故事一時(shí)傳為美談。然而隔離生活帶給生鮮電商帶來(lái)的幸福不止于流量暴增這么簡(jiǎn)單，更重要的是供應(yīng)鏈的變化、用戶(hù)習(xí)慣的快速培養(yǎng)和客單價(jià)的大幅提升。供應(yīng)鏈方面，生鮮產(chǎn)品的庫(kù)存成本過(guò)高，向供應(yīng)商訂貨的策略和向消費(fèi)者配送的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化要求更高，然而疫情期間的旺盛需求忽然使得來(lái)自消費(fèi)者一側(cè)的優(yōu)化壓力大大減弱——訂多少就能賣(mài)多少。用戶(hù)習(xí)慣的培養(yǎng)更是自不必說(shuō)——多少新用戶(hù)，特別是老年人，在半信半疑間開(kāi)啟了第一次手機(jī)買(mǎi)菜的經(jīng)歷。然而，更重要的是客單價(jià)的變化——疫情前一個(gè)人下班的一頓便飯和疫情期一家人關(guān)在家里吃三頓飯所對(duì)應(yīng)的蔬菜生鮮需求量是天壤之別。動(dòng)輒上百元的客單價(jià)意味著什么？意味著長(zhǎng)期被質(zhì)疑的生鮮電商真正實(shí)現(xiàn)了在大流量下的盈利——投資人和電商平臺(tái)多年來(lái)追求的最終目標(biāo)。生鮮配送的每單物流成本在6–10元，以行業(yè)毛利率30%而言，如果一個(gè)訂單不虧錢(qián)，需要客單價(jià)在33元左右。這也是為什么許多平臺(tái)將免運(yùn)費(fèi)的門(mén)檻設(shè)在30元左右的原因。而疫情期間普遍出現(xiàn)的上百元的客單價(jià)使得生鮮電商的創(chuàng)業(yè)者們真正品嘗到了夢(mèng)想成真的喜悅。

02.然而隨著疫情趨于平穩(wěn)，生鮮電商的大考也提前到來(lái)：一邊是線(xiàn)下的超市、賣(mài)場(chǎng)和便利店不但分流了用戶(hù)流量，客單價(jià)也隨之下降，另一邊是疫情期間新建立起來(lái)的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、配送體系、物流網(wǎng)點(diǎn)無(wú)法一夜歸零。生鮮電商走到了新的十字路口：流量和客單價(jià)，應(yīng)該先守衛(wèi)哪一個(gè)？首先，追求流量是生鮮電商的行業(yè)出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)。從亞馬遜到順豐、京東，投資人、電商和物流商們之所以前赴后繼，無(wú)非是源自生鮮產(chǎn)品本身的剛需屬性，而剛需恰恰意味著理論的流量足夠大——這也被疫情期間的流量激增所印證。雖然流量不可避免地面臨腰斬，但是疫情期間積累的用戶(hù)數(shù)據(jù)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)將成為保衛(wèi)流量的主要工具——既然已經(jīng)能夠充分了解到用戶(hù)的家庭生鮮需求特征，疫情后到底應(yīng)該如何調(diào)度安排采購(gòu)和配送，向消費(fèi)者提供怎樣的產(chǎn)品和優(yōu)惠，以怎樣的方式觸達(dá)用戶(hù)，如何保證用戶(hù)持續(xù)的活躍，將開(kāi)始考驗(yàn)生鮮電商的數(shù)據(jù)分析和精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)能力。然而，上述這些內(nèi)容對(duì)于電商行業(yè)已經(jīng)是老生常談了。相比之下，守衛(wèi)客單價(jià)才是當(dāng)前生鮮電商所需面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)，也是其生存和長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵——如果不能保證用戶(hù)繼續(xù)在每單花30元以上（如果人工成本更高，這個(gè)門(mén)檻也將更高），那么生鮮電商的生意將重新回到越做越虧的老路上。如果能夠讓消費(fèi)者放心地合并需求（比如將疫情期間的一天一次改為疫情后的一周一次）、購(gòu)買(mǎi)互補(bǔ)產(chǎn)品（例如搭配購(gòu)買(mǎi)庫(kù)存成本更低的非生鮮類(lèi)產(chǎn)品）、嘗試高毛利產(chǎn)品或者購(gòu)買(mǎi)大包裝產(chǎn)品（例如類(lèi)似Costco的做法），則生鮮電商的生意依然可以吸引足夠多的支持。然而，這也將真正考驗(yàn)生鮮電商對(duì)于消費(fèi)者的洞察能力和教育能力——這將是購(gòu)物習(xí)慣的重新培養(yǎng)。

伴隨著疫情消退，被推遲的高考也僅剩不足一月；而對(duì)于生鮮電商而言，疫情也帶來(lái)了一場(chǎng)未預(yù)料的大考——流量和客單價(jià)缺一不可，但又各自面臨挑戰(zhàn)。如何取舍，或是雙管齊下，疫情后的生鮮電商們，即將給出自己的答卷。

【教授簡(jiǎn)介】竇一凡，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院信息管理與信息系統(tǒng)系副教授，研究方向：電子商務(wù)、信息系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)、供應(yīng)鏈管理。