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【MBAChina中國(guó)網(wǎng)訊】

導(dǎo)讀：

即將上市的新書《極度成功》（The Culture Code）的作者對(duì)馬刺隊(duì)、皮克斯、海豹突擊隊(duì)、Zappos等成功組織做了大量研究，同時(shí)對(duì)比那些失敗的組織，提煉出了這些成功團(tuán)隊(duì)的文化密碼。這里給大家分享3個(gè)書中的小故事，enjoy：

來源| 行走的帆（ID：sailing-fan）

成功團(tuán)隊(duì)的文化密碼

《極度成功》 來源 | 行走的帆

No.1

NBA功勛教練的故事

NBA有一支常勝球隊(duì)圣安東尼奧馬刺隊(duì)，球隊(duì)教練叫波波維奇。有體育記者曾經(jīng)設(shè)計(jì)了一種算法，來計(jì)算自1979年以來，一名教練領(lǐng)導(dǎo)的球隊(duì)贏下了多少不是憑球員球技就可以獲勝的比賽，結(jié)果波波維奇排名第一。

噢，對(duì)了，今年的美國(guó)國(guó)家籃球隊(duì)教練也正是波波維奇。那么，波波維奇領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成功的秘密是什么？

故事發(fā)生在2013年6月，馬刺和另一支球隊(duì)共同進(jìn)入NBA總決賽，爭(zhēng)奪聯(lián)盟總冠軍。比賽采用七局四勝制。馬刺當(dāng)時(shí)已經(jīng)領(lǐng)先一場(chǎng)，再贏一場(chǎng)就將獲得他們的第5個(gè)NBA總冠軍頭銜。在本場(chǎng)比賽前，勢(shì)在必得的馬刺隊(duì)預(yù)訂了當(dāng)?shù)匾粋€(gè)著名飯店，準(zhǔn)備賽后大肆慶祝奪冠。

比賽中，當(dāng)離結(jié)束還有28.2秒時(shí)，馬刺隊(duì)依然以94:89領(lǐng)先，就在所有人認(rèn)為冠軍非馬刺莫屬的情況下，對(duì)手實(shí)現(xiàn)了奇跡般的逆轉(zhuǎn)，最后通過打加時(shí)賽以103:100贏得了比賽。馬刺原以為十拿九穩(wěn)的勝利成為了NBA歷史上最悲催的失敗。

這個(gè)結(jié)果讓所有人一片悲傷，大家很自然的想法是取消原定的慶祝聚會(huì)。此時(shí)此刻，如果你是球隊(duì)的教練，你會(huì)怎么做呢？

我們來看看波波維奇的做法：他讓每一個(gè)人按原計(jì)劃去飯店。自己和助理不但提前到達(dá)，還親自替球員點(diǎn)好了他們喜歡的紅酒和美食。然后，他來到大門口，熱烈擁抱地每一位進(jìn)來的球員，并在席間和他們每一個(gè)人親切地交談。

在那個(gè)晚上，馬刺的每個(gè)人都忘記了失敗，大家開始打破沉默，重新實(shí)現(xiàn)了彼此聯(lián)結(jié)，又成為了一支團(tuán)結(jié)拼搏的球隊(duì)。

一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，一定是擅于凝聚團(tuán)隊(duì)的人，特別是在團(tuán)隊(duì)遭遇失敗和挫折的時(shí)候。

photo from pexels

No.2

復(fù)盤的力量

復(fù)盤這個(gè)概念最早來自美軍的一個(gè)決策工具-行動(dòng)后回顧（AAR - After Action Review）。復(fù)盤不是單純的事后總結(jié)，而是要最大限度挖掘事情真相，以便更好指導(dǎo)人們下一步的行動(dòng)。

美軍為行動(dòng)后回顧設(shè)立的原則：建立一種可以應(yīng)用到未來任務(wù)的共享思維模式。

當(dāng)人們可以自由自在地聚在一起分享自己的經(jīng)歷和錯(cuò)誤，他們就可以影響到他人，還能創(chuàng)造出一種讓每個(gè)人一起共同工作、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大潛力的群體意識(shí)。

美軍實(shí)施突襲擊斃本拉登的行動(dòng)之前，在本土建立了模擬本拉登藏身之處的營(yíng)地，然后讓海豹突擊隊(duì)員們反復(fù)演練突擊的場(chǎng)景。每一次演練過后，隊(duì)員們就會(huì)聚在一起復(fù)盤，反復(fù)討論，搞清楚剛才哪里出了問題，下一次可以如何做到更好。

2011年5月11日，海豹突擊隊(duì)長(zhǎng)途奔襲，從阿富汗飛到巴基斯坦境內(nèi)抓捕本拉登。行動(dòng)一開始還比較順利，但是在一架突擊直升機(jī)在接近目的地時(shí)發(fā)生了意外，飛機(jī)因側(cè)翻而損毀。盡管出現(xiàn)了意外，但突擊隊(duì)員依然有條不紊地按照原計(jì)劃迅速、順利完成了任務(wù)。

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為什么在發(fā)生這么嚴(yán)重意外的情況下，大家依然可以不受干擾地將計(jì)劃實(shí)施得這么漂亮？原因就在于平時(shí)大量的復(fù)盤已經(jīng)讓所有人對(duì)后來出現(xiàn)的困難有了足夠充分的準(zhǔn)備。

如何復(fù)盤？首先，這里是一份有效的復(fù)盤問題清單：

• 我們預(yù)期的結(jié)果是什么？

• 我們實(shí)際的結(jié)果是什么？

• 造成結(jié)果的原因是什么？

• 下一次我們會(huì)做哪些同樣的事情？

• 下一次我們會(huì)做哪些不一樣的事情？

其次，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，要確保在復(fù)盤過程中為所有團(tuán)隊(duì)成員營(yíng)造一種安全的氛圍，讓每個(gè)人可以毫無后顧之憂地發(fā)表自己的觀點(diǎn)，哪怕是一些反對(duì)意見。

我有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司客戶，“復(fù)盤”已經(jīng)成為團(tuán)隊(duì)深入骨髓的一種文化。每次完成一個(gè)活動(dòng)或項(xiàng)目，現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)有人提醒：“都先別走，我們一起來復(fù)個(gè)盤”。然后所有人聚在一起，認(rèn)真、熱烈而又深入地去分析剛剛完成的任務(wù)。

這家年輕的企業(yè)現(xiàn)在能夠快*長(zhǎng)為行業(yè)內(nèi)名列前茅的領(lǐng)先公司，我想和他們這種重視復(fù)盤的團(tuán)隊(duì)文化是密不可分的。

No.3

信念的作用

大家都知道價(jià)值觀對(duì)一個(gè)組織來說很重要。但是，價(jià)值觀到底有多重要？是如何體現(xiàn)的？下面這個(gè)故事可以讓我們見識(shí)價(jià)值觀的力量。

著名醫(yī)藥公司強(qiáng)生公司（J&J）有一份文件以書面的形式列出了組織的價(jià)值觀：

• 我們的第一責(zé)任是對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和父親以及所有使用我們產(chǎn)品和服務(wù)的人們負(fù)責(zé)。

• 為了滿足他們的需要，我們所做的每一件事都必須是高質(zhì)量的。

• 我們必須持續(xù)努力來降低我們的成本從而維持合理的價(jià)格。

• 我們必須要及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)消費(fèi)者的訂單。

1982年，美國(guó)芝加哥有人因?yàn)榉昧吮蝗藧阂庀露镜膹?qiáng)生產(chǎn)品-泰諾膠囊而死亡，當(dāng)時(shí)死亡案例已經(jīng)達(dá)到了7例，市場(chǎng)陷入一片恐慌。強(qiáng)生面臨的問題是：如何處理全國(guó)已經(jīng)正在市場(chǎng)上銷售的泰諾膠囊產(chǎn)品？當(dāng)時(shí)的中毒案例僅發(fā)生在了芝加哥地區(qū)，其他地區(qū)并沒有發(fā)現(xiàn)毒物，而且FBI也不建議把膠囊回收區(qū)域擴(kuò)展到全國(guó)。

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但是，強(qiáng)生最后的決定是對(duì)全國(guó)市場(chǎng)上的每一種泰諾產(chǎn)品實(shí)行回收，總計(jì)耗費(fèi)1億美元。為什么會(huì)做出一項(xiàng)成本如此巨大的決策？強(qiáng)生管理層認(rèn)為這正體現(xiàn)了公司價(jià)值觀的第一條：“對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和父親以及所有使用我們產(chǎn)品和服務(wù)的人們負(fù)責(zé)?！?/p>

這就解釋了價(jià)值觀對(duì)于組織的作用：當(dāng)所有的組織成員面臨復(fù)雜的選擇時(shí)，價(jià)值觀可以正確指引所有人的思想和行為。

Do the right thing.

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