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【MBAChina網訊】“平臺、AI、人工智能、數(shù)據，這是大家要做的變化?！?/p>

“企構建平臺是義不容辭，而且是刻不容緩的事情?！?/p>

“很多企業(yè)在一開始憑一股熱情做一個大家都認為對的事情，結果做到一半發(fā)現(xiàn)自己不擅長?！?/p>

在復旦管院聯(lián)?首 CxO TALK與IBM大師講壇聯(lián)合呈現(xiàn)的年度特輯上，IBM全球企業(yè)咨詢服務部副總裁、高級合伙人，IBM中國區(qū)工業(yè)和流通行業(yè)總經理趙亮先生（上圖右），分享了《傳統(tǒng)企業(yè)*——全球最高管理層調研的洞察》2018報告中的最新研究成果，以及IBM“π”型人才的選人用人之道：傳統(tǒng)企業(yè)如何*？1709名CxO都這么說

特邀學術嘉賓復旦大學管理學院信息管理與信息系統(tǒng)系盧向華教授（上圖左），在對話環(huán)節(jié)與趙亮先生共同解讀制勝數(shù)字化時代的企業(yè)戰(zhàn)略與數(shù)字化重塑實踐。對于“重塑者”和“平臺模式”，他們有怎樣的看法？平臺模式是不是像產業(yè)互聯(lián)網熱潮所吹捧的一樣，可以重構行業(yè)資源、重構產業(yè)價值鏈、極大地改善整個產業(yè)的商業(yè)效率？歡迎閱讀今天的精選。

以下內容節(jié)選自現(xiàn)場演講速記

一 “重塑者”的優(yōu)勢與變革

盧向華：希望通過我們的對話，能繼續(xù)圍繞傳統(tǒng)企業(yè)轉型，或者說是傳統(tǒng)企業(yè)怎么樣利用數(shù)字化工具更好優(yōu)化自己的商業(yè)運營這個話題做進一步的討論。作為學者，我很關心定義的問題，您報告當中提出“傳統(tǒng)企業(yè)*”，我們怎么定義傳統(tǒng)企業(yè)？為什么一定要用“傳統(tǒng)企業(yè)*”這樣一個聽起來其實并沒有讓我們覺得太舒服的詞來描述現(xiàn)在這樣一種商業(yè)競爭情況？

趙亮：大家對傳統(tǒng)企業(yè)比較表面的解讀可能是一家企業(yè)做一個行業(yè)做很久了，比如說銀行、中石油、中石化，這都是傳統(tǒng)企業(yè)。還有一部分傳統(tǒng)企業(yè)是在一個行業(yè)、領域很久了，非常有獨到的見解和解決方案，有一定客戶存量，擔心在一定年限內自己的市場份額縮小，我們都定義為傳統(tǒng)企業(yè)。這些企業(yè)看到了問題，別人不斷侵蝕其地盤，生態(tài)圈不斷侵入其客戶，導致其客戶流失，運營收入各方面減少，企業(yè)要求變化。

很多傳統(tǒng)企業(yè)手里最值錢的是數(shù)據。很多企業(yè)真正利用的數(shù)據是20%，而80%的存量數(shù)據沒有被挖掘出來，這是他們*的最好時刻。

盧向華：所以您認為這些在位傳統(tǒng)企業(yè)手上的用戶資源以及數(shù)據資源是他們的*基礎。然而一些創(chuàng)新或者是創(chuàng)業(yè)者往往會詬病在位傳統(tǒng)企業(yè)，說它們有“創(chuàng)新者窘境”、“流程僵化、約束創(chuàng)新”、“決策層高高在上”，認為新進入企業(yè)存在“進攻者優(yōu)勢”、能夠實現(xiàn)“低端顛覆”、“降維打擊”、和“高效、靈活創(chuàng)新”。

那么從*的手段上來講，在位傳統(tǒng)企業(yè)是基于資源優(yōu)勢用自己的方式來*？還是需要回過頭跟新進入者學習更加高效靈活的運營方式，再來琢磨怎么*？

趙亮：這是很多企業(yè)都會問的問題。舉一個例子，某互聯(lián)網金融公司有六千人的開發(fā)團隊，但是不要忘記某銀行也有五六千人開發(fā)團隊，這些人是長期在金融領域，對技術、應用、監(jiān)管，對所有金融機構是非常了解的。流程優(yōu)化、運營便捷、技術創(chuàng)新、文化改變，這四件事情對于他們來說都可以做，沒有任何高不可攀的改變，但是要有人推動他們做，或者是外部因素說你們如果不做就會失去80%零售客戶。80%客戶是小客戶，他們一年給銀行貢獻幾百塊服務費，但是當金融產品針對這些不同層級存量小客戶定制的時候，80%客戶很快就會扭轉。這種定制金融產品不是組織團隊研發(fā)，是快速利用人工智能創(chuàng)造，很快推向市場，不需要大量人為介入。

這是傳統(tǒng)企業(yè)如何利用自己的資源快速做轉變的例子，包括我講到平臺、AI、人工智能、數(shù)據、企業(yè)平臺，這是大家要做的變化。

盧向華：所以您認為進攻者主要是起到了推動作用。如果用長期的眼光來看未來的產業(yè)，盡管新進入者占掉一部分份額，但是在位者由于資源優(yōu)勢，如果他們能快速跟進，用技術驅動新的能力轉型，仍然可以保持原有比較大份額，最終新進者和在位者之間會快速達到市場份額的一種平衡。

趙亮：對，其實真正最后存活下來的創(chuàng)新型企業(yè)少之又少，100家當中剩下1家，當獨角獸變成獨角獸，它就會產生和傳統(tǒng)企業(yè)一樣的問題。然后就不停有顛覆者出來，這個對社會是推動，所以傳統(tǒng)企業(yè)不要覺得害怕，是要自身找原因做變革。

盧向華：根據您的定義，IBM成立于1911，員工人數(shù)達到數(shù)十萬人，也是一個不折不扣的傳統(tǒng)企業(yè)，IBM也面臨新進攻者入侵以及創(chuàng)新業(yè)務的市場侵入問題。IBM這幾年是采用了什么的變革方法進行反擊，是否有采用您報告當中總結的個性化服務、平臺機制推行以及改善公司敏捷運營等方式？從而讓IBM這個體量如此之大的大象仍然能夠輕盈地跳舞？

趙亮：IBM從傳統(tǒng)IT公司一步步蛻變成現(xiàn)在以服務為主導的公司。IBM之所以有今天，其實是不停切掉不健全的機制，這個過程非常痛苦。我每天看人進人出，感覺好像公司出什么大事情了，其實是正常的淘汰環(huán)節(jié)。從某種意義上說，IBM經過無數(shù)次鎮(zhèn)痛走到這一步。我叔叔上世紀六十年代加入IBM，1992年被裁掉了，他是大型計算機維修工程師，他一點怨言都沒有，他覺得IBM這是正常換血。一個公司做一個轉型可能是很殘忍，但是我們不停演進，不停改變，不斷挑戰(zhàn)自己，包括一些整合、合并。

二 構建平臺——傳統(tǒng)企業(yè)的*

盧向華：關于您提到三個傳統(tǒng)企業(yè)*方向，我其實對第二個方向很感興趣——構建平臺。您所提的平臺解決方案，其實跟我們現(xiàn)在講的產業(yè)互聯(lián)網是非常類似的。這兩個月最熱門的話題是騰訊調整組織機構，應對產業(yè)互聯(lián)網的到來。

基于您對用戶的訪談，以及在利用平臺解決方案幫助用戶改善商業(yè)模式的過程當中，平臺模式是不是像你們期望的，或者是我們產業(yè)互聯(lián)網熱潮所吹捧的一樣，可以重構行業(yè)資源、重構產業(yè)價值鏈、極大地改善整個產業(yè)的商業(yè)效率？

趙亮：這個問題很難回答，我自己也有這樣的疑問。平臺效應到底有多大？我很坦誠地講，我現(xiàn)在看到的平臺效應是有一定局限性的。平臺從搭建到形成到利用，到產生效應，這樣的過程是非常復雜的。一是由于跨界、跨行業(yè)或部門，推動起來有層層阻力；二是要有巨大投入和決心，這個決心來自于領導層。一個企業(yè)要不要做平臺，要不要依附另外一個平臺上，作為企業(yè)要評估幾個方面：整體資金情況如何；是不是有清晰的戰(zhàn)略、路徑等；一旦決定實施，全力以赴，做的過程中不斷演進融合，這樣才有機會把平臺做成。

有很多企業(yè)在一開始憑一股熱情做一個大家都認為對的事情，結果做到一半發(fā)現(xiàn)自己不擅長。其實任何一個企業(yè)做任何一個平臺，背后都有深層含義：對企業(yè)自身是否了解，企業(yè)擅長什么，利潤在什么地方產生。盲目推動平臺，盲目投入一定會有問題。

盧向華：我們經常說，平臺模式是贏者通吃，一個行業(yè)里面做到平臺企業(yè)的就一兩家，一個細分行業(yè)好幾家平臺事實上也是資源浪費。IBM在幫助企業(yè)做數(shù)字化轉型過程當中，您會基于什么原則推薦企業(yè)要不要采取平臺化策略？您怎么推薦他們不同的數(shù)字化轉型路徑？

趙亮：很多企業(yè)清楚自己能做什么，不能做什么。我們要看這個企業(yè)在行業(yè)里面的影響。兩個企業(yè)可以做同樣的事情，但是企業(yè)文化不一樣，有一些企業(yè)是龍頭老大，大家很討厭它，它很難形成氣候；有企業(yè)一支獨大，他在圈子里面口碑很好，他就有可能圈平臺出來，這是企業(yè)影響力和企業(yè)大小方面。

另外企業(yè)做平臺的時候，要謹慎投資。這個平臺有可能是簡單的私有云平臺，慢慢演變成混合云、公有云，要循序漸進，看到自己有產出的時候才可以做得更好。很多企業(yè)不是做平臺效應，做得更多的是全球整合。其實構建平臺是義不容辭，而且是刻不容緩的事情，這個時候最好的整合方式、資源共享就是做運營中心，這就是平臺效應。構建針對自己企業(yè)有大量海外分支機構，這本身也是我們目標的推進。

盧向華：謝謝您的解釋，讓我對什么樣的企業(yè)可以采用平臺商業(yè)模式又有了一個更實實在在的理解。我們都認可平臺是一種特別優(yōu)秀的模式，它使得平臺擁有者在整個產業(yè)鏈最高端，可以擁有最大權力，也可以獲得豐厚的利潤。趙總實打實的分享讓我們了解在行業(yè)內推行平臺模式其實對企業(yè)有著很高的要求，不僅體現(xiàn)是技術層面、資金層面，還有更多是行業(yè)影響力方面的要求。不過相對來講，在企業(yè)內部利用平臺的概念，建立整合資源的運營中心就相對可行，收益也一樣巨大。

聯(lián)·首 CxO Talk

是由復旦大學管理學院打造的跨界領導力與跨越思維 “隘口”的開放式體驗空間 。每一輯將邀請1-2位國際化CxO，站上這一交互性“舞臺”。他們是 “跨界者”與“跨越者”，將企業(yè)戰(zhàn)略“翻譯”成為本領域的執(zhí)行語言，跨越從專業(yè)性到客戶化的鴻溝。他們通過對業(yè)務寬度與深度的思考來重新定義CEO、COO、CMO、CFO、CIO、CHRO，首席內容官、首席產品官、首席數(shù)字官等各種CxO角色。在這個“舞臺”上，我們同時能看到這位CXO本身的故事。讓講者更真實的面對自己，也面對舞臺另一端的復旦人。