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當(dāng)企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境周期發(fā)展交錯(cuò)在一起時(shí)就會(huì)產(chǎn)生四種局面：順局、逆局、困局和轉(zhuǎn)局。我們要在這種動(dòng)態(tài)組合中保持認(rèn)知洞察能力，謹(jǐn)慎思考并準(zhǔn)確制定戰(zhàn)略方向才能應(yīng)對危機(jī)。

孫金云

港大-復(fù)旦IMBA項(xiàng)目授課教授復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系副教授復(fù)旦青年創(chuàng)業(yè)家教育與研究發(fā)展中心主任復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院大健康創(chuàng)業(yè)與人才發(fā)展中心主任研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)管理、中小企業(yè)戰(zhàn)略。

疫情下，很多原本在安全區(qū)的企業(yè)都遭遇或預(yù)見了危機(jī)。實(shí)際上，無論是循環(huán)往復(fù)的外部環(huán)境，還是起承轉(zhuǎn)合的內(nèi)部環(huán)境，尤其是當(dāng)內(nèi)外部周期軌跡交織重疊時(shí)，企業(yè)都可能遇到危機(jī)。如何從上帝視角選擇企業(yè)戰(zhàn)略？如何讓企業(yè)獲得更長的生命線？

復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系副教授孫金云在港大-復(fù)旦IMBA公開課中分享了企業(yè)突破生命周期局限的全局性策略，幫助企業(yè)管理者建立宏觀性戰(zhàn)略思維來對抗威脅、抓住機(jī)遇。

以下內(nèi)容選自直播課

外部環(huán)境：打破動(dòng)蕩，或可成為新時(shí)代王者

企業(yè)發(fā)展面臨的外部環(huán)境可按周期率分為4個(gè)階段。第一個(gè)階段為恒常階段，即危機(jī)出現(xiàn)之前不溫不火的時(shí)期。比如，近20年來美國、日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展相對固化、節(jié)奏緩慢；第二個(gè)階段為動(dòng)蕩階段，恒常狀態(tài)被一些意外事件打破，引發(fā)動(dòng)蕩。比如戰(zhàn)爭、金融危機(jī)、自然災(zāi)害，包括當(dāng)下的疫情；第三個(gè)階段為混沌階段，當(dāng)動(dòng)蕩蔓延，原有的秩序被打破后便進(jìn)入此階段；第四個(gè)階段為未知階段，混沌當(dāng)中會(huì)有幾股力量凸顯，但最終勝負(fù)未定，前途未知。

上述周期率具有周而復(fù)始的特點(diǎn)，新的未知帶來新的恒常，新的恒常又被新的動(dòng)蕩打破，循環(huán)往復(fù)，螺旋上升。外部環(huán)境的周期屬性在面對危機(jī)時(shí)會(huì)有不同表現(xiàn)，我們將從威脅和機(jī)會(huì)兩方面來分析。

恒常階段處于危機(jī)之前，機(jī)會(huì)和威脅都比較低。穩(wěn)定的市場環(huán)境下往往由大企業(yè)把持話語權(quán)，創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)有生存難度，但遇到的威脅也比較小。動(dòng)蕩階段處于危機(jī)早期，威脅上升，機(jī)會(huì)依然不多。

到了混沌階段，一些可能存在的機(jī)會(huì)才被慢慢看到。比如，疫情期間口罩、呼吸機(jī)以及相關(guān)原材料、零配件行業(yè)取得了逆勢擴(kuò)張，產(chǎn)品上下游被打開，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)了屬于他們的機(jī)會(huì)。再比如，疫情爆發(fā)后電商也進(jìn)入了高速發(fā)展快車道，主推小型廚房家電的小熊電器，今年一季度的銷售比去年同期上漲很多?；煦珉A段威脅和機(jī)會(huì)是并存，出口導(dǎo)向型企業(yè)威脅較大，內(nèi)需型企業(yè)則機(jī)會(huì)更多。未知階段屬于危機(jī)后期，這時(shí)候會(huì)有一些抓住機(jī)遇的企業(yè)凸現(xiàn)出來，隨著他們的競爭和跑馬圈地出現(xiàn)一批新時(shí)代王者，機(jī)會(huì)大于威脅。

企業(yè)內(nèi)部：生命周期有限，但也存在佼佼者企業(yè)內(nèi)部的成長同樣存在周期率，與外部環(huán)境周期率的不同在于企業(yè)的生命周期會(huì)終止。企業(yè)的周期率大致可以分為萌芽、成長、成熟、衰退四個(gè)階段。衰退之后也可能帶來二次復(fù)蘇，存在一定的不確定性。不同的發(fā)展階段面臨不同的優(yōu)劣勢。第一個(gè)階段為萌芽階段，企業(yè)在這個(gè)階段優(yōu)勢和劣勢均不明顯；第二階段為成長階段，此階段優(yōu)勢突出且發(fā)展迅速；第三階段即成熟階段，企業(yè)壯大、人數(shù)增加、規(guī)模擴(kuò)大、管理層級(jí)擴(kuò)張，企業(yè)內(nèi)部的流程和制度固化，組織逐漸產(chǎn)生惰性，本階段優(yōu)勢和劣勢都很明顯；最后進(jìn)入衰退階段，此時(shí)組織開始出現(xiàn)大量問題，優(yōu)勢幾乎消失，劣勢明顯。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)歷了上述四個(gè)階段便告別市場了，但也有佼佼者能夠通過變革及轉(zhuǎn)型渡過衰退階段開啟二次萌芽和創(chuàng)新，進(jìn)入第二循環(huán)。

內(nèi)外交錯(cuò)：四種局面下的企業(yè)發(fā)展策略當(dāng)企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境周期發(fā)展交錯(cuò)在一起時(shí)就會(huì)產(chǎn)生四種局面：順局、逆局、困局和轉(zhuǎn)局。我們要在這種動(dòng)態(tài)組合中保持認(rèn)知洞察能力，謹(jǐn)慎思考并準(zhǔn)確制定戰(zhàn)略方向才能應(yīng)對危機(jī)。下面我們將透過案例來分析不同局面下企業(yè)的戰(zhàn)略方向及操作策略。首先是順局。順局下的企業(yè)要想形成新的秩序需快速發(fā)展主業(yè)，追求市場規(guī)模、搶占市場份額。建議采用成本領(lǐng)先策略，待壯大之時(shí)再相關(guān)多元、穩(wěn)步擴(kuò)張，尋找新的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)跨越。我們以中國互聯(lián)網(wǎng)界元老級(jí)企業(yè)慧聰為例。早在2000年，慧聰與百度的搜索業(yè)務(wù)幾乎同時(shí)推出，但慧聰卻錯(cuò)失了市場機(jī)遇，僅兩年百度就成為了市場的領(lǐng)先者，此后更是一騎絕塵?；勐斒C(jī)會(huì)的原因在于早中期時(shí)戰(zhàn)略部署走錯(cuò)了節(jié)拍。在市場空間大、增長快的第一階段，慧聰沒有快速搶占市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，緊接著同行業(yè)幾大巨頭快速發(fā)展并形成規(guī)模，慧聰卻轉(zhuǎn)而做了商情期刊，希望能沉淀數(shù)據(jù)做行業(yè)搜索，以期用差異化取勝。如果在小領(lǐng)域中做差異化競爭或許可以，但當(dāng)大跑道出現(xiàn)時(shí)選擇放棄在寬廣的世界做低成本快速發(fā)展，那就等于放棄了搶占主動(dòng)權(quán)的機(jī)會(huì)。在廣闊的世界面前執(zhí)著固守自己的一畝三分地，顯然是過度保守策略。如果不幸錯(cuò)過了這個(gè)機(jī)會(huì)，那就應(yīng)該避開大贏家的鋒芒，主攻差異化。然而慧聰卻采取了成本領(lǐng)先的追隨戰(zhàn)略。從1992年到2018年，慧聰自順局時(shí)就做出了不適配的戰(zhàn)略決策，業(yè)務(wù)之間失去協(xié)同，泛而不精，缺乏重心，錯(cuò)失了一個(gè)又一個(gè)時(shí)代賦予的機(jī)遇。

其次是逆局。此時(shí)外部環(huán)境剛被打破，企業(yè)高*長時(shí)遭遇一番動(dòng)亂，這對企業(yè)來說具有一定挑戰(zhàn)性，此局面下應(yīng)該采用的決策是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略差異化。我們以字節(jié)跳動(dòng)為例來做戰(zhàn)略分析。字節(jié)跳動(dòng)出生于移動(dòng)端打破PC端的時(shí)期，追上了信息“從少到多”轉(zhuǎn)換為“從多到準(zhǔn)”的趨勢。當(dāng)時(shí)在瀏覽新聞這個(gè)流量聚集的一大領(lǐng)域卻沒有龍頭企業(yè)，這給字節(jié)跳動(dòng)的崛起提供了絕佳土壤，而它也適時(shí)抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，打破了BAT互聯(lián)網(wǎng)巨頭們控場的局面。除了資訊外，字節(jié)跳動(dòng)培養(yǎng)了一群“小兄弟”搶占新跑道，如抖音、火山、西瓜視頻等等。字節(jié)跳動(dòng)生于亂境，通過突破性技術(shù)整合實(shí)現(xiàn)了更適合移動(dòng)端的資訊獲取體驗(yàn)，先后超越依賴于強(qiáng)連接的微博和側(cè)重原有新聞來源的騰訊新聞客戶端，依托算法核心優(yōu)勢構(gòu)建起了相關(guān)的產(chǎn)品矩陣，終于成為了一個(gè)覆蓋150個(gè)國家和地區(qū)包含75個(gè)語種的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。不同的底層邏輯促使字節(jié)跳動(dòng)能夠從BAT的封鎖下面突出重圍。再次是困局。困局下的企業(yè)往往帶著原來的眼光、認(rèn)知以及行業(yè)格局來看待企業(yè)發(fā)展，但原先積蓄的力量、積攢的優(yōu)勢、設(shè)計(jì)好的商業(yè)模式已經(jīng)不再適用當(dāng)下，所以容易困頓其中。例如華為和中興通訊。華為能形成今天的優(yōu)勢主要得益于以下幾點(diǎn)：一是奮斗精神；二是技術(shù)層面長期不懈地投入；三是良好的客戶服務(wù)；四是高性價(jià)比。相比之下，中興通訊十年來踟躕不前，無論是單一產(chǎn)品市場還是海外區(qū)域市場發(fā)展的都不夠好，原因在于過去十年中興的主營業(yè)務(wù)構(gòu)成沒有太大區(qū)別，依然是以運(yùn)營商為主，甚至比重還在上升。但華為在2019年果斷進(jìn)入了其他領(lǐng)域來突破原有瓶頸。固守主業(yè)的中興通訊喪失了在消費(fèi)端的發(fā)展空間。在困局下，華為穩(wěn)扎穩(wěn)打，在早期用成本領(lǐng)先策略，把自己的市場基礎(chǔ)夯牢，迅速脫離了困局的窠臼，找到了一條新的成長路徑——非相關(guān)多元化，這就是困境下的勝雄戰(zhàn)略。最后是轉(zhuǎn)局。轉(zhuǎn)局之下的企業(yè)需要不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)有認(rèn)知，需要通過差異化獲得更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢來謀得生存，等到行業(yè)秩序漸趨明朗時(shí)再用大膽多元來對沖環(huán)境的不確定性，所以要用激進(jìn)的策略來發(fā)展多元業(yè)務(wù)，運(yùn)用業(yè)務(wù)戰(zhàn)略差異化挑戰(zhàn)對手的策略。這方面給大家分享蘇寧的案例。在傳統(tǒng)時(shí)代，蘇寧和國美競爭；在新時(shí)代，蘇寧和京東競爭。而現(xiàn)在，蘇寧將全場景零售與產(chǎn)業(yè)投資相結(jié)合，將商業(yè)版圖做得更大。此外，蘇寧還與萬達(dá)、阿里進(jìn)行合作，涉足商業(yè)地產(chǎn)、文創(chuàng)、文娛、體育等，充分利用自己與相關(guān)行業(yè)大佬展開戰(zhàn)略合作獲取的寶貴經(jīng)驗(yàn)和資源，來幫助自己實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的非相關(guān)多元化。Q&A●

Q1字節(jié)跳動(dòng)根據(jù)人們的偏好來選擇信息，但這種偏好選擇也限制了大家對其他信息的了解，字節(jié)跳動(dòng)是否需要調(diào)整未來長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略？

孫金云：這其實(shí)有一點(diǎn)誤解，字節(jié)跳動(dòng)的算法是有組合的，不會(huì)百分之百推薦給你現(xiàn)在關(guān)注的內(nèi)容，會(huì)動(dòng)態(tài)觀測你的需求以添入一定比例的新內(nèi)容，在技術(shù)上也會(huì)不斷進(jìn)化。字節(jié)跳動(dòng)面臨的一個(gè)重要挑戰(zhàn)來自國際政治形勢對中國企業(yè)的打壓，外部形勢發(fā)生重大變化時(shí)可能要適當(dāng)放緩國際化步伐，適當(dāng)調(diào)整國際市場占比。

Q2傳統(tǒng)行業(yè)的機(jī)遇在哪里？

孫金云：5G的架構(gòu)與4G確實(shí)有區(qū)別。雖然5G的主干肯定要由運(yùn)營商來做，基站由鐵塔公司來搭建，但運(yùn)營商在推進(jìn)過程中可能不會(huì)直接到前端，于是就出現(xiàn)了CPE設(shè)備，即把主干網(wǎng)延伸，相當(dāng)于路由器和繼電器。以設(shè)備的方式來延伸5G網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)企業(yè)都可以做，且機(jī)會(huì)均等。

直播回看

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