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疫情就像閱兵，檢驗(yàn)出了那些對自己現(xiàn)金流管理掉以輕心的企業(yè)。要想撐到反彈期，企業(yè)需堅(jiān)守現(xiàn)金流管理的兩大核心要素——人才和信用。

李若山

復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授

疫情之下，一些企業(yè)陷入“彈盡糧絕”的危機(jī)。此前，西貝莜面村和K歌之王等企業(yè)都因疫情影響而面臨巨大的財(cái)務(wù)壓力，小有名氣的企業(yè)尚且如此艱難，更遑論千千萬萬家小微企業(yè)了。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院近日針對300多家企業(yè)校友做了一份調(diào)研，結(jié)果顯示，受訪者普遍對企業(yè)能否渡過難關(guān)呈悲觀態(tài)度：約有40%的校友認(rèn)為難以渡過這個難關(guān)，有3%～4%的受訪者表示企業(yè)可能會走破產(chǎn)程序。對此，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授李若山在由復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院推出的“學(xué)管理，戰(zhàn)疫情”第三期直播課中表示，疫情就像是閱兵，能夠檢驗(yàn)出那些對自己現(xiàn)金流管理掉以輕心的企業(yè)。李若山認(rèn)為，等過了恢復(fù)期，經(jīng)濟(jì)將出現(xiàn)反彈，迎來爆發(fā)性的增長，對于企業(yè)來說，那將是一個絕地重生的機(jī)會。要想撐到反彈期，企業(yè)需堅(jiān)守現(xiàn)金流管理的兩大核心要素——人才和信用。面對疫情，有部分企業(yè)通過削減員工工資和拖欠應(yīng)付款的方式來控制成本。對此，李若山并不贊同。他表示，疫情下的現(xiàn)金流管理是一種短期的、依靠計(jì)劃和協(xié)調(diào)來解決問題的方式。企業(yè)同時(shí)還面臨中期和長期的現(xiàn)金流管理問題，這要求企業(yè)必須考慮如何整合、如何精細(xì)化管理現(xiàn)金，企業(yè)必須考慮怎樣做好變革和創(chuàng)新。而要實(shí)現(xiàn)中長期管理，企業(yè)需依靠其核心骨干和產(chǎn)業(yè)鏈中的信用，這兩大最優(yōu)質(zhì)資源。若為了控制成本而削減人才費(fèi)用、拖欠應(yīng)付款，即便緩解了企業(yè)短期的財(cái)務(wù)壓力，也將為其未來發(fā)展埋下隱雷。李若山建議，在不損害自己信用的前提下，企業(yè)首先應(yīng)盡量發(fā)掘自己的極限控制成本，利用有限的資金流支撐。依次通過財(cái)務(wù)出納盤點(diǎn)庫存現(xiàn)金、財(cái)務(wù)總監(jiān)運(yùn)作資金、CEO運(yùn)作資本這三個層次，來清點(diǎn)“余糧”、調(diào)配資源。如果企業(yè)算下來發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有資金仍不足以支撐到疫情結(jié)束，企業(yè)還可以考慮向債權(quán)人和股東，甚至向供應(yīng)商借“糧”。值得注意的是，“信用”是借糧成功的大前提。對于應(yīng)收應(yīng)付款，企業(yè)若在過去一直秉持著“快收慢進(jìn)”的原則而無視合同的約定，其信用基礎(chǔ)將大打折扣，在此時(shí)的危急關(guān)頭，其借糧計(jì)劃也將舉步維艱。

李若山教授講課內(nèi)容摘選

在面對突如其來的大事件發(fā)生的時(shí)候，人通常會犯兩種毛病，一是因?yàn)椴恢里L(fēng)險(xiǎn)在哪里，會過低估計(jì)事件給我們帶來的影響。而當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)事情的嚴(yán)重性時(shí)，很多人會對此過度反應(yīng)，從而影響了企業(yè)對經(jīng)營的判斷。

我為什么選擇這個題目？因?yàn)榇蠹乙部吹?，很多企業(yè)現(xiàn)在對于自己的現(xiàn)金流十分擔(dān)心。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院最近針對300多家企業(yè)的校友做了一份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)大家普遍呈悲觀情緒。大概有40%的校友認(rèn)為難以渡過這個難關(guān)，甚至有3%～4%的人認(rèn)為就準(zhǔn)備破產(chǎn)了，還有20%的認(rèn)為今年這一關(guān)很難過，特別是在現(xiàn)金流管理方面。所以，在這種情況下，我還是先跟大家來講一講關(guān)于企業(yè)現(xiàn)金流管理方面的問題。

面對疫情，不同企業(yè)會采取不同辦法。對于K歌之王來說，錢還有一部分，但是人沒有了。還有一些企業(yè)，錢快沒有了，但人還在。那么，企業(yè)在面對黑天鵝事件時(shí)，到底該用什么方法來管理它們的現(xiàn)金流問題？

實(shí)際上，作為一家企業(yè)來講，家里的余糧主要是來自三個方面。剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，企業(yè)要靠股東。沒有股東的現(xiàn)金，企業(yè)成長不起來。哪怕你有一個奇思妙想，哪怕你有滿腹經(jīng)綸，若缺少股東的現(xiàn)金流，這個企業(yè)是永遠(yuǎn)不可能活著或者存在的。就算是馬云或雷軍這樣的經(jīng)營人才，在起步階段也是非常艱難的。如果馬云當(dāng)年沒有孫正義給他的2000萬美金的投資，不一定能有今天。雷軍在創(chuàng)業(yè)時(shí)也是四處碰壁，他當(dāng)年打了十個小時(shí)的電話，才把股東說動，同意向他投500萬美金。過了創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)要開始用股東給我們的糧食去種糧。這些糧食扣除成本后，就是經(jīng)營中的現(xiàn)金流。有很多企業(yè)在種地的時(shí)候，拼命往外面鋪開，只管種不管收。這樣的現(xiàn)金流將難以為繼，特別是在當(dāng)前疫情形勢下，倒的就是這批企業(yè)。等到企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)站住腳后，企業(yè)開始擁有自己的品牌。這個時(shí)候如果還想把地種得多一點(diǎn)，除了向股東增募，還可以向銀行借款，這就是籌資性的現(xiàn)金流。當(dāng)產(chǎn)品越來越受歡迎，規(guī)?？梢栽阶鲈酱髸r(shí)，企業(yè)就迎來了它的擴(kuò)張期。擴(kuò)張期時(shí)如果恰逢風(fēng)調(diào)雨順，家里的糧食太多了，企業(yè)就可以拿它來換公司的股權(quán)，通過集團(tuán)化、多元化的方式不斷擴(kuò)張。在擴(kuò)張過程中，余糧如果不夠了，還可以向銀行借錢，這時(shí)企業(yè)已經(jīng)過了正常經(jīng)營期。最后，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期漸漸開始萎縮，此時(shí)，企業(yè)要給股東回報(bào)、還錢。以上這五個階段都是企業(yè)發(fā)展的正常階段。

今天我們重點(diǎn)談的是，在外部突發(fā)期，就像我們現(xiàn)在處于疫情當(dāng)前的情況下，一般的企業(yè)，應(yīng)該怎么走出困境。

我們對300多家企業(yè)做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中有很多做法是不可取的。

有的企業(yè)表示，如今第一難維持的就是員工工資。所以，它們的做法就是把員工趕走。這是一種錯誤的理念。現(xiàn)在還有一種辦法——能不付的盡量不付，先自己活著，把員工保下來——這種做法對不對呢？后面我會講到這個問題。

在疫情之下，企業(yè)現(xiàn)金流管理要遵循幾個非常重要的原則。第一，盤點(diǎn)庫存上的余糧，摸清自己的銀行戶頭還有多少錢，能夠動用的現(xiàn)金還有多少。有一些中等以上的企業(yè)，它的家底為什么沒理清楚，很多是由于它的企業(yè)銀行賬戶很多，少的三五個，多的十幾個。有一家上市公司讓我去當(dāng)獨(dú)立董事，我問他們銀行戶頭有多少？回說有2400個。這怎么能摸清自己的家底。

疫情期間，很多公司在算，它們還能撐多久，這叫壓力測試或是敏感性測試。西貝說三個月，K歌之王說一個月，還有一家公司叫魅KTV，精準(zhǔn)到35天6小時(shí)47分鐘。

第二，理順企業(yè)還有多少應(yīng)收款，通過與主要的合作方對賬等方式，看看這些賬目是否能夠在短期內(nèi)變現(xiàn)。

第三，針對有競爭力的產(chǎn)品，羅列一下自己能夠提前收回多少余糧。這次西貝就很聰明，它盤點(diǎn)之后很快就告訴大家，以它目前的現(xiàn)金只能活三個月。西貝的一些上下游的企業(yè)，比如美團(tuán)、餓了么，考慮到它的競爭力和對自身產(chǎn)業(yè)的影響力，及時(shí)向它伸出了援手。

面對疫情，有一些企業(yè)通過削減員工工資和控制應(yīng)付款來控制成本。這兩種做法都不是最好的，我尤其不贊同對于核心員工的裁減。因?yàn)槠髽I(yè)最優(yōu)質(zhì)的資源來自于兩個方面，一個是核心骨干，第二是在產(chǎn)業(yè)鏈中的信用。如果為了減少現(xiàn)金流開支而消耗這兩方面的話，后面會帶來很大的問題。

所以，我覺得首先要考慮到哪些是非付不可的錢，員工的生活費(fèi)，包括現(xiàn)在為了防控疫情，購買口罩的費(fèi)用等。在這種極限情況下，必要的開支算出來。然后看看我們大概還能維持多久，做一些壓力測試。

現(xiàn)在疫情下的應(yīng)急式的現(xiàn)金流管理是一種短期的、依靠計(jì)劃和協(xié)調(diào)來解決問題的方式。但是企業(yè)還面臨中期現(xiàn)金流管理問題，它們要考慮如何整合和精細(xì)化管理現(xiàn)金。還有長期現(xiàn)金流管理的規(guī)劃，怎么做好變革和創(chuàng)新。但是，很多企業(yè)連簡單的現(xiàn)金流量表都沒有。

因此，在不損害自己信用的前提下，企業(yè)首先要盡量發(fā)掘自己的極限控制成本，利用有限的資金流支撐。此時(shí)，現(xiàn)金流管理要分三個層次。第一，財(cái)務(wù)出納管什么，由財(cái)務(wù)出納來盤點(diǎn)真實(shí)能用的庫存現(xiàn)金。第二，財(cái)務(wù)總監(jiān)做什么，理順現(xiàn)金變現(xiàn)的先后次序，除了賬面現(xiàn)金是不是可以先用，還有哪些可變現(xiàn)的票據(jù)、貼現(xiàn)、應(yīng)收賬款保理，或者應(yīng)收帳款。第三，CEO干什么，如何通過資本運(yùn)作來調(diào)配資源。

如果算下來發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可能都沒有辦法來支撐到疫情結(jié)束那一天，那怎么辦呢？我覺得其實(shí)還是有幾個措施是可以考慮的。比如說，能不能借一點(diǎn)糧食？如果實(shí)在借不到糧食，能不能換一點(diǎn)糧食進(jìn)來？通常講借糧食，可以向債權(quán)人和股東借，甚至還可以向供應(yīng)商借。但是，這有一個非常大的前提，信用。

我經(jīng)常問很多企業(yè)，應(yīng)收賬款的時(shí)間越短越好還是越長越好？很多同學(xué)說，當(dāng)然越短越好，東西拿走，現(xiàn)金收回來。那應(yīng)付賬款呢？有的說應(yīng)付賬款越長越好，最好不要還。如果你持這兩個觀點(diǎn)，就說明你們平常在管理現(xiàn)金流時(shí)存在非常大的問題，很多企業(yè)很難在疫情之下存活，原因也在這里。這是因?yàn)?，不管是?yīng)收款或是應(yīng)付款，都要遵循簽訂的合同的約定，這也是你的信用基礎(chǔ)。

我非常反對根據(jù)短時(shí)間疫情形勢的情況下做一個非常盲目的判斷。在危機(jī)降臨之前，企業(yè)不做好風(fēng)險(xiǎn)管理，一旦疫情來了就變得非?？只牛扇∫恍┬菘诵缘寞煼ā搓P(guān)門歇業(yè)，要么拖欠應(yīng)付的錢。很多人覺得沒關(guān)系，還可以東山再起，但現(xiàn)在的形勢和一二十年前不同了。十幾年前創(chuàng)業(yè)，我們面臨的最大問題是短缺市場經(jīng)濟(jì)，很多行業(yè)是處于供不應(yīng)求的狀態(tài)的。在這種情況下，創(chuàng)業(yè)成功的概率就比較大。但現(xiàn)在是一個充分競爭的市場，幾乎所有的行業(yè)都面臨供大于求的問題。在供大于求的情況下，要想東山再起，而且是在既缺乏人才，又缺乏信用的情況下東山再起，我覺得是不太可能的事情。

所以，還是那句話，21世紀(jì)最貴的是什么？是人才，核心人才。第二貴的是什么？是企業(yè)經(jīng)營多年后上下游建立的合作關(guān)系，留下的良好的信用。緊握這兩樣法寶，并且曾在行業(yè)占據(jù)過一席之地的企業(yè)，一旦疫情結(jié)束以后，就能抓住機(jī)會重新反彈。