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疫情當中我們面對不確定性，面對逆向牛鞭效應的時候，第一個重要的工具就是敏捷響應，第二個工具是持續(xù)迭代，第三個工具是協(xié)同作戰(zhàn)。

馮天俊復旦大學管理學院管理科學系教授復旦大學商務分析與運營創(chuàng)新研究中心執(zhí)行主任港大-復旦IMBA項目Operations Management授課老師

研究方向：物流與供應鏈管理、行為運營管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營管理、決策分析。

以下內(nèi)容根據(jù)直播課內(nèi)容整理

（轉(zhuǎn)自界面新聞）

要理解逆向牛鞭效應，我們先得知道什么是牛鞭效應。以寶潔公司為例，它的紙尿褲在沃爾瑪這一零售端銷售的時候，需求通常是非常穩(wěn)定的，但是沃爾瑪上游的批發(fā)商收到零售商的訂單就沒有那么穩(wěn)定了，批發(fā)商的上游寶潔公司收到的批發(fā)商訂單波動則更加大。如果你站在消費者這一端，手握一條牛鞭，甩動牛鞭時會發(fā)現(xiàn)離你的手越近的地方（即消費終端或零售端）波動越小，離手越遠的地方（即原材料供應商）波動就越大。這個現(xiàn)象在管理學中叫做“牛鞭效應”。

為什么疫情中產(chǎn)生的是“逆向牛鞭效應”？

為什么疫情中產(chǎn)生的是“逆向牛鞭效應”？以口罩行業(yè)的供應鏈為例?？谡肿鳛樽罱K產(chǎn)品，其上游直接的原材料是熔噴布。熔噴布這個原材料現(xiàn)在非常緊張，它在整個疫情當中的價格漲了十倍，這導致口罩的價格波動增大，比如日本口罩的單價就突破了300元，價格上漲了約30倍。從上游原材料供應商到下游零售商，價格波動趨勢是越來越大的。與經(jīng)典牛鞭效應相反，越往供應鏈下游走，廠商的生產(chǎn)計劃和定價波動反而會越大，我把這個現(xiàn)象總結為疫情中的逆向牛鞭效應。過去的兩個多月時間里，大家可能聽到過很多有關汽車制造業(yè)的故事。比如北京奔馳曾給相關管理部門發(fā)信，說公司僅有一天庫存，如果停產(chǎn)一天損失將達4億元人民幣。為什么停產(chǎn)？因為上游零部件供應商出了問題，沒有辦法及時供應零部件。汽車制造業(yè)的供應鏈，每一個供應商只供應其中一部分，對于供應商而言缺少的是其中一小部分的零部件，但是對于制造商而言，一定是要像做衣服一樣，紐扣、面料都全了才可以造出來。因此，疫情對上游供應商生產(chǎn)計劃影響相對來說不那么大，但對于北京奔馳而言，物流斷了，就將導致其終端生產(chǎn)計劃產(chǎn)生很大波動。

究竟什么原因?qū)е铝艘咔橹械哪嫦蚺１扌?strong>可以歸納成四個方面：人流、物流、信息流和短缺博弈。

首先是人流。疫情當中對于制造業(yè)最大考驗就在于員工，特別是*工人復工是非常困難的。當上游原材料供應商復工成問題，就會導致整個生產(chǎn)計劃波動，最后也會傳導給下游制造商和工廠。

其次是物流。物流就像是人體里的血液，對于經(jīng)濟而言，沒有物流就相當于身體器官缺少血液，無法暢通。數(shù)據(jù)顯示，截至2月25日，整車物流恢復率才到達45.7%，零擔物流恢復率達到16%，但在往年這個時候已經(jīng)100%開工了。

第三是信息流。傳統(tǒng)牛鞭效應中，由于需求信息波動被逐級放大，需求端的微小波動會導致供應端產(chǎn)生巨大波動。在逆向牛鞭效應里也是同樣的道理。由于上游供應商的供給信息不對稱，一個比較小的波動也會逐級傳導給下游供應鏈上各個成員。

第四是短缺博弈。這在口罩行業(yè)有明顯的體現(xiàn)，比如當熔噴布成為口罩生產(chǎn)中的稀缺資源時，上游供應商可能就會玩短缺博弈游戲。手握這項重要資源的供應商就可以跟下游口罩生產(chǎn)廠家開條件——我這里有現(xiàn)貨，你想要可以，但價格必須提上來；想要可以，但必須付現(xiàn)款；想要可以，但是沒有發(fā)票。上游通過短缺博弈導致下游產(chǎn)生短缺的恐慌，從而加劇下游產(chǎn)能的生產(chǎn)計劃波動和下游價格波動。

我們該如何應對？疫情當中我們面對不確定性，面對逆向牛鞭效應的時候，第一個重要的工具就是敏捷響應。

面對復工復產(chǎn)難題時，富士康、比亞迪、上汽通用五菱、中石化紛紛“轉(zhuǎn)行”造口罩去了。這其實說明了，很多企業(yè)能夠想到利用自有資源，快速響應市場上口罩短缺的問題。一方面這是幫助國家解決口罩短缺，另一方面也是企業(yè)自救。比亞迪及時在其產(chǎn)業(yè)線增設口罩生產(chǎn)線，通過這種方式迅速復工復產(chǎn)，這讓蘋果公司看到了它的能力。于是它宣布把iPhone11 10%的訂單轉(zhuǎn)給比亞迪。如果比亞迪前期沒有敏捷響應和快速準備，是沒有辦法從富士康那邊分到這樣一塊蛋糕的。京東物流在1月31日晚接到一個不太尋常電話，對方請它幫忙把100臺制氧機從廣州緊急運往武漢抗疫的第*。京東物流意識到如果早一分將物資送到，生命就多一分希望。2月2日上午，京東物流工作人員便將100臺制氧機交給了武漢醫(yī)療工作人員。這個時候能夠快速把急救醫(yī)療物資從廣州送到武漢是非常不容易的，絕對是考驗一家公司敏捷的物流響應能力。京東物流能夠快速響應的一個重要因素就是它的自營物流。自營物流有利有弊，它不如輕資產(chǎn)的阿里利潤率高、成本負擔低。但在疫情之下，直營模式就體現(xiàn)出了強大的戰(zhàn)斗力。第一，它的流程能夠隨著疫情變化不斷優(yōu)化。第二，自營模式使得絕大部分配送人員能夠留在配送體系里面進行配送。第三，信息系統(tǒng)、整個的大數(shù)據(jù)平臺應用保障了物流的效率。應對逆向牛鞭效應的第二個工具是持續(xù)迭代。餐飲是受到重挫的行業(yè)之一，前兩天很多的餐飲商家才逐步恢復堂食。提到餐飲行業(yè)一個最有名的案例就是西貝。這家公司花了十天左右的時間迅速做出決定：我要做外賣，我不能等死。疫情期間做外賣，首先要解決消費者對衛(wèi)生健康的擔心。于是西貝提出了第一個應對策略——外賣安心卡。通過在每一份外賣上面附上制作流程中相關人員的名單，包括他們的體溫，使得消費者能夠安心地享用外賣。另外一個嘗試是外賣菜單，該公司把牛羊魚這樣的大菜放到菜單后面，把能夠提供基本能量的主食類菜品提前。這次迭代很不容易，因為西貝的主打就是牛羊肉。但該公司沒有為了清肉類庫存，而是為了響應顧客需求，把主食類和蔬菜類菜品提前。99%的生鮮電商公司都很難盈利，它們卻在此次疫情中異軍突起。比如叮咚買菜，與盒馬鮮生的前店后倉模式不同，叮咚買菜完全是線上，是前置倉模式。它一開始沒有采用預約模式而采用傳統(tǒng)下單的方式，但疫情期間，叮咚買菜的訂單量增加了兩到三倍，傳統(tǒng)下單的方式對它的供應鏈產(chǎn)生巨大壓力，導致其很容易爆倉。于是該公司將下單方式調(diào)整成了預約模式，通過提前收集數(shù)據(jù)、管理訂單，給后臺更多時間進行響應。第三個工具是協(xié)同作戰(zhàn)。下滑的銷量使得汽車行業(yè)已處于行業(yè)的冬天，這次疫情則雪上加霜。面臨巨大壓力的汽車廠家，此時必須有協(xié)同作戰(zhàn)精神，才能共克難關。北汽集團便聯(lián)合經(jīng)銷商和供應商一起協(xié)同作戰(zhàn)，下調(diào)經(jīng)銷商庫存和融資*利率，延遲還款期，并摸清零部件供應商復工時間，做好綜合生產(chǎn)平衡和協(xié)同。長城汽車則對經(jīng)銷商提出了“三減三賦”：“三減”指的是考核減負，財務減負，金融減負；“三賦”即賦能經(jīng)銷商多維度服務，賦能*銷售團隊和人員，賦能湖北地區(qū)經(jīng)銷商。申洲國際能夠成為制衣行業(yè)里的隱形冠軍，也多虧了協(xié)同作戰(zhàn)的思想。這家公司在長達20多年代工過程當中，沒有只專注于代工，還在設計方面提前做了布局。它每年在研發(fā)方面會投入大量資金，2000年之前，其利潤的90%都被用于技術改進。與此同時，它還把其價值鏈向上游面料、染整、印繡、裁剪、縫紉等領域延伸，這使得它在疫情來臨的時候，在產(chǎn)業(yè)供應鏈上做好了充分準備。此外，阿里巴巴和京東等五大電商圍剿涉疫問題商家，共享商家黑名單；五菱聯(lián)合廣西供應商一起生產(chǎn)口罩；中石化提供聚丙烯材料、生產(chǎn)熔噴布給下游的口罩生產(chǎn)廠家，也都反映了協(xié)同作戰(zhàn)這樣一種理念。直播回看馮天?。阂咔橹械摹澳嫦颉迸１扌?/a>近期活讀動

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