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從寶島臺灣到祖國大陸，從第一次創(chuàng)業(yè)“折戟”到企業(yè)登錄新三板并即將啟動IPO，這一條路，復旦金融EMBA2022級學生詹以哲走了二十年。

在旁人眼里，畢業(yè)于淡江大學數(shù)學系、后又留學英國的詹以哲是不折不扣的“精英學者”?！白畛跣睦锏南敕ㄊ蔷退銊?chuàng)業(yè)，也應該去歐美學習西方的先進經(jīng)驗”，但當時的他卻執(zhí)意要來大陸。事實證明，他把自己的事業(yè)人生融入中國波瀾壯闊的發(fā)展歷程，這個選擇沒有辜負自己對這片大有可為市場的提前“預見”。

如今，作為江蘇帕卓管路系統(tǒng)股份有限公司領頭人的詹以哲，開啟了他的另一個“預見”：來到復旦金融EMBA的課堂上，以金融助力管理，推動企業(yè)的再次飛躍。

詹以哲（中國臺灣）

江蘇帕卓管路系統(tǒng)股份有限公司董事長兼總經(jīng)理

復旦金融EMBA2022級學生

No.1

做時代的勇者，在中國大陸擁抱事業(yè)新機遇

時隔20年，詹以哲依舊能清晰回憶起自己初踏中國大陸土地時感受到的沖擊，“到處都是高樓，還有當時在中國臺灣都沒有見過的磁懸浮列車”。市中心綿延數(shù)公里的寫字樓里擠滿了人群，正是在那一刻，詹以哲覺得自己“來對了”。

那是2002年，因臺灣經(jīng)濟危機影響，31歲的詹以哲創(chuàng)業(yè)失敗，關閉了自己的建筑公司。遠在大陸的師兄向他拋來橄欖枝，語氣中難掩興奮，邀請他來上?！爱斀痤I”。彼時大陸對于詹以哲來說是個陌生的存在，家人也輪番勸他不要去，留在臺灣等候“柳暗花明”。

但淡江大學數(shù)學系畢業(yè)、又在英國留過學的詹以哲，從大陸GDP的數(shù)字里敏銳地嗅到了商機——經(jīng)濟年增速多年維持在2位數(shù)以上，且于前一年加入了WTO，還搭建了完備的產(chǎn)業(yè)鏈，并擁有人口紅利。長期和市場、報表打交道的詹以哲知曉數(shù)據(jù)背后蘊含的機會，于是毫不猶豫地來到了上海，入職師兄的公司。

師兄的公司主做住宿業(yè)務，接待高端商旅人士。通過和商旅人士交流，詹以哲加深了對大陸經(jīng)濟的了解、佐證了當初對市場的判斷。但在工作三年后，詹以哲依然要面臨一個艱難的抉擇：留下來，還是回到臺灣去？

就在詹以哲疑惑何去何從時，一個機會來到了他的面前。

2004年開始，大量外資瞄準中國市場建立代表處，開始在當?shù)卣心剂私獗镜厥袌龅娜俗霰就粱m應工作。與此同時，一位曾經(jīng)的酒店客人找到詹以哲，表明自己正在幫進口橡膠品牌開拓中國市場，需要招募一位懂當?shù)厥袌龅娜耸繋椭M行調(diào)研，但因是兼職，崗位不能提供薪水，只能提供產(chǎn)品賺傭金。對方詢問詹以哲是否有合適的人選。

沒想到，詹以哲推薦了他自己?！拔也辉诤跣剿歉粗啬莻€崗位背后的機會?！苯酉逻@份兼職后，他開始調(diào)查國內(nèi)的橡膠市場，發(fā)現(xiàn)行業(yè)存在巨大潛力——彼時中國開始做基建，需要大量橡膠管道制品，而市面上只有3個品牌，不能滿足市場需求。

這使得詹以哲做出了一個重要決定：留在大陸創(chuàng)業(yè)，做管道生意。當時國內(nèi)營商環(huán)境相對保守，對外資企業(yè)管控嚴格。因為自己代理的產(chǎn)品在國內(nèi)沒有交易單位，詹以哲不得不去新加坡采購。雖然如此，他依然懷著把握機遇開創(chuàng)事業(yè)的興奮之情，一路迎難而上。2005年9月，詹以哲在創(chuàng)業(yè)半年之后迎來了第一筆訂單。對于他和他的事業(yè)而言，這是一個辛苦卻又充滿希望的開始。

No.2

以“金融”和“管理”為抓手，構建企業(yè)護城河

作為早期的外資從業(yè)者，詹以哲經(jīng)歷了中國經(jīng)濟20年的騰飛，見證過上海人才市場求職者得花5元買門票才能應聘的熱鬧局面；也目睹過市場對產(chǎn)品的供不應求、排著長隊搶貨的場面。

因生意火爆，報稅時詹以哲都和別人不同。那時候使用的發(fā)票為“千元版”，限額9999.99元，一次只能申領25張，用完一本才能申領下一本。詹以哲因生意太好，一次申領的稅票根本不夠用，他索性帶著電腦到稅務局，“一邊報稅一邊申領”。

但也就在詹以哲生意蒸蒸日上時，最大的危機也來了。

在意識到產(chǎn)品過硬、業(yè)務前景廣闊后，詹以哲開始思考如何將生意做大。他鼓勵手下員工到各地建立辦公室經(jīng)營擴大市場、發(fā)掘客戶；為了讓公司員工更有參與感，詹以哲還對分公司業(yè)績突出的員工進行免費股權獎勵，倡導人人都是股東、并將大部分利潤拿出來分紅。

彼時詹以哲并不知道自己的這套模式就是著名的“阿米巴模式”，也就是將公司分割成多個小型組織，各個小型組織都作為獨立的利潤中心進行經(jīng)營，能在短期內(nèi)迅速實現(xiàn)經(jīng)營的突破。在阿米巴模式的加持下，次年詹以哲就在全國范圍內(nèi)設置了7家辦公室，賬面銷售額達到數(shù)百萬元，并逐年攀升。

但與此同時，阿米巴模式的弊端也隨之出現(xiàn)。公司最初贈予股份時缺乏對員工的制約，形成了“虧了是公司的，賺了是大家的”局面，因此不少員工將公司的資源私有化，“飛單”情況數(shù)見不鮮，公司利益嚴重被侵害。禍不單行的是，當時恰逢2008年美國經(jīng)濟危機爆發(fā)，詹以哲所在行業(yè)的上下游受到嚴重影響，公司業(yè)務縮水、現(xiàn)金流緊張。

一邊是內(nèi)部員工帶著客戶離去，一邊是大環(huán)境遇冷，詹以哲面臨內(nèi)憂外患、舉步維艱的局面。最后不得不在內(nèi)部壓縮運營成本，同時引入外部杠桿資源、擴大經(jīng)營范圍，最終才得以擺脫危機。

這段艱難時光讓詹以哲意識到：原來激勵團隊不是單純將錢分給員工就行，更需以專業(yè)科學的方式對員工進行管理和約束，才能達到共贏；而企業(yè)在經(jīng)營過程中，更需要對金融市場有敏銳的感知力，借助金融的力量來構建企業(yè)的護城河。

“雖然看起來都是和數(shù)字打交道，數(shù)學和金融還是有很大不同，現(xiàn)代企業(yè)想要健康發(fā)展離不開金融和管理兩個抓手，也需要更正式和專業(yè)的打法?！闭惨哉芸偨Y道。

No.3

重回校園掌握金融“奧義”，助力企業(yè)IPO

從“命懸一線”的絕境中走出，詹以哲深切意識到以現(xiàn)代化的金融手段保障企業(yè)現(xiàn)金流的重要性。為此，他開始有意識學習金融知識，并據(jù)此重新調(diào)整了企業(yè)架構。2015年，由他創(chuàng)辦的江蘇帕卓管路系統(tǒng)股份有限公司登錄新三板，成為當?shù)佚堫^公司之一；2021年，企業(yè)銷售額破億，并將于2024年參與精選層股票交易，隨后啟動IPO。

“但市場瞬息萬變，IPO需要對資本市場有所了解、對股份等劃分更要進行未雨綢繆?！睘榇?，在IPO前夕，詹以哲決定重返校園展開系統(tǒng)性的學習，以免重蹈覆轍。

面對林林總總的學習項目，詹以哲原本考慮報考由臺灣大學舉辦的某項目，畢業(yè)生能拿到臺灣大學的畢業(yè)證書?！皩τ谂_灣人來說，臺大是最高學府，拿到學歷當然很有成就感?！?/span>

可商場如戰(zhàn)場，學歷對于在資本市場摸爬滾打的企業(yè)領導者而言，是錦上添花，卻并非雪中送炭?！坝绕涫窃诋斍暗氖袌霰尘跋拢腋枰獦嫿ɡ碚摵蛯崙?zhàn)結合、能直接上手應用的知識體系?！?/span>

出于這樣的訴求，詹以哲在充分了解復旦金融EMBA項目的課程定位、參與過項目座談會之后最終確定了自己的選擇?！俺嗣＜映忠酝?，復旦金融EMBA有很多老師都是從企業(yè)出來的，更能深刻洞察企業(yè)的困境。”不僅如此，老師們多元的國際化背景也能為企業(yè)的國際化戰(zhàn)略提供助力。

中國全球化是詹以哲事業(yè)的起點，也是他最大的機遇，“能提前洞察未來局勢走向，公司才能走得更加穩(wěn)健和長遠?！?/span>

而更重要的是，復旦金融EMBA的同學們不僅是來自各行各業(yè)的資深從業(yè)者，還都充滿了年輕活力。他們平均年齡39歲，其中不乏新興行業(yè)的領軍者，這讓詹以哲興奮不已，渴望與他們展開新鮮而廣泛的交流。

伴隨著信息化時代的到來，詹以哲開始尋求轉(zhuǎn)型，并主動接觸、投資了許多互聯(lián)網(wǎng)公司，“但互聯(lián)網(wǎng)公司和工業(yè)完全不同”，目前僅有一家公司存活了下來。最近，詹以哲和兒子也看中了直播帶貨的風口，可長期在工業(yè)領域打拼的他坦言自己對C端并不了解，“我也希望通過復旦金融EMBA的學習，能更清晰了解如今的互聯(lián)網(wǎng)和市場。”

新的時代不斷提出新的課題，而每一個新課題都意味著新的機遇。對于未來，詹以哲的心態(tài)始終樂觀。他想要以自己20年商場沉浮歷史作為起點，在復旦金融EMBA重新出發(fā)，再度攀登下一座巔峰。