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【MBAChina網(wǎng)訊】對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新而言，這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。

創(chuàng)新能力已經(jīng)成為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，從互聯(lián)網(wǎng)到手機(jī)電腦再到各行各業(yè)中，改朝換代的速度前所未有。諾基亞、摩托羅拉等巨頭的轟然倒下證明：如果喪失持續(xù)創(chuàng)新的能力，今天的領(lǐng)軍者轉(zhuǎn)眼就會(huì)成為恐龍。

所以，從來(lái)沒(méi)有任何一個(gè)時(shí)代的企業(yè)會(huì)像今天這樣重視創(chuàng)新，一些企業(yè)的董事長(zhǎng)和CEO們甚至親自掛帥抓創(chuàng)新，但最終卻仍然難以獲得成功。創(chuàng)新行動(dòng)失敗的一個(gè)重要原因就在于，企業(yè)是“為了創(chuàng)新而創(chuàng)新”，忘記創(chuàng)新的根本目的，其實(shí)也是要更好地為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)家們需要意識(shí)到：從源頭上來(lái)看，真正有價(jià)值的創(chuàng)新，都是從用戶(hù)需求出發(fā)的。而在進(jìn)行創(chuàng)新的過(guò)程中，企業(yè)家也要有容忍失敗的勇氣，因?yàn)閯?chuàng)新在一定意義上就是在不斷地試錯(cuò)。

創(chuàng)新要“應(yīng)客而變”

復(fù)旦EMBA 2015春2班、廣發(fā)證券資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理付竹就認(rèn)為：證券行業(yè)的創(chuàng)新，就是為投資者和客戶(hù)創(chuàng)造效用前沿更優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)?！敖鹑谛袠I(yè)是服務(wù)型行業(yè)，我們也需要建立服務(wù)型組織。管理者搭建平臺(tái)服務(wù)員工，使員工的聰明才智得以充分發(fā)揮，去服務(wù)我們的客戶(hù)，形成正向循環(huán)，企業(yè)就會(huì)越做越好?！?/span>

在擔(dān)任廣發(fā)資管總經(jīng)理期間，付竹率領(lǐng)公司通過(guò)市場(chǎng)化創(chuàng)新手段，實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)管理規(guī)模的快速增長(zhǎng)，使資產(chǎn)管理規(guī)模進(jìn)入并穩(wěn)定在行業(yè)內(nèi)第一梯隊(duì)，成功將廣發(fā)資管打造成具有優(yōu)秀投資能力、具備全球投資視野、在中國(guó)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資產(chǎn)管理品牌。作為華南地區(qū)首家券商類(lèi)資管公司，廣發(fā)資管各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)均保持在100%以上。

復(fù)旦EMBA 2009級(jí)校友、“中國(guó)零食第一股”來(lái)伊份女掌門(mén)郁瑞芬在談到創(chuàng)新的秘訣之時(shí)，也非常重視圍繞消費(fèi)者需求調(diào)整創(chuàng)新方向?！皝?lái)伊份作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，我們力求做到‘應(yīng)客而變’，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化升級(jí)換代產(chǎn)品，讓消費(fèi)者在愉悅的環(huán)境中購(gòu)物，在快樂(lè)分享的環(huán)境中來(lái)品嘗美味。從產(chǎn)品本身來(lái)看，來(lái)伊份擁有800多種產(chǎn)品，我們每年保持了平均兩天開(kāi)發(fā)一款新品，每年有將近180種新品，時(shí)刻注重創(chuàng)新。”

復(fù)旦EMBA 2007級(jí)校友、火遍中國(guó)的《我的前半生》的投資人、思美傳媒董事長(zhǎng)朱明虬也認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)緊密?chē)@客戶(hù)的需求而產(chǎn)生。正是為了給客戶(hù)創(chuàng)造更好的品牌露出渠道，思美進(jìn)行了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，由以傳統(tǒng)的廣告業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變成為擁有集數(shù)字、內(nèi)容、媒介營(yíng)銷(xiāo)等多種營(yíng)銷(xiāo)手段并新增了影視投資等業(yè)務(wù)，從而真正成為了擁有多元化業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

復(fù)旦EMBA 2011級(jí)校友、紅房子醫(yī)院黨委書(shū)記、教授、博導(dǎo)華克勤在率領(lǐng)醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療創(chuàng)新的時(shí)候，就非常重視從患者的真實(shí)需求出發(fā)，改善已知的各項(xiàng)醫(yī)療技術(shù)。

多年前，宮頸癌病人手術(shù)后很長(zhǎng)一段時(shí)間得依靠導(dǎo)尿管。是什么導(dǎo)致這類(lèi)手術(shù)后的病人尿儲(chǔ)留、反復(fù)尿路感染?華克勤發(fā)現(xiàn)為追求腫瘤的治愈率，在切腫瘤同時(shí)，支配膀胱的神經(jīng)也一并被切除了，這意味著患者今后的“導(dǎo)尿管人生”卻不可避免的開(kāi)始了。于是她開(kāi)始研究并嘗試在術(shù)中保留這些支配膀胱的神經(jīng)。手術(shù)時(shí)間延長(zhǎng)了，因?yàn)樗稽c(diǎn)點(diǎn)小心剝離、保留神經(jīng)，風(fēng)險(xiǎn)也升級(jí)了，但患者獲得了最大收益。在她的努力下，如今60%的宮頸癌患者在術(shù)后可提前拔除導(dǎo)尿管。改變可能只是一點(diǎn)點(diǎn)，而對(duì)于患者卻是另一種人生。

給創(chuàng)新留足“試錯(cuò)空間”

在那些失敗的創(chuàng)新案例中，最大的一個(gè)共性就在于，很多企業(yè)高管是在用線性思維來(lái)看待創(chuàng)新，將創(chuàng)新看得與流水線上的生產(chǎn)制造一樣，只要符合一定的步驟，就能獲得確定的結(jié)果。然而實(shí)際情況是，創(chuàng)新并不是一個(gè)守秩序的好女孩，更像是一個(gè)混沌的壞小子——在充滿(mǎn)不確定性的探索中，失敗多次之后，才能獲得一次成功。

一家知名咨詢(xún)公司曾經(jīng)發(fā)布了一份報(bào)告，建議每一家公司都應(yīng)指派一位所謂的“首席創(chuàng)新官”。據(jù)報(bào)告稱(chēng)，這是為了給所有創(chuàng)新項(xiàng)目提供“統(tǒng)一的指導(dǎo)”。曾經(jīng)擔(dān)任谷歌CEO的施密特對(duì)此的評(píng)價(jià)是：“統(tǒng)一的指導(dǎo)”和“創(chuàng)新”兩個(gè)詞就不應(yīng)該出現(xiàn)在同一個(gè)句子中。

越是大企業(yè)，管理流程越完善，這樣對(duì)于完成常規(guī)任務(wù)非常有利。但是創(chuàng)新可不能靠傳統(tǒng)MBA式的管理方法。因?yàn)榕c常規(guī)業(yè)務(wù)不同，創(chuàng)新不可把握、無(wú)法強(qiáng)制，也不能事先安排。

真正的創(chuàng)新，就是走出一條前無(wú)古人的新路來(lái)，這里面失敗的可能性是非常高的。正是在這樣的理念的指導(dǎo)下，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴走出了一條“新零售”之路、創(chuàng)造并帶領(lǐng)支付寶超越Paypal成為全球用戶(hù)數(shù)最多的第三方支付平臺(tái)，而劉強(qiáng)東則帶領(lǐng)京東率先在中國(guó)走出了一條“京東特色”的物流之路。

創(chuàng)新是一個(gè)有機(jī)的過(guò)程，一個(gè)個(gè)想法冒出來(lái)，好似在一片原始混沌之中產(chǎn)生的基因突變一般，經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)而曲折的過(guò)程后，終于實(shí)現(xiàn)了蛻變。而創(chuàng)新，就是這個(gè)過(guò)程的最終目的地。在這條路上，比較強(qiáng)大的構(gòu)想不斷吸引支持者，勢(shì)能越來(lái)越大，而欠佳的構(gòu)想則會(huì)被半路淘汰。

被稱(chēng)為“紅衣教主”的360公司董事長(zhǎng)周鴻祎就說(shuō)過(guò)：創(chuàng)新一定是失敗的概率大于成功概率，要不然不叫創(chuàng)新。為什么中國(guó)缺少創(chuàng)新文化?因?yàn)橹袊?guó)文化里鄙視失敗，以成王敗寇為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這種文化導(dǎo)致大家都害怕失敗，很難創(chuàng)新。中國(guó)人更習(xí)慣從眾，常常缺乏勇氣做少數(shù)派，但創(chuàng)新一定是少數(shù)派。

所以，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，留足試錯(cuò)的空間，是鼓勵(lì)創(chuàng)新并最終獲得成功的基礎(chǔ)。如今創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新總是與風(fēng)險(xiǎn)投資緊密聯(lián)系在一起，這種模式也最大程度地分擔(dān)了創(chuàng)業(yè)者們的試錯(cuò)成本，給了足夠的試錯(cuò)空間，不斷催生出新的創(chuàng)新與變革。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該記住一個(gè)最經(jīng)典的案例——愛(ài)迪生試驗(yàn)了1600多種材料才成功發(fā)明電燈。所以，在財(cái)務(wù)允許的范圍內(nèi)，你需要給創(chuàng)新留出足夠的試錯(cuò)空間。

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