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【MBAChina網(wǎng)訊】在常見“2”維戰(zhàn)略分析上增加“1”個(gè)新視角，從而提升戰(zhàn)略洞察的高度、廣度和深度，讓戰(zhàn)略更具殺傷力。

在分析戰(zhàn)略、實(shí)施規(guī)劃、做決策時(shí)，常常會(huì)聽到如下抱怨：團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略分析的高度、廣度和深度，總是趕不上老板的要求，也遠(yuǎn)不如外部咨詢顧問的多視角和高質(zhì)量;應(yīng)用相對(duì)靜態(tài)數(shù)據(jù)實(shí)施戰(zhàn)略分析并指導(dǎo)戰(zhàn)略決策時(shí)，往往發(fā)生戰(zhàn)略決策上的滯后與動(dòng)態(tài)應(yīng)變上的不足;經(jīng)過分析所作出的戰(zhàn)略選擇，在策略性和競(jìng)爭(zhēng)性上存在明顯的不足。這些看似復(fù)雜的困惑，究其根本都存在一個(gè)共性的“戰(zhàn)略視角”缺失問題，只要在常見“2”維戰(zhàn)略分析上增加“1”個(gè)新視角，問題迎刃而解。以下列舉幾個(gè)大家熟悉的戰(zhàn)略決策問題和分析方法，在“2+1”戰(zhàn)略視角下所發(fā)生的戰(zhàn)略思維演變與決策精進(jìn)。

“做大”還是“做強(qiáng)”

企業(yè)所面臨的第一大戰(zhàn)略選擇難題是做大、做強(qiáng)及先后順序的問題。用橫軸標(biāo)記為收入，縱軸標(biāo)記為利潤(rùn)，為戰(zhàn)略分析加上了“規(guī)?！迸c“效益”兩個(gè)視角。將公司近3年實(shí)際收入、利潤(rùn)和未來5年的目標(biāo)收入、目標(biāo)利潤(rùn)，依次標(biāo)成由連續(xù)8年收入和利潤(rùn)確定的8個(gè)點(diǎn)并連接成線，此時(shí)能夠很清晰地看到，此條線與橫軸夾角相對(duì)越小，公司增長(zhǎng)模式更趨于“規(guī)模效益型”增長(zhǎng)，相反的增長(zhǎng)模式則為“效益規(guī)模型”，這是你在基于某些戰(zhàn)略假設(shè)，為企業(yè)作出的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)，是“先入為主”地回答了公司先“做大”還是先“做強(qiáng)”的問題。嘗試在此增長(zhǎng)模式的思考過程中，加入一個(gè)新的視角元素“競(jìng)爭(zhēng)者”，結(jié)果會(huì)如何?同時(shí)將公司主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的近3年實(shí)際收入、利潤(rùn)和未來5年收入、利潤(rùn)目標(biāo)預(yù)判，各自依次標(biāo)成由連續(xù)8年收入和利潤(rùn)確定的8個(gè)點(diǎn)并連接成線，此時(shí)映入眼簾的不僅有“我”的目標(biāo)，也有當(dāng)前市場(chǎng)中主要競(jìng)爭(zhēng)者分布與增長(zhǎng)模式，及未來的可能市場(chǎng)格局及“我”所面臨的競(jìng)爭(zhēng)。多了一個(gè)“競(jìng)爭(zhēng)者”視角，讓相對(duì)靜態(tài)的增長(zhǎng)目標(biāo)，成為明確當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和分析未來競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的動(dòng)態(tài)元素，并可以結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)環(huán)境的變化，作出策略上的動(dòng)態(tài)調(diào)整和策略應(yīng)對(duì)。如：當(dāng)預(yù)判某年度的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收入和利潤(rùn)點(diǎn)陣都集中于某一區(qū)域時(shí)，可以作出收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)上的調(diào)整，從而避開競(jìng)爭(zhēng)中的“紅?！薄?/span>

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”在哪兒

很多企業(yè)都期望培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但需要回答的首要問題是如何找到公司的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”?挖掘企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)：分析公司所擁有和期望擁有的資源和能力，是否能夠滿足未來戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的需求，找到最能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略達(dá)成的資源與能力上的核心競(jìng)爭(zhēng)因素-核心競(jìng)爭(zhēng)力，以此在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

讓人頭疼的是：如何從如此龐大的公司所擁有和期望擁有的“資源”和“能力”中**出核心競(jìng)爭(zhēng)力?“資源”和“能力”成為挖掘公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的“2”維思考的起點(diǎn)，幫助我們構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的元素庫(kù)。在此基礎(chǔ)上，我們加上“1”個(gè)新的視角“競(jìng)爭(zhēng)性”，并據(jù)此找到相關(guān)衡量“競(jìng)爭(zhēng)性”強(qiáng)弱的關(guān)鍵要素，如：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重要程度、企業(yè)擁有程度、難模仿程度、可持續(xù)性等，會(huì)很容易地從龐大的“資源”和“能力”元素庫(kù)中，逐步篩選出能代表企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵元素。這一視角的出現(xiàn)，強(qiáng)化了核心競(jìng)爭(zhēng)力分析的深度和廣度，也提升了核心競(jìng)爭(zhēng)力選擇的策略性與競(jìng)爭(zhēng)性。如果我們將這“1”新加的“競(jìng)爭(zhēng)性”，從評(píng)價(jià)自己轉(zhuǎn)化成評(píng)價(jià)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，亦可提升在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析、對(duì)比、評(píng)價(jià)和**能力。

被小瞧的SWOT

常常聽到做戰(zhàn)略分析的人會(huì)給予SWOT分析這樣的評(píng)價(jià)：一個(gè)基礎(chǔ)性、入門級(jí)的戰(zhàn)略分析工具，雖然實(shí)用，但由于只有“內(nèi)部-優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)”和“外部-機(jī)會(huì)和威脅”的“2”維度，很多重要戰(zhàn)略問題無法給予充分的分析與解答，有很大的局限性。果真如此嗎?只要增加“1”個(gè)新的思考維度-“價(jià)值創(chuàng)造”，答案會(huì)迥然不同。

將“價(jià)值創(chuàng)造”由上至下細(xì)分為四個(gè)方面：F-財(cái)務(wù)價(jià)值回報(bào)、C-客戶價(jià)值定位、V-核心價(jià)值創(chuàng)造、I-無形價(jià)值積累，并與SWOT組**4*4=16個(gè)分析單元?；谌瞬拧⒔M織、文化、信息等“無形價(jià)值積累”，支撐基于企業(yè)價(jià)值鏈的“核心價(jià)值創(chuàng)造”，向已實(shí)施戰(zhàn)略定位的目標(biāo)市場(chǎng)與客戶傳遞“客戶價(jià)值”，最終為企業(yè)帶來“財(cái)務(wù)價(jià)值回報(bào)”。在此4要素構(gòu)成的“價(jià)值創(chuàng)造”框架下，結(jié)合SWOT分析的內(nèi)部和外部視角4要素，可以對(duì)很多重要戰(zhàn)略問題進(jìn)行分析和解答。如：“C+O”組合分析“外部市場(chǎng)和客戶所帶來新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)”;“F、C、V、I+S”組合分析“在財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、價(jià)值鏈、HR、組織、IT等領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”;“F、C、V、I+W”組合分析“在財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、價(jià)值鏈、HR、組織、IT等領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)”;“F、C、V、I+T” 組合分析“在財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、價(jià)值鏈、HR、組織、IT等領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)控制底線”。多了“1”個(gè)視角，讓SWOT分析更為立體和邏輯，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析中的片面性和局限性。

杜邦分析模型的戰(zhàn)略迷失

看到ROE(股東權(quán)益報(bào)酬率)很多人的第一反應(yīng)它是一個(gè)綜合性、可分解、可分級(jí)管理的財(cái)務(wù)管控類指標(biāo)，以指標(biāo)樹的形式存在，也被稱作杜邦分析模型?！百Y產(chǎn)收益率”和“權(quán)益乘數(shù)”構(gòu)成了“2”維分析的起點(diǎn)，可以被繼續(xù)分解為代表盈利能力的“利潤(rùn)率”、代表營(yíng)運(yùn)能力的“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”和財(cái)務(wù)杠桿水平的“權(quán)益乘數(shù)”，當(dāng)我們繼續(xù)這種分解，形成收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、股東權(quán)益、負(fù)債等構(gòu)成杜邦分析模型指標(biāo)樹，并將相關(guān)指標(biāo)分解到公司不同層級(jí)的相關(guān)部門實(shí)施管理時(shí)，我們視乎應(yīng)該在這個(gè)“系統(tǒng)而完整”的指標(biāo)樹面前對(duì)公司管理放心了吧。

想象如下管理情境：如果兩家在同行業(yè)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)的公司，都應(yīng)用杜邦分析模型實(shí)施運(yùn)營(yíng)管控，將會(huì)帶來怎樣的管理挑戰(zhàn)?“專業(yè)、系統(tǒng)和完備”是世人已給予這一模型的光環(huán)，但正是由于它的指標(biāo)體系的“系統(tǒng)性和完整性”，將兩家公司的“戰(zhàn)略”拋之腦后。

如果公司采用的成本領(lǐng)先性的競(jìng)爭(zhēng)策略，相借助市場(chǎng)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)所帶來的高收入，彌補(bǔ)中低端產(chǎn)品毛利水平偏低的不足時(shí)，指標(biāo)樹中的銷售收入增長(zhǎng)成為戰(zhàn)略關(guān)注的首選;當(dāng)公司采用了低固定資產(chǎn)配置的技術(shù)領(lǐng)先型競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，指標(biāo)樹中的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就會(huì)不成為那么重要的管理指標(biāo)，而研發(fā)費(fèi)用投入產(chǎn)出效率，技術(shù)所帶來高溢價(jià)而提升的毛利水平成為了關(guān)注焦點(diǎn)。只要給杜邦分析模型的“2”維分析增加“1”個(gè)新視角“競(jìng)爭(zhēng)策略”，為這套經(jīng)典的管控系統(tǒng)安裝“戰(zhàn)略”的眼睛，制導(dǎo)公司的戰(zhàn)略達(dá)成將不再遙遠(yuǎn)。

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