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【MBA中國(guó)網(wǎng)訊】華南理工大學(xué)EMBA學(xué)員分享學(xué)習(xí)感悟如下：

建立合理的激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)整體目標(biāo)一致化——《EMBA入學(xué)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力拓展訓(xùn)練》課程之團(tuán)隊(duì)七巧板項(xiàng)目有感

撰稿人：華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院2019級(jí)EMBA學(xué)員黃禮黎

在開學(xué)系列活動(dòng)一的《EMBA入學(xué)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力拓展訓(xùn)練》課程中，通過積極參與，認(rèn)真思考，收獲頗豐。

特別讓我深入思考的是團(tuán)隊(duì)七巧板的項(xiàng)目。回顧七巧板項(xiàng)目過程，幾個(gè)細(xì)節(jié)記憶猶新。項(xiàng)目開始的時(shí)候，大家都還處于之前幾個(gè)項(xiàng)目激烈PK的爭(zhēng)先恐后的興奮狀態(tài)，大家都摩拳擦掌準(zhǔn)備再來一次PK。教練在講解游戲規(guī)則時(shí)，有意無意地引導(dǎo)大家關(guān)注各自小組的得分，特別強(qiáng)調(diào)小組得分不到80分的團(tuán)隊(duì)做50個(gè)俯臥撐，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)是每個(gè)人50個(gè)俯臥撐。此時(shí)，節(jié)奏已經(jīng)完全被帶到各小組PK的狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)的氛圍濃烈到一點(diǎn)就爆的程度。當(dāng)項(xiàng)目一開始，大家就在鄰近的各組討論交換問題，而后第七小組發(fā)現(xiàn)，他們才是中樞，要由第七小組集中資源，再分配才能讓各小組拿到最高分?jǐn)?shù)。但其實(shí)大家還是集中以各自小組得分為目標(biāo)在沖刺，印象特別深刻的一個(gè)場(chǎng)景：其中一個(gè)小組要的資源在第七小組久久沒有回應(yīng)，其小組成員直接大聲吼叫才得到回應(yīng)。

直至游戲結(jié)束，我們還不知道這個(gè)游戲比的是總分。當(dāng)教練說出我們815分是他職業(yè)生涯看到最高分的時(shí)候，我們高興之余還有遺憾，如果全體參與人員知道是為總分而戰(zhàn)的話，我們肯定能拿更高分。

項(xiàng)目完成后的通過大家的分享，引導(dǎo)我們思考的點(diǎn)有很多：團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)的統(tǒng)一、團(tuán)隊(duì)的信息與資源共享、資源的高效配置、團(tuán)隊(duì)的合作與競(jìng)爭(zhēng)的處理、主動(dòng)溝通和主動(dòng)拓展的意識(shí)以及溝通的技巧等等，每個(gè)點(diǎn)都能讓我們深入的思考。在拓展活動(dòng)回來后，剛好與同事討論到激勵(lì)機(jī)制，七巧板項(xiàng)目卻突然闖進(jìn)我的腦海中，激勵(lì)這個(gè)點(diǎn)大家在討論分享的時(shí)候沒有被重點(diǎn)提及，而激勵(lì)對(duì)該項(xiàng)目卻會(huì)是起到至關(guān)重要的作用。我們假設(shè)把七巧板項(xiàng)目的設(shè)置作一些小的調(diào)整，如果團(tuán)隊(duì)總分達(dá)不到600分，全體成員要做50個(gè)俯臥撐；如果總分能達(dá)到800分，每隊(duì)可以加10分；如果有隊(duì)伍低于60分，團(tuán)隊(duì)的部分要扣罰所低部分分?jǐn)?shù)；其他的規(guī)則不變?？梢韵胂癯鰜?，這樣子的七巧板項(xiàng)目會(huì)出現(xiàn)不同場(chǎng)景。

結(jié)合工作實(shí)踐，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)在我們自己身邊，在激勵(lì)方面也會(huì)存在游戲中暴露出的問題：部門的激勵(lì)目標(biāo)和公司總體目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高，這種情況普遍存在于中后臺(tái)部門；激勵(lì)機(jī)制很容易被誤解成是既有的蛋糕的分配，造成部門之間的競(jìng)爭(zhēng)，而少有合作、協(xié)作的激勵(lì)分享和分成機(jī)制，而激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的初衷是激勵(lì)外部的競(jìng)爭(zhēng)，目的是做大蛋糕。資源控制部門的本位利益，特別是激勵(lì)機(jī)制的制定部門如果沒有從全局的角度去考量，容易出現(xiàn)資源不合理分配。沒有資源的效率考核，導(dǎo)致有些占用大量資源的部門即使效率不高也能超額完成任務(wù)，而其他資源不足的部門雖有高效率卻沒有充足的資源，這樣容易導(dǎo)致內(nèi)部爭(zhēng)奪資源的混亂。

以上的思考，提醒我們?cè)诩?lì)機(jī)制設(shè)立是要重點(diǎn)考慮的以下三點(diǎn)：一、設(shè)立總體目標(biāo)的同時(shí)設(shè)立最低目標(biāo)和沖刺目標(biāo)，并和每一個(gè)激勵(lì)個(gè)體相掛鉤。在這個(gè)點(diǎn)上，對(duì)部門下任務(wù)的時(shí)候使用這種最低目標(biāo)和沖刺目標(biāo)的設(shè)置，但在整體目標(biāo)不分解和每一個(gè)激勵(lì)主體掛鉤的做法，應(yīng)該是一個(gè)值得我們?nèi)フJ(rèn)真思考分析。二、設(shè)立一些標(biāo)準(zhǔn)通用的資源效率指標(biāo)，比如凈資產(chǎn)利潤(rùn)率，人均利潤(rùn)等，并對(duì)這些指標(biāo)設(shè)立最低標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于出現(xiàn)考核中出現(xiàn)低于最低指標(biāo)的情況，要相應(yīng)扣罰總體考核。這個(gè)點(diǎn)的考慮是，能讓其他的分中心不僅是只關(guān)心自己的業(yè)績(jī)，還要加強(qiáng)各中心之間的溝通和合作，同時(shí)也會(huì)促進(jìn)對(duì)低效中心的改進(jìn)甚至是清理。三、找出和總體業(yè)績(jī)相關(guān)性最高的指標(biāo)，比如新增銷售，新增客戶等，在總體績(jī)效中切出一塊，直接和這個(gè)指標(biāo)掛鉤，而這個(gè)指標(biāo)是集體中每一個(gè)個(gè)體均可參與并且是局限于直接相關(guān)部門?？偠灾?，就是通過激勵(lì)機(jī)制的設(shè)立，加強(qiáng)集體目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)的相關(guān)性，促進(jìn)所有的個(gè)體更關(guān)心集體的總體目標(biāo)，把每個(gè)部門及每一個(gè)個(gè)體的目標(biāo)統(tǒng)一到總體目標(biāo)上來，以提高整體的效率。