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層次分明、制度嚴(yán)格、責(zé)權(quán)明確的科層制，是世界上絕大多數(shù)組織都采用的一種組織架構(gòu)。

如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是可規(guī)劃的、確定的、可控的，那科層制的管理模式完全是可行的，甚至是完美的：當(dāng)確定了一個(gè)目標(biāo)后，組織就能對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行清晰的規(guī)劃，建立嚴(yán)密的分工、流程與規(guī)則進(jìn)行活動(dòng)，從而提升效率。

但當(dāng)企業(yè)處于不可控的、不確定的環(huán)境，那科層制的控制型管理模型則會(huì)面臨極大挑戰(zhàn)：缺少了一個(gè)明確、清晰的目標(biāo)，或者目標(biāo)較為模糊，甚至?xí)r常需要調(diào)整改變，科層制的整套系統(tǒng)設(shè)計(jì)出來(lái)，卻無(wú)法按固定的目標(biāo)穩(wěn)定運(yùn)行，因而效率優(yōu)勢(shì)難以施展。

如今，企業(yè)多數(shù)均面臨快速多變的環(huán)境，如何解決科層制的困境，提升組織效率呢？

在今天與你分享的這篇案例中，長(zhǎng)江商學(xué)院張維寧教授探究了組織效率在科層制結(jié)構(gòu)下面臨的問(wèn)題，并結(jié)合飛書(shū)案例，探討了企業(yè)如何通過(guò)數(shù)字化的效率工具來(lái)解決這些問(wèn)題。

作者 |張維寧 陳功

來(lái)源 |長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心

1、科層制的問(wèn)題

世界上幾乎所有的組織都采取了同一種組織結(jié)構(gòu)：科層制。

即使是當(dāng)下許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都標(biāo)榜自身進(jìn)行了扁平化轉(zhuǎn)型，組織結(jié)構(gòu)更為平臺(tái)化、扁平化，但無(wú)論多么扁平化的設(shè)計(jì)，組織仍然不能跳出科層制的原型印記。

德國(guó)著名社會(huì)學(xué)家韋伯在《社會(huì)組織和經(jīng)濟(jì)組織的理論》一書(shū)對(duì)科層制做出過(guò)明確的描述：層次分明、制度嚴(yán)格、責(zé)權(quán)明確的組織模式。

自工業(yè)時(shí)代以來(lái)，組織變得更加龐大，分支機(jī)構(gòu)也變得更為復(fù)雜。但一個(gè)人的精力、時(shí)間是有限的，不可能管理無(wú)限多的下屬，這也就是管理上所說(shuō)的管理幅度。

通常而言，下屬的人數(shù)不能超過(guò)15個(gè)。受制于管理幅度的影響，科層制是解決勞動(dòng)分工的最優(yōu)辦法，科層制的出現(xiàn)也就成為了必然。

科層制利用工具理性的哲學(xué)思想，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)專職化、層級(jí)化、權(quán)責(zé)一致、建立嚴(yán)密的流程與規(guī)則進(jìn)行活動(dòng)，建立了一個(gè)金字塔式的，高效率的管理體系。

在科層制的管理體系下，業(yè)務(wù)線中的崗位上的人的行動(dòng)是受到嚴(yán)格規(guī)范的，組織線中信息的流動(dòng)是受到嚴(yán)格控制的，財(cái)務(wù)線上的資源分配也是受到嚴(yán)格監(jiān)控的。在這樣的一個(gè)理想的設(shè)計(jì)中，組織一切行動(dòng)都以工具理性的思維進(jìn)行，保證了極高的效率和完美的權(quán)責(zé)利分配。

現(xiàn)在，有很多人對(duì)科層制并不認(rèn)同，似乎聽(tīng)到科層就聯(lián)想到了迂腐、僵化的概念。

但首先，我們要認(rèn)識(shí)到，科層制并非是錯(cuò)誤的、落后的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，恰恰相反的是，“完美”的科層制在大部分情況下是可以發(fā)揮出組織的效率的，否則世界上大部分的組織也不可能持續(xù)地采用科層制的。

那問(wèn)題出在哪里？

我們認(rèn)為問(wèn)題來(lái)源于現(xiàn)實(shí)的情況與“理想”的科層制設(shè)計(jì)存在著幾個(gè)鴻溝。

1.1 目標(biāo)問(wèn)題

圖1 科層制的應(yīng)用情境

從管理設(shè)計(jì)的目標(biāo)性來(lái)看，完美的科層制的設(shè)計(jì)，依據(jù)工具理性的思考原則，必須有一個(gè)明確的目標(biāo)。

根據(jù)泰勒的“科學(xué)管理”理論，確定了一個(gè)目標(biāo)后，能對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行清晰明確的規(guī)劃，根據(jù)規(guī)劃通過(guò)專職化、層級(jí)化、權(quán)責(zé)一致、建立嚴(yán)密的流程與規(guī)則進(jìn)行活動(dòng)，員工也可以在確定的崗位上不斷熟練技能，從而為整個(gè)組織提升效率。

這在前工業(yè)化時(shí)代是可以實(shí)現(xiàn)的，但是現(xiàn)在的情況是，許多企業(yè)所處的環(huán)境是發(fā)生著快速變化的，有多種不可控因素和不確定性因素在影響著企業(yè)，因此企業(yè)無(wú)法從一開(kāi)始就能夠確立一個(gè)清晰、明確的目標(biāo)。

缺少了這樣一個(gè)明確、清晰的目標(biāo)，或者目標(biāo)確立地較為模糊，甚至?xí)r常需要調(diào)整改變，那就意味著科層制的整套系統(tǒng)都必須一直隨著目標(biāo)的改變而改變，而這是完全違背了科層制的設(shè)計(jì)初衷的——一套科層制的系統(tǒng)設(shè)計(jì)出來(lái)就應(yīng)當(dāng)是保持較長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定運(yùn)行才能實(shí)現(xiàn)效率。

換句話說(shuō)，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是可規(guī)劃的、確定的、可控的，那科層制的管理模式完全是可行的，甚至是完美的。但如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境是不可控的、不確定的，那科層制的控制型管理模型是會(huì)面臨極大挑戰(zhàn)的。

1.2 人的因素

除了考慮目標(biāo)制定的因素，我們依據(jù)科層制的邏輯建立組織的過(guò)程，通常先要確定崗位，依據(jù)崗位確定權(quán)、責(zé)、利，設(shè)計(jì)流程、分配業(yè)務(wù)，分配資源，也就是要在業(yè)務(wù)線建立大大小小的崗位，為崗位分配組織線上的信息和財(cái)務(wù)線上的資源。

請(qǐng)注意，我們?cè)O(shè)計(jì)之初是對(duì)“崗位”分配權(quán)、責(zé)、利、流程、信息和資源。在確定崗位之后，我們通過(guò)招聘等方式將人“填”到這些崗位上去。

但這個(gè)時(shí)候就有問(wèn)題出現(xiàn)了。我們?cè)谄髽I(yè)中常常會(huì)看到，一些信息傳遞上去杳無(wú)音訊，一些流程進(jìn)行到一半停滯不動(dòng)，一些資源被強(qiáng)勢(shì)的部門(mén)所把持。

這背后都是因?yàn)椤叭恕钡囊蛩氐挠绊?。一些人在崗位上，本該快速無(wú)漏地傳遞信息，堅(jiān)決有力執(zhí)行流程，公平透明獲得資源，但卻由于“人”自身的特性，阻礙信息流動(dòng)、拖延流程執(zhí)行、不公平獲取資源。

在這里我們需要指出的是，這里的特性并非說(shuō)的是人們惡意地使壞，而是由于人的局限性，無(wú)法完美地實(shí)現(xiàn)崗位的要求。

比如，科層制中大領(lǐng)導(dǎo)需要看下面海量的信息，做各種各樣的決策，但實(shí)際上再?gòu)?qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)也無(wú)法勝任每天無(wú)時(shí)無(wú)刻做決策的崗位工作，又比如某位員工離職了，卻帶走了一堆與該部門(mén)項(xiàng)目相關(guān)的重要信息，使得后來(lái)者無(wú)法接續(xù)跟進(jìn)項(xiàng)目。

所以，當(dāng)我們將“人”分配到崗位上去之后，企業(yè)內(nèi)部就出現(xiàn)了一種新的現(xiàn)象：權(quán)、責(zé)、利、流程、信息、資源實(shí)際上都被“人”所控制，而非崗位?！叭恕蹦軌驑O大地影響到了流程、信息、資源的流動(dòng)。能力強(qiáng)的、強(qiáng)勢(shì)的人能夠左右流程、信息、資源的流動(dòng)。

盡管我們會(huì)看到“強(qiáng)人”所帶來(lái)的變革型效力，但對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，將組織的未來(lái)押寶在個(gè)人身上是不可取的。

1.3 信息流的問(wèn)題

科層制中的信息流動(dòng)成本很高，傳統(tǒng)科層制對(duì)信息流的流程設(shè)計(jì)就是自上而下流動(dòng)為主，而自下而上的信息流動(dòng)成本極高。

更不用說(shuō)跨部門(mén)的溝通，需要先從本部門(mén)自下而上流動(dòng)，再跨到另一個(gè)部門(mén)層層傳遞，中間信息流動(dòng)丟失的時(shí)間成本、效率成本是非常高的。

如圖2所示，假設(shè)一個(gè)部門(mén)有5個(gè)職級(jí)，部門(mén)A的5級(jí)員工如果采用科層制信息流動(dòng)，比如要自下而上跨越本部門(mén)的5個(gè)職級(jí)，通過(guò)上層聯(lián)系到部門(mén)B，再自上而下傳遞到部門(mén)B的5級(jí)員工，至少需要跨越10個(gè)職級(jí)的信息流動(dòng)。

這其中的信息流動(dòng)成本是難以想象的。正如我們開(kāi)始所提到的，許多企業(yè)面臨的外部環(huán)境是不可控、不確定的，等待信息流動(dòng)的時(shí)間成本會(huì)極大地拖延企業(yè)響應(yīng)環(huán)境變化的效果，將企業(yè)置于極為危險(xiǎn)的境地。

總的來(lái)說(shuō)，科層制存在著的這三方面的問(wèn)題，在現(xiàn)實(shí)中通常是同時(shí)出現(xiàn)，目標(biāo)不確定，人員有波動(dòng)，信息傳遞不通暢，導(dǎo)致了科層制的效率常常被人詬病。

圖2 科層制信息溝通示意圖

2、利用信息結(jié)構(gòu)解決科層制問(wèn)題

如何解決以上問(wèn)題，提升出組織效率呢？

美國(guó)管理學(xué)家巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中提出，組織是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體。組織的三要素是共同的目標(biāo)、有協(xié)作意愿的人、信息的溝通。

巴納德的觀點(diǎn)最大的貢獻(xiàn)就是提出了信息溝通的重要性。對(duì)于前兩個(gè)組織的要素我們很好理解，并不缺乏對(duì)目標(biāo)和意愿的討論研究。但如何理解信息在組織中的重要性？

巴納德在書(shū)中的描述，還透露出了一個(gè)觀點(diǎn)：管理就是做決策。員工、領(lǐng)導(dǎo)在組織中就是不斷地在做決策，而決策的前提就是信息?？茖W(xué)管理決策的前提實(shí)際上就是信息。信息好壞決定了組織的效率。

正如我們上面所提到的，我們認(rèn)為作為組織結(jié)構(gòu)的科層制本身是有效率的，由于管理幅度的限制，并非采用分布式的、或者無(wú)限扁平化的組織結(jié)構(gòu)就是好事。因此，提高組織效率的方法應(yīng)當(dāng)從信息的視角進(jìn)行探尋。

第一，對(duì)于目標(biāo)變動(dòng)的問(wèn)題，科層制實(shí)際上無(wú)法給予我們一個(gè)完美的答案，誰(shuí)都無(wú)法“上帝般”預(yù)先知曉未來(lái)的發(fā)展與變化。企業(yè)所處的行業(yè)決定了企業(yè)面臨的環(huán)境的特性。

既然科層制的核心設(shè)計(jì)受制于管理幅度的限制難以改變，那我們可以通過(guò)改變信息結(jié)構(gòu)的方式讓組織更加適應(yīng)目標(biāo)變動(dòng)的變化，增強(qiáng)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的柔性與韌性。

組織想要適應(yīng)外部環(huán)境的不確定性和變化，就要及時(shí)的將目標(biāo)的轉(zhuǎn)變透明、公開(kāi)地向全員廣播，讓更多員工參與到與組織目標(biāo)一致的工作中去，而非控制信息僅在上層改變目標(biāo)，基層員工不了解組織目標(biāo)的變動(dòng)。

第二，對(duì)于“人”的問(wèn)題，我們最初的設(shè)計(jì)是以崗位確定權(quán)、責(zé)、利、流程、信息和資源，但現(xiàn)實(shí)變成了以“人”定權(quán)、責(zé)、利、流程、信息和資源。

在組織中，我們不能再以人核心的思路進(jìn)行管理，這反而會(huì)不斷放大組織中“人”的因素，削弱組織的效率。因此我們的管理方向必須從以人核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐允聻楹诵牡乃悸飞先ァ?/span>

第三，對(duì)于信息流動(dòng)問(wèn)題，由于外部環(huán)境的快速變化，組織基層的員工需要快速將市場(chǎng)信息傳遞到組織中的多個(gè)部門(mén)，因此需要對(duì)組織內(nèi)的信息結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，使得信息能夠在組織內(nèi)以較小成本、通暢地流動(dòng)，進(jìn)而促成不同人和部門(mén)之間的協(xié)同。

3、借助工具提升組織能力

市場(chǎng)上許多軟件都在對(duì)組織能力的提升進(jìn)行努力。本篇案例以飛書(shū)為例，淺要談?wù)劷柚ぞ咛嵘M織能力。

飛書(shū)是當(dāng)前市場(chǎng)中一款先進(jìn)的企業(yè)協(xié)作與管理平臺(tái)，為組織提供功能強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)協(xié)作與管理的一體化協(xié)作平臺(tái)。

區(qū)別于市場(chǎng)上其他軟件不同，飛書(shū)的本質(zhì)在于它是一款效率工具，而非溝通工具。效率工具與溝通工具的本質(zhì)差異在于工具的核心是以什么為中心。

效率工具是以事情為核心，以共享文檔為工作方式，人是圍繞著事情來(lái)組織和協(xié)同；而溝通工具是以人為核心，以群溝通為工作方式，事情是群溝通的結(jié)果。

在生活中我們不缺少溝通工具，但在組織中我們?nèi)鄙俚氖腔貧w組織效率本源，以事為核心的效率工具。

工具是提高組織能力的重要方式，人是實(shí)現(xiàn)組織能力的關(guān)鍵要素。組織能力的提升，從微觀角度來(lái)看，是由人的工作動(dòng)機(jī)來(lái)驅(qū)動(dòng)的?，F(xiàn)代社會(huì)中，員工有三大工作動(dòng)機(jī)：自主，勝任和關(guān)系。

自主即“自我管理”，這意味著，個(gè)體的行為是自我調(diào)節(jié)的，而非受某個(gè)外在力量所左右，是一種自愿做事的狀態(tài)，個(gè)體能體驗(yàn)到一種選擇自由，覺(jué)得自己是行為的主動(dòng)發(fā)起人。當(dāng)行為是個(gè)體主動(dòng)發(fā)起時(shí)，個(gè)體具有較高的動(dòng)機(jī)水平。

勝任是指任務(wù)挑戰(zhàn)程度在個(gè)體的掌控范圍，能恰好適配個(gè)體的能力，能達(dá)成所期望的結(jié)果。

勝任感源自社會(huì)學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人班杜拉的自我效能感（Self-efficiency）概念。班杜拉指出，自我效能感是個(gè)人對(duì)自己完成某方面工作能力的主觀評(píng)估，這一評(píng)估結(jié)果將直接影響一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)。

關(guān)系是指人們渴望擁有一種相互尊重、彼此信賴的感覺(jué)。在關(guān)系融洽的氛圍中，個(gè)體對(duì)外部規(guī)則的內(nèi)化程度較高。這種關(guān)系既包括領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系，也包括團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。

現(xiàn)今的很多工作，都需要團(tuán)隊(duì)成員之間圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)緊密協(xié)同，才能取得很好的效果。通過(guò)反復(fù)訓(xùn)練，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)保持一種高度的信任關(guān)系和默契感，形成一個(gè)協(xié)同整體，大大提升整體戰(zhàn)斗力。

所以，我們一下以飛書(shū)為例，討論效率工具如何影響組織行為以及員工動(dòng)機(jī)，從而提升組織效能的。

3.1 分布式的信息結(jié)構(gòu)

飛書(shū)建立起來(lái)的信息結(jié)構(gòu)，并非是嚴(yán)格受控的科層制上傳下達(dá)模式的信息結(jié)構(gòu)，而是一種分布式的信息結(jié)構(gòu)。

這種分布式的信息結(jié)構(gòu)是保證協(xié)作效率的有效方式，其主要有三個(gè)主要特征：

（1）實(shí)現(xiàn)1對(duì)N的信息廣播；

（2）實(shí)現(xiàn)1對(duì)1的直接連接；

（3）實(shí)現(xiàn)N對(duì)N的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。

1對(duì)N的信息廣播，區(qū)別于科層制上傳下達(dá)式的信息傳播方式，信息傳播的幅度更大，速度更快。

一個(gè)人（不一定是組織高層）可以直接將信息同時(shí)傳遞給飛書(shū)網(wǎng)絡(luò)中所有人，或特定人群，而非層層上傳下達(dá)，層層轉(zhuǎn)發(fā)，最終無(wú)人問(wèn)津。

1對(duì)N的信息廣播能夠?qū)⒂袃r(jià)值的信息快速、廣泛地傳播給所有成員。這種有價(jià)值的信息通常包含對(duì)組織目標(biāo)的闡述，通過(guò)1對(duì)N的廣播形式，增強(qiáng)組織成員對(duì)組織目標(biāo)和執(zhí)行方式的共識(shí)與認(rèn)可。

1對(duì)1的直接連接，區(qū)別于科層制長(zhǎng)鏈條式的信息傳播通路，能夠跨過(guò)組織結(jié)構(gòu)的約束，直接連接到相應(yīng)職責(zé)的崗位的人進(jìn)行協(xié)同，極大地降低了信息傳播的成本，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的溝通。

N對(duì)N的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，區(qū)別于過(guò)去科層制的單一通道信息傳遞，能夠?qū)崿F(xiàn)N對(duì)N的信息互聯(lián)互通，一個(gè)人可以接收到來(lái)自多個(gè)渠道的信息，也可以主動(dòng)地去獲取大量異質(zhì)性信息，幾乎不存在信息的高度集中節(jié)點(diǎn)，信息結(jié)構(gòu)中的每個(gè)人互聯(lián)互通，形成協(xié)同網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

同時(shí)，分布式的信息結(jié)構(gòu)能夠保障信息作為一種價(jià)值要素在網(wǎng)絡(luò)中的自由流動(dòng)，并且在N對(duì)N的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中不斷碰撞，創(chuàng)造出新的價(jià)值，成為新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

這種分布式的信息結(jié)構(gòu)是飛書(shū)效率工具的重要基礎(chǔ)，也構(gòu)成了它的其他優(yōu)點(diǎn)。

3.2 信息透明

組織成員協(xié)作的意愿是組織的三要素之一。

我們認(rèn)為信息透明是增強(qiáng)組織成員協(xié)作的意愿，保證協(xié)作效率的前提。組織如果信息不透明，會(huì)導(dǎo)致成員對(duì)組織的不信任，協(xié)作的意愿會(huì)大大降低。

飛書(shū)建立起來(lái)的信息結(jié)構(gòu)，能夠讓成員在決策和執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的信息對(duì)相關(guān)者完全透明開(kāi)放，相關(guān)者均可對(duì)信息進(jìn)行評(píng)論。這就保證了信息在成員中可以完整、透明地傳遞。

信息透明有利于提升員工的自主和關(guān)系動(dòng)機(jī)，從而提高員工的工作績(jī)效。員工無(wú)論何時(shí)進(jìn)入項(xiàng)目，都可以看到項(xiàng)目中的所有信息，組織對(duì)員工信息開(kāi)放，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一種信任。

員工可以依據(jù)完備的信息，依據(jù)文檔中的目標(biāo)和各個(gè)同事的意見(jiàn)，表達(dá)自己的觀點(diǎn)，自主決定做什么和不做什么，自由在文檔中溝通，從而自主性得到增強(qiáng)。

同時(shí)，信息透明的前提是員工能夠看到其他人的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，員工能夠保持與其他員工的聯(lián)系，從而增強(qiáng)員工的自主性和關(guān)系性。

3.3 共享文檔為基礎(chǔ)構(gòu)建協(xié)作系統(tǒng)

飛書(shū)建立起來(lái)的協(xié)作系統(tǒng)，通過(guò)共享文檔的形式，以事為核心進(jìn)行協(xié)作。

過(guò)去傳統(tǒng)管理模式下，協(xié)作主要通過(guò)拉群、開(kāi)會(huì)等形式進(jìn)行，但會(huì)議常常低效，有時(shí)跑題超時(shí)，有時(shí)因?yàn)閭€(gè)人原因打斷會(huì)議節(jié)奏，開(kāi)完會(huì)后無(wú)法跟蹤行動(dòng)。

采用飛書(shū)的組織成員，對(duì)會(huì)議有明確的議題與目的，會(huì)前所有參與者通過(guò)共享文檔進(jìn)行會(huì)議準(zhǔn)備，為參會(huì)人員提供必要的信息積累，會(huì)中共同閱讀共享文檔，參會(huì)者通常不對(duì)內(nèi)容重復(fù)討論，只對(duì)評(píng)論進(jìn)行討論，會(huì)后將代辦形成任務(wù)，自動(dòng)在共享文檔中記錄會(huì)議結(jié)論，成員依照文檔信息跟進(jìn)工作，跟進(jìn)工作的進(jìn)度也在共享文檔中隨時(shí)更新，不會(huì)出現(xiàn)后續(xù)無(wú)人問(wèn)津的情況。

區(qū)別于過(guò)去以人和人背后的崗位權(quán)力為核心的管理模式，飛書(shū)通過(guò)共享文檔建立起的協(xié)作系統(tǒng)，巧妙地避開(kāi)了特定“人”的工作模式，而是以共享文檔中的“事”為核心，分配給“崗位”去執(zhí)行，即使崗位上的人有更換和輪替，新上任的成員也可以通過(guò)閱讀共享文檔了解項(xiàng)目的來(lái)龍去脈，跟進(jìn)本崗位的職責(zé)。

共享文檔中不對(duì)特定“人”分配任務(wù)，而是對(duì)項(xiàng)目需要的崗位分配任務(wù)，同時(shí)組織內(nèi)部的資源也依據(jù)共享文檔中的需求明確、公開(kāi)地分配，只要項(xiàng)目不停止，資源就會(huì)持續(xù)投入，只要崗位不消失，事情就可以持續(xù)地做下去。

組織成員通過(guò)這樣以“事”為核心的協(xié)同方式連接在一起，有效的克服了傳統(tǒng)科層制“人”的局限性，就事論事，高效地完成組織中的各項(xiàng)任務(wù)。

共同的目標(biāo)是組織三要素之首，也是組織發(fā)揮效率的重要方式。飛書(shū)共享文檔的應(yīng)用，使得組織成員能夠朝著同一個(gè)目標(biāo)對(duì)齊，在不斷交流溝通的過(guò)程中制定出更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。利用飛書(shū)共享文檔，組織也就實(shí)現(xiàn)了了OKR的管理方式。

由于使用了共享文檔，所有參與者可以看到足夠多的信息，員工自己能夠看到組織目標(biāo)的拆解，以及與自己目標(biāo)和計(jì)劃的關(guān)系，同時(shí)也能夠看到其他員工的目標(biāo)，這樣可以幫助員工設(shè)定目標(biāo)和跟進(jìn)目標(biāo)的執(zhí)行，讓團(tuán)隊(duì)不斷對(duì)齊工作優(yōu)先級(jí)，始終聚焦在重點(diǎn)工作上。同時(shí)，上級(jí)、下屬、不同部門(mén)的員工也可以通過(guò)共享文檔對(duì)齊目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同。

共享文檔的使用提高了員工的自主、勝任、關(guān)系的動(dòng)機(jī)。一份共享文檔是許多員工共同參與的成果，每一位員工在文檔中寫(xiě)下的任務(wù)與目標(biāo)都是自主決定的結(jié)果，是自己設(shè)定的目標(biāo)，體現(xiàn)了自主管理的模式，而非上級(jí)、他人利用權(quán)力地位“指派”的任務(wù)，從而增強(qiáng)了員工的自主性動(dòng)機(jī)。

采用共享文檔的工作組，實(shí)際上是按照OKR的模式進(jìn)行管理，將項(xiàng)目的大目標(biāo)逐步拆解，個(gè)人在不斷執(zhí)行的過(guò)程中不斷達(dá)成一系列具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。

這種持續(xù)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的過(guò)程，也是一種能力的體現(xiàn)，個(gè)人在這個(gè)過(guò)程中的勝任動(dòng)機(jī)會(huì)大大提高。

共享文檔的一個(gè)突出特點(diǎn)是“共享”，所有參與者都在一份文檔中參與討論，所有參與者都能看到其他參與者的評(píng)論與觀點(diǎn)，能夠與其他同事一道為了同一個(gè)目標(biāo)努力，是一種開(kāi)放共享的氛圍，同事之間關(guān)系和睦，滿足了員工關(guān)系型的動(dòng)機(jī)。

3.4 組織能力迭代升級(jí)

組織發(fā)展的核心是“把個(gè)人能力變成組織能力”，讓更多的員工可以勝任不同的角色，從而降低人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，并且通過(guò)提升人才密度來(lái)響應(yīng)不斷提升的業(yè)務(wù)復(fù)雜度。

美國(guó)管理學(xué)大師彼得·德魯克曾提出知識(shí)員工的概念，即當(dāng)下大量員工都是“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作”的知識(shí)員工。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提出要打造學(xué)習(xí)型組織的號(hào)召。

當(dāng)下許多企業(yè)的員工都是具有較高教育背景，利用知識(shí)或信息工作的員工，組織如何利用好他們的知識(shí)，如何實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織也成為了決定組織競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。

組織學(xué)習(xí)既包括了個(gè)人層面的學(xué)習(xí)，也包括了組織層面的學(xué)習(xí)。依據(jù)心理學(xué)的理論，學(xué)習(xí)的知識(shí)通常可以分成隱性知識(shí)和顯性知識(shí)。

員工本身具備的是隱性知識(shí)，通過(guò)在組織中交流溝通外化成顯性知識(shí)，組織通過(guò)會(huì)議、記錄等各種方式，記錄下員工的觀點(diǎn)、行為成為顯性知識(shí)，大量的組織顯性知識(shí)逐步通過(guò)流程、規(guī)章、文化內(nèi)化成組織的隱性知識(shí)。而在面對(duì)不確定和不可控的外部環(huán)境時(shí)，真正發(fā)揮作用的就是組織的隱性知識(shí)能力。

圖3 組織能力迭代升級(jí)的示意圖

飛書(shū)通過(guò)共享文檔的形式，將大量員工納入到共同學(xué)習(xí)的討論組中，讓每個(gè)員工貢獻(xiàn)分享自己的隱性知識(shí)，輸出成白紙黑字的顯性知識(shí)，在會(huì)議結(jié)束后還通過(guò)復(fù)盤(pán)報(bào)告回顧之前工作的進(jìn)程與反思，強(qiáng)化總結(jié)顯性知識(shí)。

文檔不會(huì)隨便消失，而是保留在組織內(nèi)部，組成組織內(nèi)的知識(shí)庫(kù)，成為可以傳播的顯性知識(shí)。參與者通過(guò)閱讀共享文檔，制定優(yōu)化了流程，保留其中行之有效的步驟，否定犯錯(cuò)的步驟，使得共享文檔中的內(nèi)容影響管理者決策，成為固化的組織隱性知識(shí)。

后人通過(guò)閱讀共享文檔，習(xí)得了試錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)，了解到了成功的步驟，遵從組織優(yōu)化后的流程與文化，成為了組織隱性知識(shí)的受益者，再一次強(qiáng)化了個(gè)人的隱性知識(shí)。如此反復(fù)，飛書(shū)的使用使得個(gè)人、組織的學(xué)習(xí)能力不斷迭代升級(jí)。

圖4飛書(shū)的核心功能

總的來(lái)看，飛書(shū)軟件改變了傳統(tǒng)通過(guò)IM和群實(shí)現(xiàn)以人為核心的協(xié)同，以信息透明原則和分布式的信息結(jié)構(gòu)打造了一個(gè)全新的溝通平臺(tái)。

在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過(guò)程中，飛書(shū)開(kāi)發(fā)出了OKR、共享文檔和工作臺(tái)等功能，通過(guò)OKR管理方式重構(gòu)組織的決策和執(zhí)行結(jié)構(gòu)，員工和團(tuán)隊(duì)的資源結(jié)構(gòu)，推動(dòng)組織共同承擔(dān)和共同成就的文化，在策略、方法、結(jié)果，生產(chǎn)關(guān)系和底層組織能力三個(gè)方面重塑了組織的形態(tài)。

共享文檔構(gòu)成了以事為核心的協(xié)同方式，并且形成了組織內(nèi)部的知識(shí)庫(kù)，通過(guò)透明廣播的方式進(jìn)一步將知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織能力。其中那些確定的可控的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)工作臺(tái)形成組織和業(yè)務(wù)流程，提高組織效率，提高業(yè)務(wù)成功概率（如圖4所示）。

正如我們?cè)陂_(kāi)頭說(shuō)到的，一個(gè)組織通常具有一個(gè)正式的組織目標(biāo)，如何通過(guò)各種方法實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)正是組織價(jià)值的體現(xiàn)。組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的好，效率高，組織價(jià)值也更高。

飛書(shū)軟件盡管是一個(gè)組織效率工具，但與市場(chǎng)上其他組織效率工具不同的是，應(yīng)用飛書(shū)軟件一改過(guò)去以人為核心的IM工具特點(diǎn)，能夠以事為核心進(jìn)行協(xié)同，使得信息在組織內(nèi)通暢流通，不斷沉淀積累可復(fù)用的知識(shí)，真正從底層本質(zhì)上提升組織能力，使得組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上效率更高、效果更好，組織價(jià)值大幅提升。

值得一提的是，這種組織價(jià)值并不會(huì)隨著組織目標(biāo)的變化而消失，反而由于知識(shí)的不斷積累、信息的不斷流動(dòng)、協(xié)同的不斷深入，組織能力越發(fā)加強(qiáng)，組織價(jià)值更加突出。