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領(lǐng)英創(chuàng)始人Reid Hoffman曾說過：創(chuàng)辦公司就像跳下懸崖，然后在墜落的過程中組裝一架飛機(jī)。

成為偉大公司的征程中，CEO們總會面臨許多生死存亡時刻，很多時候的決策并不是在“好”和“更好”之間做選擇，而是在“可怕”和“災(zāi)難”之間做出選擇。這背后是對每個CEO個人心理管理能力的巨大考驗。

快速多變的環(huán)境，CEO如何做好個人心理管理，做出高質(zhì)量的決策？今天分享硅谷知名風(fēng)投A16Z聯(lián)合創(chuàng)始人Ben Horowitz的心理管理技巧，希望能帶給你啟發(fā)和參考。

成為CEO要學(xué)習(xí)的技能很多，最難掌握的當(dāng)屬個人心理管理。與控制自己的心境相比，組織設(shè)計、流程設(shè)計、指標(biāo)、招聘、解雇都只是相對簡單的技能。

多年來，我和很多經(jīng)歷相似的CEO聊過天，但是很少有人提及這些，我也從未讀到過關(guān)于這個話題的任何內(nèi)容。它就像是管理層的“搏擊俱樂部”：CEO心理崩潰的第一條規(guī)則——不要談及心理崩潰。

冒著違反神圣規(guī)則的風(fēng)險，我會試著去描述一下這種情況并給出一些對我有幫助的技巧。這無疑是每個CEO都要面對的最個人、最重要的戰(zhàn)斗。

如果我做得很好，

為什么我會感覺如此糟糕？

一般來說，如果一個人沒有高度的使命感，也不關(guān)心自己做的工作，他是不可能成為CEO的。

此外，CEO必須足夠有成就或足夠聰明，這樣才有人愿意為他工作。沒有人愿意做一個差勁的CEO，經(jīng)營一個功能失調(diào)的組織，或者建立一個龐大的官僚機(jī)構(gòu)，從而導(dǎo)致自己的公司陷入困境。

然而，在成為一家偉大公司的過程中，沒有哪位CEO是一帆風(fēng)順的，所有人都會經(jīng)歷很多本可以避免的錯誤。

第一個問題是，每個人都是在擔(dān)任CEO以后，才開始學(xué)習(xí)如何做CEO。經(jīng)理、總經(jīng)理或任何其他崗位的培訓(xùn)都無法讓你為經(jīng)營一家公司做好準(zhǔn)備，唯一能讓你做好準(zhǔn)備的就是真正去經(jīng)營一家公司。

也就是說你要面臨一系列你無從下手的事情，這些事情需要你本不具備的技能。然而，每個人都希望你知道怎么做，因為你是CEO。

記得我第一次當(dāng)CEO時，一位投資者讓我給他發(fā)一份“股權(quán)結(jié)構(gòu)表”，我大概知道他的意思，但是對具體的內(nèi)容和格式不太清楚。

實際上這是一件無關(guān)緊要的小事，我還有很多更重要的事情要擔(dān)心，但是當(dāng)你無所適從時，做什么都會很困難，所以我在那個小小的電子表格上浪費了很多時間。

即使你知道自己在做什么，也可能會出錯。因為建立一個多面的人類組織，并在一個充滿活力、競爭激烈的市場中競爭并取勝非常困難。

如果對CEO進(jìn)行曲線評分，平均分值會是22分（滿分100）。接受這個平均值對于一個成績優(yōu)異的學(xué)生來說確實是個心理上的挑戰(zhàn)，而且因為沒有人告訴你平均分是22分，就更讓人難以接受。

如果你管理的是一個10人組成的團(tuán)隊，你還有可能做到零失誤，但如果你管理的組織有1000人，不犯錯是完全不可能的。

當(dāng)你的公司具有一定規(guī)模時，總是發(fā)生一些你想象不到的問題，而且這些與你能力無關(guān)?？吹絾T工揮霍金錢、浪費彼此的時間、工作不負(fù)責(zé)任，會讓你心里感覺很難受。而這時跟你說這是你的錯，就像在傷口上撒鹽，會讓你的感覺更糟。

每次公司的人抱怨有些規(guī)則被破壞時，比如費用報告流程等等，我就會開玩笑說這都是我的錯。但是這算不上一個笑話，因為公司里的每一個問題，確實都是我的錯。作為CEO，公司的每一次招聘、每一個決定都是在我的指導(dǎo)下進(jìn)行的，我不能去責(zé)怪任何人。

不該被提拔的人得到提拔，我的錯；未能達(dá)到季度收益目標(biāo)，我的錯；優(yōu)秀的工程師辭職，我的錯；銷售團(tuán)隊對產(chǎn)品組織提出不合理的要求，我的錯；產(chǎn)品問題太多，我的錯。成為我確實有點慘。

要對所有的事情負(fù)責(zé)，但是卻只能得22分，讓人感覺很不好。

數(shù)不勝數(shù)的問題

鑒于這種壓力，CEO經(jīng)常犯以下兩個錯誤：

把事情看得太個人化

把事情看得不夠個人化

在第一種情況下，CEO會非常認(rèn)真地對待每一個問題，并且親自采取緊急行動來解決它。

鑒于問題的數(shù)量，這種行為通常會產(chǎn)生兩種結(jié)果：

如果CEO表面上顯得過于緊張，會令整個團(tuán)隊惶恐不安，甚至?xí)?dǎo)致沒人想再在公司工作；

如果CEO把緊張的情緒都裝在自己內(nèi)心，那么面對各種各樣的問題，他最終會感到崩潰，甚至無法在第二天早上工作。

在第二種情況下，為了減輕災(zāi)難給公司帶來的痛苦，CEO會采取樂觀的態(tài)度：問題沒那么嚴(yán)重。

按照這種觀點，沒有什么問題能算得上嚴(yán)重，也不需要緊急處理。將問題合理化以后，CEO對自己的感覺也會更好。

問題是，他實際上并沒有解決任何問題，而員工也會因為CEO一直忽視最基本的問題和沖突而失望。最終，公司變得一文不值。

理想情況下，CEO會感到緊迫，但不會發(fā)瘋。他會積極而果斷地采取行動，但他們在情緒上不會感到愧疚。如果能把這些問題的重要性和自己的感受區(qū)分開來，CEO就不會妖魔化自己和員工。

在CEO的至暗時刻，與你的員工討論有關(guān)公司生存能力的基本問題，可能會產(chǎn)生明顯的負(fù)面影響；另一方面，與你的董事會和外部顧問交談也不過是徒勞，你和他們之間的信息差距很大，很難讓他們跟上你的進(jìn)度來幫你做出有利的決定。

你一直都是一個人。

在Loudcloud時，恰逢互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，我們的大多數(shù)客戶也隨之破產(chǎn)，這樣一來就削弱了我們的業(yè)務(wù)，并破壞了我們的資產(chǎn)負(fù)債表。

實際上，這是當(dāng)時的一種解釋。還有另一種解釋，也是公司給出的官方說法，就是我們在銀行里仍有大量資金，同時我們正以驚人的速度與傳統(tǒng)企業(yè)客戶簽約。

哪種解釋更接近真相？

在沒有人可以討論這個問題的情況下，我問了自己3000遍。順便說一句，無論什么事情，我都不推薦你問自己3000遍。

在這種情況下，我面臨著兩個具體的難題：

如果這個官方解釋用錯了該怎么辦？如果我誤導(dǎo)了從投資者到員工的所有人怎么辦？在這種情況下，我應(yīng)該立即被免職。

如果這個官方解釋用對了又該怎么辦？如果我無緣無故地腦子短路該怎么辦？如果我因為質(zhì)疑自己的決策導(dǎo)致公司偏離軌道怎么辦？在這種情況下，我應(yīng)該立即被免職。

通常，只有在很久之后才會知道哪種解釋是對的。但事實證明，這兩種解釋都不對，新客戶并沒有拯救我們，但我們找到了另一種生存方式并取得了成功。獲得正確結(jié)果的關(guān)鍵是避免使用任何正面或負(fù)面的說辭。

大約一年前，我的朋友Jason Rosenthal接任了Ning的CEO。他一上任，就面臨現(xiàn)金流危機(jī)，不得不在三個艱難的選擇中進(jìn)行抉擇：大幅縮減公司規(guī)模或出售公司；通過高度稀釋股權(quán)來籌集資金。

思考這三個選擇：

1 解雇一大批曾費力招募到的優(yōu)秀員工，結(jié)果嚴(yán)重打擊了剩余員工的士氣。

2 賣掉幾年來與他并肩工作的所有員工、賣掉公司，不給他們執(zhí)行或完成使命的機(jī)會。

3 大幅降低員工的所有權(quán)地位，使他們的辛勤工作在經(jīng)濟(jì)上沒有獲得任何回報。

給有抱負(fù)的企業(yè)家一個提示：如果你不喜歡在“可怕”和“災(zāi)難”之間做出選擇，就不要成為CEO。

Jason雖然向一些業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才尋求了建議，但最后還是獨自做出了決定。沒有人知道答案，無論答案是什么，Jason都必將是承受后果的人。

到目前為止，他通過解雇公司新來的員工來實現(xiàn)裁員的決定已經(jīng)得到了回報，Ning的收入飆升，團(tuán)隊士氣高漲。但是如果情況有變或者出現(xiàn)問題，還會是Jason的錯，他就需要去尋找新的答案。

要知道，幾乎每家公司都會經(jīng)歷這樣的危及存亡時刻。我的合伙人Scott Weiss說，這種情況很常見，甚至還有一個專門的縮寫詞：WFIO，意思是We\'re F#%ked，It’s Over（發(fā)音為 whiff-ee-yo）。

確實，每家公司都經(jīng)歷了至少兩到五次這種危急存亡之秋（我自己在Opsware就至少經(jīng)歷過十幾次）。

無論面對的是什么樣的WFIO時刻，它給你帶來的精神打擊都比困難本身要嚴(yán)重得多——對CEO尤甚。

保持平靜的技巧

心理學(xué)的問題在于每個人的情況都略有不同。不過，我找到了一些適合自己的技巧，希望也能幫助到你們。

1 結(jié)交一些朋友

雖然他們幾乎無法給你的艱難決定提供高質(zhì)量建議，但從心理學(xué)的角度來看，與有類似經(jīng)歷的人交談非常有用。

作為CEO，我的朋友Bill Campbell對我?guī)椭艽螅野l(fā)現(xiàn)最有用的并不是他在Intuit上取得的巨大成功，而是他運行Go的災(zāi)難性經(jīng)歷。這段經(jīng)歷和他在Intuit最痛苦的日子（比如裁員1/3），讓Bill學(xué)會了從心理學(xué)角度思考如何做出極其困難的決定。

2把決定從你的腦子里轉(zhuǎn)移到紙上

作為一家上市公司，我認(rèn)為當(dāng)時最好的做法就是賣掉我們的客戶和所有收入，然后進(jìn)行業(yè)務(wù)改革，但是我的大腦一片混亂，不知道該如何跟Bill和董事會成員解釋我的想法。

為了做出決定，我詳細(xì)分析了自己的邏輯，在寫分析文件的過程中，我脫離了糟糕的心理狀況，迅速而順利地做出了決定。

3專注于賽道而不是防撞墻

訓(xùn)練賽車手的第一堂課：在以200MPH的速度繞彎時，不要把注意力放在防撞墻上，要把注意力集中在賽道上。如果你專注于防撞墻，就會直接駛向它，如果你專注于賽道，就會跟隨道路。

經(jīng)營一家公司也是如此，總是有各種各樣的事情能讓你出錯，但是如果你過分關(guān)注它們，就會把自己逼瘋，還可能搞垮你的公司。你應(yīng)該專注于目的地，而不是障礙。

最后一句忠告——不要退縮也不要放棄

作為CEO，你可能經(jīng)常想辭職。有些CEO會通過酗酒、辭職等方式來應(yīng)對壓力。CEO總能給出一個絕妙的理由，來解釋自己為什么辭職或者放棄，所以他們都無法成為偉大的CEO。

偉大的CEO會直面痛苦，他們會經(jīng)歷不眠之夜、冷汗、各種折磨。我每遇到一位成功的CEO，都會問他們是如何做到的。

平庸的CEO會列舉他們卓越的戰(zhàn)略舉措，講述他們敏銳的商業(yè)直覺，或者給出其他各種沾沾自喜的解釋。偉大的CEO卻有著出奇一致的回答，他們都說：“我沒有放棄?！?/span>