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這是一個(gè)行業(yè)顛覆者輩出的時(shí)代。

亞馬遜、特斯拉、字節(jié)跳動(dòng)、網(wǎng)飛……初創(chuàng)公司在過(guò)去十年里異軍突起，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)。這些顛覆性企業(yè)的底層邏輯是什么？

哈佛商學(xué)院教授塔萊斯·S·特謝拉（Thales S. Teixeira）通過(guò)8年的研究，遍訪了全球20多個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先公司，給“什么樣的創(chuàng)業(yè)公司能夠顛覆行業(yè)”這個(gè)問(wèn)題提供了一個(gè)全新視角的解答——所有初創(chuàng)企業(yè)成功，其實(shí)都是因?yàn)樽龅搅艘患虑椋嚎蛻魞r(jià)值鏈的解耦。

如何解耦客戶價(jià)值鏈，發(fā)掘新的商業(yè)機(jī)會(huì)？今天分享塔萊斯·S·特謝拉教授提出的成功解耦的五個(gè)關(guān)鍵步驟，希望他提出的新的視角，能啟發(fā)你找到商業(yè)模式創(chuàng)新的全新切入點(diǎn)。

行業(yè)顛覆的本質(zhì)，就是客戶價(jià)值鏈的解耦

客戶價(jià)值鏈，就是指客戶在選擇產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中所做的一系列動(dòng)作，包括評(píng)估、選擇、購(gòu)買(mǎi)、消費(fèi)多個(gè)環(huán)節(jié)。

傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，提供的往往是“耦合式”的服務(wù)：客戶會(huì)在同一家公司里，進(jìn)店、挑選、對(duì)比、詢價(jià)、付款、送貨上門(mén)，一站式完成。傳統(tǒng)企業(yè)將客戶需要進(jìn)行的所有活動(dòng)捆綁在一起，組成一個(gè)客戶價(jià)值的“鏈條”。

如果我們觀察數(shù)字化企業(yè)的商業(yè)模式，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品和服務(wù)切斷了這些鏈條：

例如：線上購(gòu)物網(wǎng)站亞馬遜的出現(xiàn)，讓許多顧客在逛商店時(shí)不購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，他們可以在手機(jī)上找到售價(jià)更低的商品，只需點(diǎn)擊幾下，就可以排商家送貨上門(mén)。

從客戶價(jià)值鏈的角度來(lái)看，亞馬遜打破了選擇產(chǎn)品和購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品之間的聯(lián)系。

點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站貓途鷹，集中了數(shù)百萬(wàn)條世界各地飯店酒店的評(píng)論，收集了有影響力的旅行者的飲食和住宿攻略，人們不再在品牌官網(wǎng)上查詢信息，更加信任點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站提供的打分結(jié)果。

從客戶價(jià)值鏈的角度來(lái)看，點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站使評(píng)估和選擇這兩個(gè)部分解耦。

游戲開(kāi)發(fā)商 SuperCell 允許玩家免費(fèi)玩大部分游戲，通過(guò)向忠誠(chéng)的玩家出售數(shù)字化產(chǎn)品（玩家可在應(yīng)用程序內(nèi)購(gòu)買(mǎi)）來(lái)獲得盈利。

從客戶價(jià)值鏈的角度來(lái)看，SuperCell是打破了購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)之間的聯(lián)系。

盡管看起來(lái)，這些新興企業(yè)顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，使用的是完全不同的武器：亞馬遜是在線銷(xiāo)售平臺(tái)，貓途鷹是集合評(píng)價(jià)的網(wǎng)站，而 SuperCell 只是改變了游戲的收費(fèi)方式，但他們最終都引發(fā)了相同的結(jié)果：打破客戶價(jià)值鏈，也就是客戶價(jià)值鏈的解耦。

每個(gè)行業(yè)的顛覆者，所做的都是破壞了客戶價(jià)值鏈的某些步驟之間的聯(lián)系，“竊取”了其中的一個(gè)或幾個(gè)步驟自己來(lái)完成，從而對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)構(gòu)成了威脅。

新興企業(yè)并沒(méi)有完全取代老牌企業(yè)，因?yàn)檫@樣做的成本過(guò)高。

如果要提供全鏈條的服務(wù)，新興企業(yè)就必須在商店、銷(xiāo)售人員、生產(chǎn)設(shè)施和其他資產(chǎn)上投入數(shù)十億美元，現(xiàn)在他們只提供一小部分價(jià)值就可以獲得客戶，完全沒(méi)有必要承擔(dān)高昂的取代成本。

我想建議這些公司別把顛覆相關(guān)的其他概念看得太重要，例如“共享經(jīng)濟(jì)”、“反展廳現(xiàn)象”、“免費(fèi)增值”，只從解耦這一個(gè)角度來(lái)看待一切。

如何理解客戶價(jià)值鏈？

對(duì)大多數(shù)成功顛覆了行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司而言，他們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)就是為客戶提供了一種獲得、創(chuàng)造價(jià)值的新方法，讓客戶愿意轉(zhuǎn)而使用初創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。

每條客戶價(jià)值鏈上的行為可以分為三類(lèi)：

價(jià)值創(chuàng)造：為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)

價(jià)值收費(fèi)：為所創(chuàng)造的價(jià)值收取費(fèi)用的活動(dòng)

價(jià)值侵蝕：沒(méi)有收費(fèi)，但是也并沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值的部分。

每個(gè)客戶在與公司打交道的過(guò)程中都會(huì)從事這3種類(lèi)型的活動(dòng)。用這個(gè)模式來(lái)分析客戶價(jià)值鏈，可以讓企業(yè)管理者清楚地確定每一種行為是否創(chuàng)造了價(jià)值、是否為該價(jià)值收取了費(fèi)用，或是否侵蝕了價(jià)值。

舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)我們?nèi)ゲ宛^打包一頓晚餐回家，企業(yè)為我們創(chuàng)造的價(jià)值就是一頓晚餐，收費(fèi)是這頓晚餐的價(jià)格20元，價(jià)值侵蝕的則是額外付出的勞動(dòng)“去餐廳”。

當(dāng)我們到外地住酒店，我們獲得的價(jià)值創(chuàng)造就是住在酒店的體驗(yàn)，價(jià)值收費(fèi)是每晚200元的房費(fèi)，價(jià)值侵蝕的則是預(yù)訂酒店時(shí)提供個(gè)人信息和支付信息這些動(dòng)作。

不論去餐廳、住酒店，我們都可以看到價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值收費(fèi)和價(jià)值侵蝕的活動(dòng)是捆綁在一起，無(wú)法分割的。

然而行業(yè)顛覆者恰恰正要考慮：“我該如何將價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值侵蝕和價(jià)值收費(fèi)的特定組合解耦？”

通過(guò)繪制客戶價(jià)值鏈的階段圖，創(chuàng)業(yè)者可以發(fā)現(xiàn)自己在何處創(chuàng)造價(jià)值、在何處收取費(fèi)用，以及在何處侵蝕價(jià)值。

創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)需要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：

1. 我能在創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)中提供更多價(jià)值而不是收取更多費(fèi)用嗎？

2. 我是否能夠接受在價(jià)值收費(fèi)活動(dòng)中獲得較少的收益？

3. 我能在不減少提供的價(jià)值或獲取的價(jià)值的前提下減少客戶被侵蝕的價(jià)值嗎？

我們看看Steam是怎么做到的：

它允許客戶通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)玩視頻游戲，就像網(wǎng)飛允許客戶通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)看電影和電視節(jié)目一樣。

有了Steam，玩家不再需要離開(kāi)沙發(fā)去實(shí)體零售店（價(jià)值侵蝕活動(dòng)）玩游戲（價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)）。

Steam 的成功證明了解耦的有效性：截至 2017 年，該公司擁有 2 億多用戶，年收入 10 億美元，市值高達(dá) 100 億美元。

解耦者需要為自己保留一項(xiàng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)必須很有意義，才能夠有效地吸引到客戶。解耦者也可以通過(guò)適當(dāng)?shù)幕顒?dòng)，向客戶收取服務(wù)費(fèi)用。

在發(fā)展的初期，初創(chuàng)企業(yè)有時(shí)可以沒(méi)有盈利機(jī)制，但最終初創(chuàng)企業(yè)必須開(kāi)發(fā)這樣一種機(jī)制，否則就有倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

什么推動(dòng)了解耦？

彼得·德魯克說(shuō)過(guò)，“企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶”。

解耦的成功，必然是客戶選擇的結(jié)果。因此，我們一定要從客戶的角度來(lái)理解價(jià)值。

如果把客戶活動(dòng)想象成火車(chē)車(chē)廂，在客戶頭腦中運(yùn)作的整合力量使火車(chē)車(chē)廂相互連接，專(zhuān)業(yè)化的力量導(dǎo)致它們之間的連接斷開(kāi)。

以零售業(yè)為例，沃爾瑪采取每日低價(jià)的策略，以相對(duì)較低的價(jià)格為產(chǎn)品整體定價(jià)，但仍然有些產(chǎn)品并不是市場(chǎng)的最低價(jià)。

美國(guó)的購(gòu)物者每日低價(jià)，因?yàn)檫@樣“傻瓜式”購(gòu)物可以節(jié)省時(shí)間。

巴西的購(gòu)物者卻恰恰相反，他們的收入只有普通美國(guó)人收入的 18%，對(duì)價(jià)格更為敏感，如果其他店鋪有更低的售價(jià)，他們很樂(lè)意多跑幾家商場(chǎng)，放棄一站式購(gòu)物的便利。

在這個(gè)例子中，美國(guó)購(gòu)物者為了方便會(huì)整合他們所有的購(gòu)物需求（整合力量），而巴西購(gòu)物者卻為了省錢(qián)會(huì)去往專(zhuān)門(mén)的零售店（專(zhuān)業(yè)化力量）。

因此，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)解耦，專(zhuān)業(yè)化的力量必須大于整合的力量。必須要讓客戶意識(shí)到，專(zhuān)業(yè)化對(duì)自己更為有利，即如果能在不同供應(yīng)商那里完成不同的活動(dòng)，可以獲得更多的好處。

我們可能會(huì)想，是什么決定了客戶的最終決策。答案是成本。

消費(fèi)者在客戶價(jià)值鏈的每個(gè)階段都要承擔(dān)成本，不僅包括物品的價(jià)格，還有其他的隱形成本。

客戶需要用三種“貨幣”來(lái)支付：他們的錢(qián)、他們的時(shí)間和他們?yōu)橹冻龅木Α?/span>

另一個(gè)常見(jiàn)的成本是與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的成本，例如，品牌的可信度、可靠性、透明度和不確定性。

初創(chuàng)公司解耦的目標(biāo)，就是利用專(zhuān)業(yè)化的力量增強(qiáng)為客戶降低成本的能力，強(qiáng)到客戶無(wú)法放棄這個(gè)送上門(mén)的機(jī)會(huì)。

如果能夠準(zhǔn)確了解客戶的成本都花在了哪里，我們就能找到客戶可能希望解耦的位置。成本越高，解耦的動(dòng)力就越大。

豪華汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)者可能會(huì)告訴你，聲譽(yù)對(duì)他們很重要。另一方面，低端汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)者可能會(huì)說(shuō)，汽車(chē)的可靠性至關(guān)重要。低端金融服務(wù)的客戶可能會(huì)說(shuō)，他們關(guān)心的是準(zhǔn)入，而高端銀行客戶則在尋找排他性。

不同客戶看重的成本完全不同，要準(zhǔn)確評(píng)估它們，確保這些成本真的會(huì)影響客戶的決定，確保你可以測(cè)算出你提供的和顛覆者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的額外成本。

設(shè)計(jì)解耦的5個(gè)步驟

在對(duì)幾十家明星企業(yè)的研究中，特謝拉教授發(fā)現(xiàn)成功的解耦者，不管是有意的還是本能的，都會(huì)執(zhí)行五個(gè)關(guān)鍵步驟：

步驟 1 ：確定目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)及其客戶價(jià)值鏈

有抱負(fù)的解耦者必須在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前發(fā)現(xiàn)解耦的機(jī)會(huì)。要做到這一點(diǎn)，就首先要對(duì)客戶價(jià)值鏈有清晰的了解。

在這一步中，解耦者經(jīng)常會(huì)陷入誤區(qū)——提及客戶價(jià)值鏈時(shí)太過(guò)泛泛而談，不夠具體。

讓我們以購(gòu)車(chē)為例：評(píng)估、選擇、購(gòu)買(mǎi)、消費(fèi)，所有的消費(fèi)行為都可以被概括為這個(gè)簡(jiǎn)單的客戶價(jià)值鏈，但是解耦者必須進(jìn)一步追問(wèn)：人們什么時(shí)候真正需要一輛新車(chē)？人們究竟是如何認(rèn)識(shí)汽車(chē)品牌的？人們?nèi)绾螌?duì)一個(gè)品牌或型號(hào)感興趣？

因此，對(duì)客戶價(jià)值鏈更好的描述是：感覺(jué)有必要購(gòu)買(mǎi)新車(chē)—開(kāi)始關(guān)注汽車(chē)廣告—訪問(wèn)汽車(chē)制造商的網(wǎng)站—確定感興趣的幾個(gè)品牌—訪問(wèn)第三方汽車(chē)網(wǎng)站—比較相同汽車(chē)的選項(xiàng)類(lèi)別—選擇車(chē)型—在線購(gòu)買(mǎi)以獲得最佳價(jià)格—訪問(wèn)最近的經(jīng)銷(xiāo)商以查看他們是否有該車(chē)型的庫(kù)存—查看他們提供的價(jià)格是否可以擊敗最佳在線價(jià)格—試駕汽車(chē)—決定付款方式、保修條款和其他附加項(xiàng)目—協(xié)商最終價(jià)格—簽署合同—提車(chē)—使用車(chē)。

有了這個(gè)足夠具體的客戶價(jià)值鏈，我們就可以充分認(rèn)識(shí)到購(gòu)車(chē)過(guò)程的復(fù)雜性，以及中間存在多少解耦的選擇。

正確地邁出第一步是非常重要的?？蛻魞r(jià)值鏈?zhǔn)菙?shù)字化顛覆的基礎(chǔ)，必須加以充實(shí)，使其既準(zhǔn)確又全面。

步驟 2 ：對(duì)客戶價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)

客戶價(jià)值鏈上的活動(dòng)可以被分為價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值收費(fèi)和價(jià)值侵蝕三個(gè)類(lèi)別。顛覆者需要搶奪一項(xiàng)能為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。

同時(shí)，如果初創(chuàng)企業(yè)希望擁有可行的盈利模式，以保證業(yè)務(wù)正常運(yùn)作，那他就必須同時(shí)再接管一項(xiàng)現(xiàn)存的價(jià)值收費(fèi)活動(dòng)，或引入一項(xiàng)全新的價(jià)值收費(fèi)活動(dòng)。

如果一家初創(chuàng)企業(yè)，可以讓購(gòu)車(chē)者在一個(gè)地方試駕不同品牌的汽車(chē)，那么這項(xiàng)活動(dòng)就可以使傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)模式解耦。但這種解耦的方式需要找到賺錢(qián)的途徑，要么直接向購(gòu)車(chē)者收取額外費(fèi)用，或者向制造商收費(fèi)，要么向客戶出售其他東西。

總之，初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，需要同時(shí)包含價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值收費(fèi)兩個(gè)環(huán)節(jié)。

步驟 3 ：確定客戶價(jià)值鏈活動(dòng)之間的薄弱環(huán)節(jié)

消費(fèi)者可以在同一家公司完成包括購(gòu)買(mǎi)、使用和處置新租賃汽車(chē)在內(nèi)的一系列活動(dòng)。

然而，在比較不同品牌的汽車(chē)性能時(shí)，客戶可能希望與不同的公司合作。客戶在對(duì)比福特野馬和雪佛蘭克爾維特時(shí)，不會(huì)希望只使用福特的網(wǎng)站，因?yàn)樗麄儞?dān)心網(wǎng)站信息有失公允。

汽車(chē)信息整合網(wǎng)站就使“比較汽車(chē)”的活動(dòng)解耦，并且將之搶占?，F(xiàn)在許多汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)者在找汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商之前，都會(huì)在網(wǎng)上進(jìn)行廣泛搜索。

潛在的解耦者應(yīng)該考慮客戶價(jià)值鏈的所有重要階段，并確定那些客戶目前在一家公司完成，但如果有機(jī)會(huì)，可能會(huì)選擇在另一家公司完成的活動(dòng)。解耦的首要選項(xiàng)是找到薄弱環(huán)節(jié)。

步驟 4 ：打破薄弱環(huán)節(jié)

第四步是真正打破薄弱環(huán)節(jié)，通過(guò)增加專(zhuān)業(yè)化的力量，使客戶的活動(dòng)與老牌企業(yè)成功解耦。

初創(chuàng)企業(yè)通過(guò)提供全新的服務(wù)和產(chǎn)品，減少了客戶完成某項(xiàng)活動(dòng)所需的金錢(qián)、精力或時(shí)間成本，從而使綜合成本低于客戶目前與老牌企業(yè)打交道時(shí)用的成本。

在我們的例子中，客戶到不同經(jīng)銷(xiāo)商試駕不同品牌的車(chē)輛，承擔(dān)的時(shí)間和精力成本可能是巨大的。初創(chuàng)公司可以提供各類(lèi)品牌汽車(chē)的試駕機(jī)會(huì)來(lái)降低這些成本，甚至可以把汽車(chē)開(kāi)到客戶家中以方便他們?cè)囻{。

步驟 5 ：預(yù)測(cè)老牌企業(yè)的反應(yīng)

解耦者應(yīng)該能預(yù)見(jiàn)到老牌企業(yè)會(huì)做出何種反應(yīng)，然后采取先發(fā)制人的行動(dòng)。

雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)以1000種不同的方式做出反應(yīng)，但我們可以將這些反應(yīng)大致分為兩大類(lèi)：

一是讓被解耦的活動(dòng)重新耦合，例如與客戶簽訂排他合同、降低產(chǎn)品兼容性、控制平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)，其目的都是讓顛覆者無(wú)法插手其中；

二是先發(fā)制人地解耦，搶占全新的市場(chǎng)。

無(wú)論老牌企業(yè)采取哪種措施，解耦者都必須要提前規(guī)劃好應(yīng)對(duì)的策略。

總而言之，希望客戶價(jià)值鏈解耦這一思路，能夠幫助更多的創(chuàng)業(yè)者找到商業(yè)模式創(chuàng)新的全新切入點(diǎn)。

那些試圖顛覆市場(chǎng)的企業(yè)已經(jīng)在使用“解耦”的概念來(lái)精心設(shè)計(jì)其商業(yè)模式了。對(duì)老牌公司的管理者來(lái)說(shuō)，這個(gè)框架是一種了解行業(yè)中出現(xiàn)解耦者的底層邏輯的方法，亦可以幫助老牌公司評(píng)估潛在的威脅。

事實(shí)上，任何一家有前瞻性的公司，都應(yīng)該主動(dòng)拆解客戶價(jià)值鏈，審視價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，積極滿足不斷變化的市場(chǎng)需求。