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近日，《哈佛商業(yè)評論》創(chuàng)刊百年中國年會在北京成功舉辦，第六屆“拉姆·查蘭管理實踐獎”同時揭曉。

由長江案例中心選送的《玲瓏輪胎的數(shù)字化變革突圍思路》、《如何升級“數(shù)字化底座”-華住集團的思考與選擇》、《元氣森林的增長內(nèi)核：價值觀是企業(yè)核心算法》、《三次關鍵選擇：OATLY 燕麥奶在中國的入圈與出圈》四篇案例榮獲2022年《哈佛商業(yè)評論》拉姆·查蘭管理實踐獎杰出獎。長江商學院案例中心獲伯樂獎。

以下帶你走進獲獎案例。各位長江同學、校友還可通過學員門戶訪問長江線上案例庫。

2022年度

拉姆·查蘭管理實踐獎

01

玲瓏輪胎的數(shù)字化變革突圍思路

玲瓏輪胎，作為中國國產(chǎn)輪胎行業(yè)的代表性企業(yè)，2020年實現(xiàn)銷售額183.83億元，升至全球輪胎企業(yè)第12位。半鋼胎產(chǎn)量、子午胎產(chǎn)量、海外工廠產(chǎn)量及利潤均居中國同行業(yè)第一。2020年其實現(xiàn)新車型國內(nèi)原配品牌排名第一，在中國純電動汽車新車型原配中配套量位居中國輪胎品牌第一名。

與長江商學院另一入庫案例《從“國產(chǎn)替代”到“國際替代”——看玲瓏輪胎如何“穿越價格帶”》相結(jié)合，本案例以玲瓏輪胎的“新零售”戰(zhàn)略和具體執(zhí)行為切入點，介紹了輪胎行業(yè)的“配套”+“替換”的銷售特點，以及當前玲瓏輪胎借力騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等內(nèi)外部力量，對傳統(tǒng)渠道銷售的創(chuàng)新與變革之舉。

同時，本案例也在一定程度上呈現(xiàn)了當前傳統(tǒng)制造業(yè)如何進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的另一思路——不僅僅局限于更智能的工廠。數(shù)字經(jīng)濟帶來的創(chuàng)造力有著巨大的空間與潛力。

點擊閱讀：輪胎也能“新零售”？獨家詳解行業(yè)第一的新玩法

教授點評

指導教授/滕斌圣

長江商學院戰(zhàn)略學教授高層管理教育副院長

相較于快消品，耐用消費品較難運用新零售的打法。原因很簡單，新零售強調(diào)和消費者的持續(xù)互動，而購買長周期的產(chǎn)品，在過程中難以保持緊密的聯(lián)系，一般只能靠品牌力在購買的節(jié)點發(fā)揮作用。比如通用汽車，當年想模仿航空公司的常旅客計劃(Frequent Flyer Program)，但苦于汽車若干年才買一次，于是和信用卡公司推出聯(lián)名卡，每次刷卡都可以為下一次購車積分，這才與消費者保持了較緊密的互動。

玲瓏輪胎，在疫情中輪胎整體銷售不振的大環(huán)境下，毅然選擇數(shù)字化新零售，這與當年京東在非典期間，關閉線下門店，專攻電商，同樣不得已而為之，并有異曲同工之妙。智慧營銷云平臺，幫助玲瓏建立起廠、商、店、客戶四者之間的數(shù)字化連接，而他們之間原來是斷裂的單向聯(lián)系。憑借這樣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，玲瓏總部清楚地知道每一條輪胎去了哪里，賣給了誰，并能和最終客戶通過APP或小程序形成鏈接。

在整個汽車生命周期中，中國消費者平均只更換1.1次輪胎，與輪胎廠家的“強鏈接”是之前難以想象的。由此，玲瓏試圖打造一條完整鏈路：輪胎—》非輪胎—》其他產(chǎn)品+服務。這樣一個圍繞出行的“平臺”，是很多汽車廠家，尤其是智能新能源車廠家所企圖的，玲瓏能否在其中占據(jù)一席之地，令人很感興趣。

研究員說

案例作者/王小龍

長江商學院案例中心高級研究員

2030年，玲瓏輪胎的產(chǎn)量將達到1.6億條/年，躋身世界前五的行列。與供給側(cè)對應，如何深入挖掘需求側(cè)的潛力，是其發(fā)力“新零售”系統(tǒng)的一個重要原因。

在與騰訊云等機構(gòu)的合作中，從來只面向經(jīng)銷商的輪胎生產(chǎn)企業(yè)，看到了新的思路，在疫情的危機中又迎來了變革的機會……產(chǎn)量、質(zhì)量，可以在相對短的時間里迎頭趕上，品牌卻需要長期打造，但如果依然和領先品牌一樣，采取贊助體育賽事等方法，那么難以實現(xiàn)“超速”超越，所以“新零售”也是玲瓏輪胎在品牌側(cè)的一次創(chuàng)新嘗試……可以看出，玲瓏輪胎也在摸著石頭過河，耐用消費品與C端的高頻互動，這一過程需要多次“調(diào)試”。這可能是本案例相對會引起較多討論的地方。

我們做過很多制造業(yè)智能工廠的案例。但數(shù)智化時代，在第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)中的各種生產(chǎn)、流通、消費環(huán)節(jié)，因“數(shù)據(jù)”采集、加工、傳輸、處理等技術的進步，行業(yè)的“假設條件”發(fā)生了巨大的變化，“行業(yè)的運行公式”從輸入到運算再到結(jié)果，都可以重新推理——所以“老話”說“每個企業(yè)都值得從新做一遍”。玲瓏輪胎的“新零售”戰(zhàn)略，是這種“重做一遍”在智能工廠、智能制造領域之外的一種新思路，對于案例借鑒本身很有啟發(fā)。正如案例正文結(jié)尾所言，“無論如何，這一過程少不了每位國人的熱情與關注?！?/p>

02

如何升級“數(shù)字化底座”

華住集團的思考與選擇

華住集團作為世界級的酒店管理集團，一直將數(shù)字化能力作為企業(yè)的核心競爭力，大力投入建設數(shù)字化、信息化系統(tǒng)。但在數(shù)字化時代，其傳統(tǒng)優(yōu)勢面臨新的挑戰(zhàn)。

一向主動求變的華住，通過與字節(jié)跳動旗下的飛書進行合作，試圖打造全新架構(gòu)的“數(shù)字化底座”，以求通過數(shù)字化組織，突破邊界，以變化應對未來，持續(xù)拓展增長空間。

本案例通過一手訪談，從華住集團科技中心團隊在面對挑戰(zhàn)、思考對策、選擇合作產(chǎn)品、項目上線后帶來的變化、以及未來設想等幾個層面，對華住與飛書的合作進行了全方位的描述。

同時，本案例在講述華住集團的選擇與應對時，通過典型標桿企業(yè)的歷程，串聯(lián)起中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的歷程與背后思考，對大量企業(yè)在選擇“新一代數(shù)字化協(xié)同辦公平臺”或“基于組織協(xié)同的數(shù)字化底座”，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型與升級時，具有一定參考價值。

點擊閱讀：長江案例丨如何升級“數(shù)字化底座”？華住集團的思考與選擇

教授點評

指導教授/滕斌圣

長江商學院戰(zhàn)略學教授高層管理教育副院長

智能時代數(shù)字化底座的選擇

在智能商業(yè)時代，企業(yè)的管理工具數(shù)字化，是一個基本要求，大部分企業(yè)都會去做，無外乎內(nèi)部研發(fā)，或是外部引進。

在選擇時，首先需明確自身的數(shù)字化訴求，是匯聚數(shù)據(jù)優(yōu)先？還是提升管理為重？

如果主要目的是將企業(yè)內(nèi)部運營的各環(huán)節(jié)整合到統(tǒng)一的IT平臺上，不少企業(yè)是有能力自主開發(fā)適合自己行業(yè)與企業(yè)特點的數(shù)字化平臺的。

但如果要將這些數(shù)據(jù)真正匯聚起來，形成動態(tài)的鏈接，挖掘深度的交互，輔助智能的決策，幾家互聯(lián)網(wǎng)大廠所開發(fā)的智能辦公平臺，就顯示出得天獨厚的優(yōu)勢了。

再進一步，如果想利用數(shù)字化平臺去推動組織變革，使得IT底座上開出管理創(chuàng)新的花朵，那就更要在幾大平臺上做慎重選擇。

本案例所描述的，正是中國第二大的酒店集團華住，如何從自主開發(fā)，轉(zhuǎn)向引入平臺，最后選擇飛書作為自己的數(shù)字化底座。

在這個過程中，華住做到了“群龍無首”，即“后臺一體化，業(yè)務數(shù)字化“，不需總部發(fā)號施令。

而且，飛書所沉淀的各類數(shù)據(jù)，讓管理層實時而智能地應對各類場景，比如從內(nèi)部會議數(shù)據(jù)去判斷跨部門協(xié)助的程度等……當組織行為與業(yè)務行為被打通后，“context, not control”的理念就有了可能。

最終的選擇，不應被照搬，但過程中的思考和得失，很有借鑒意義。

研究員說

案例作者/王小龍

長江商學院案例中心高級研究員

三大平臺的差異化特點

對于市面上的三大“協(xié)同辦公平臺”，我們都進行了一定的研究，并通過訪談，開發(fā)了不同企業(yè)如何選擇、如何應用的案例。

通這些企業(yè)的實踐，一些現(xiàn)象也許可以歸納為：三大平臺各有鮮明的特色，從UI\\UE到功能、應用、生態(tài)、及背后的價值觀，均呈現(xiàn)差異化特征，企業(yè)可以對號入座，甚至在不同的發(fā)展階段去切換選擇。

其中一個平臺適合擁有廣泛C端用戶的企業(yè)，其“連接”的能力無出其右；另一個平臺適合“1+X”中的“1”，即擁有上下游的“核心企業(yè)”，其能夠讓企業(yè)自己的能力得以不斷加強，并與上下游企業(yè)貫通，最終成就生態(tài)；還有一個平臺適合“1+X”中的“X”，即廣泛的中小企業(yè)，其能夠?qū)藴驶蟮哪芰M行賦能，彌補中小企業(yè)管理工具的缺失，從而提高其協(xié)同能力與運營效率。

當然，以上這些只是案例企業(yè)的認知和反饋，但綜合來看，這種智能化、協(xié)同化的平臺，正在從“組織”的角度切入，成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型整個過程中，在物理數(shù)字化之上的又一層底座。

這種解決方案甚至在“不知不覺”中，直指行業(yè)主流觀點在談及數(shù)字化轉(zhuǎn)型時都指出的核心問題——“組織的數(shù)字化及相關認知”。

通過案例可以看到，其給出了非常具體的解答，并且已經(jīng)發(fā)展至如此的程度……這背后讓人產(chǎn)生很多思考，期待教授和同學們在長江的課堂上有更多交流與探討。

03

元氣森林的增長內(nèi)核

價值觀是企業(yè)核心算法

雖然飲料行業(yè)從來不乏各類增長奇跡，但從未有元氣森林這樣高口碑、連續(xù)幾年高增長的新品牌及產(chǎn)品出現(xiàn)。

元氣森林在短短幾年間從無到有，又持續(xù)高速增長?！帮嬃鲜莻€傳統(tǒng)行業(yè)”“飲料行業(yè)都是巨頭”“新品牌不長久”等傳統(tǒng)認知，一個個被顛覆。

在一二線城市，元氣森林的銷量在快速迫近傳統(tǒng)飲料巨頭。在上海，2019年元氣森林的銷量就達到可口可樂的67%，2020年更是攀升至92%，足見元氣森林對一二線市場主流消費人群的覆蓋能力。

對元氣森林來說，2022年將是關鍵一年。在2021年70億元左右的銷售額基礎上，如果2022年能突破百億元，則到了2023年，元氣森林就有可能去挑戰(zhàn)巨頭。

元氣森林此時的成功，像是一次跨界沖擊、一次降維打擊，更是一次英雄主義的“自我詮釋”。其成功的背后涵蓋創(chuàng)業(yè)、賽道、新零售、品位、生活方式、前浪后浪，甚至運勢、宿命、價值觀。

點擊閱讀：對話元氣森林唐彬森：跨界沖擊、降維打擊與英雄主義

教授點評

指導教授/滕斌圣

長江商學院戰(zhàn)略學教授高層管理教育副院長

飲料行業(yè)也許是最傳統(tǒng)、最難創(chuàng)新的行業(yè)了，這也解釋了為何唐彬森當時找不到一家值得投資的創(chuàng)新飲料企業(yè)。于是他“躬身入局”做元氣森林。

幾年做到幾十億元的年營收，硬是把鐵桶般的瓶裝飲料業(yè)，撕開個口子。對巨頭們來說，很久沒有碰到如此快速崛起的新興飲料品牌了。

元氣森林不是單純的產(chǎn)品創(chuàng)新，而是模式創(chuàng)新。結(jié)合唐彬森做游戲的背景，元氣森林開創(chuàng)了一套新的價值組合拳：“好喝＋健康＋社交媒體”。

以前的茶飲，低糖的往往不好喝，好喝的卻高糖。元氣森林的第一個爆款“燃茶”，通過小紅書等社交媒體的種草引流，成功打造了健康并好喝的“人設”，也為接下來的各款新品，打開了賽道。

目前，元氣森林正在賽道上狂奔，以全力上量。方法主要是推出令人眼花繚亂的新品，從滿分、有礦到酸奶。在很多產(chǎn)品上，甚至難以看出任何與元氣森林有關的標志。

作為一家創(chuàng)業(yè)公司，元氣森林很早就采用了類似寶潔的多品類多品牌戰(zhàn)略。效果如何，我們拭目以待。

同時，由于巨頭的杯葛，元氣森林耗資55億元自主建立了5家工廠，這使原先輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)打法，變“重”了很多，毛利大概率會下降。

大量競品的出現(xiàn)，也使賽道變得像速度滑冰，對抗激烈，碰撞不斷。對元氣森林而言，自古華山一條道，唯有盡快沖上百億規(guī)模，才能進入戰(zhàn)略的下一階段。

研究員說

案例作者/王小龍

長江商學院案例中心高級研究員

“飲料行業(yè)從來不乏新品，但它們往往在一段時間后消亡，風味飲料更是如此?！边@是在研究過程中，我們看到的一句對飲料行業(yè)現(xiàn)象的總結(jié)。

在與長江商學院同學的交流中我們了解到，“剛開始挺好，做著做著就不行了”。這是很多企業(yè)家提及發(fā)展時說得最多的問題。

細細想來，當產(chǎn)品銷售額達到一個量級時，企業(yè)的發(fā)展就不再是產(chǎn)品賣點、消費者洞察、數(shù)據(jù)化渠道等等這些局部的問題了，而是與企業(yè)整個經(jīng)營管理的“全局”都緊密相關的事情了。這里包含戰(zhàn)略、組織、領導力、金融、運營管理、營銷……亦如商學院的學科分類。

這也許是一件無法快起來，也不應該快起來的事情。但有時又往往“不成功，便成仁”，這種選擇與處理需要智慧和時運，這是當前時代留給每一位挺立潮頭的企業(yè)家的一道重要考題。

04

三次關鍵選擇

OATLY燕麥奶在中國的入圈與出圈

OATLY是近年來最為流行的潮流品牌之一。在Arabica、Seesaw等精品咖啡；在星巴克、COSTA等咖啡連鎖；在7ELEVEN、全家FamilyMart等零售渠道；在璞麗、香格里拉等高端酒店，都在顯著位置推薦“用燕麥奶煥新”。

如此大規(guī)模的品牌露出與渠道銷售是如何實現(xiàn)的？背后有何秘密？OATLY如何在短時間風靡全球？中國市場又是如何實現(xiàn)“忽如一夜春風來”的品牌流行？

長江商學院案例中心通過調(diào)研，對OATLY在中國的艱難啟動過程，及這一過程中的戰(zhàn)略決策背景，進行了相對細致的描繪和挖掘。

這將為眾多行業(yè)的企業(yè)制定戰(zhàn)略與業(yè)務運營，為海外品牌打開中國市場的發(fā)展戰(zhàn)略，提供一份簡單清晰、可學習、可借鑒的參考與指引。

點擊閱讀：從無人問津到百億市值，“網(wǎng)紅”燕麥奶的三次關鍵選擇

教授點評

指導教授/滕斌圣

長江商學院戰(zhàn)略學教授高層管理教育副院長

我們身處品牌大爆發(fā)的時代，國潮風起云涌，國際品牌亦然。

但是，已經(jīng)不能再居高臨下地進入中國市場，而是首先要讓消費者切實感受到產(chǎn)品的內(nèi)涵及價值主張。

其中，新零售的重要打法，塑造核心群體的意見影響力，至關重要。這方面，Oatly提供了一個絕佳的案例。

未必攜風靡全球之勢，卻能在中國市場，將略顯晦澀的“乳糖不耐”和“減少碳排放”理念，巧妙地從“咖啡大師”的角度導入，貫穿“三個一”策略，使之成為上海精品咖啡店的寵兒，進而“潮化”高端女性咖啡人群，最終實現(xiàn)全市場多品類的覆蓋。一套“游身連環(huán)八卦掌”，可圈可點。

本來，燕麥奶會自然而然被歸入豆奶類飲品，那就難以翻身。但通過戰(zhàn)略選擇，通過與咖啡的結(jié)合，跳出三界外，不在五行中。境界不同，才能引領潮流。

研究員說

案例作者/王小龍

長江商學院案例中心高級研究員

在訪談OATLY中國團隊時，我深切感受到了價值觀對于企業(yè)經(jīng)營的重要作用。在很多次面臨選擇時，戰(zhàn)略的思考背后是價值觀使然。

沒有選擇“容易的”超市鋪貨、沒有選擇“容易的”放棄各種條款一味迎合連鎖咖啡大品牌。在談判困難時沒有選擇“容易的”和其他咖啡連鎖品牌合作……反而都在這些重要時刻選擇了明顯更難的“另一面”。

取勢、明道、優(yōu)術，商業(yè)向善，長江所倡導的精神反映了商業(yè)世界的樸素真理，萃取于優(yōu)秀校友的身體力行，也將為更多校友的卓越實踐點亮前程。

拉姆·查蘭管理實踐獎由《哈佛商業(yè)評論》中文版攜手世界級管理咨詢大師拉姆·查蘭先生共同發(fā)起，自2017年推出以來，受到了管理各界的廣泛關注。該獎項集結(jié)了中國頂級商學院組成的強大評審陣容，由20余位知名教授、學者全方位研討企業(yè)案例，從數(shù)百余篇案例中擇優(yōu)表彰具有創(chuàng)新和借鑒貢獻的中國企業(yè)管理者，為中國企業(yè)搭建學習管理實踐經(jīng)驗的平臺。

去年，長江案例《巴奴：火鍋界的攪局者》獲得2021年《哈佛商業(yè)評論》拉姆·查蘭管理實踐獎杰出獎，《德龍鋼鐵：傳統(tǒng)鋼鐵行業(yè)如何實踐共益理念》榮獲2021年《哈佛商業(yè)評論》拉姆·查蘭管理實踐獎企業(yè)社會責任實踐獎。