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巴頓將軍曾說(shuō)過(guò)這樣一句名言：

在反復(fù)的疫情與其他不確定性的提醒下，無(wú)論企業(yè)是否被按下“暫停鍵”，都更加清醒地認(rèn)識(shí)到：想在不確定性時(shí)代下生存發(fā)展，離不開(kāi)組織韌性的構(gòu)建。

90%的全球商業(yè)領(lǐng)袖認(rèn)為：組織韌性將是未來(lái)商業(yè)中的首要思考內(nèi)容，而組織韌性中最關(guān)鍵的是人才和行為的可塑性。

如何打造高韌性組織，不斷在非連續(xù)性變化的打擊中成長(zhǎng)，穿越危機(jī)，乃至基業(yè)長(zhǎng)青？

今天與你分享長(zhǎng)江商學(xué)院張曉萌教授的觀點(diǎn)，相信對(duì)你有所啟發(fā)。

作者 |張曉萌

來(lái)源 |哈佛商業(yè)評(píng)論

張曉萌

長(zhǎng)江商學(xué)院組織行為學(xué)副教授領(lǐng)導(dǎo)力與行為心理研究中心主任高層管理教育項(xiàng)目副院長(zhǎng)

組織韌性的核心要素和功能領(lǐng)域

首先我們需要明確“韌性”的定義。

在學(xué)術(shù)界，韌性（resilience）起初只是物理學(xué)的概念，表示材料在塑性變形和破裂過(guò)程中吸收能量的能力。

后來(lái)，韌性進(jìn)入心理學(xué)領(lǐng)域，美國(guó)心理學(xué)會(huì)（APA）將心理韌性定義為個(gè)人面對(duì)生活逆境、創(chuàng)傷、悲劇、威脅及其他生活重大壓力時(shí)的良好適應(yīng)能力。

韌性的概念雖然是舶來(lái)品，但是堅(jiān)韌作為一種個(gè)體品質(zhì)，一直深植在中國(guó)的文化傳統(tǒng)中。

我們將“韌”字拆開(kāi)來(lái)看，左邊代表的是熟牛皮，右邊是刀刃的刃字，結(jié)合起來(lái)意為皮革柔軟而結(jié)實(shí)，具有受到外力后會(huì)變形但難以被折斷的特性。

由此可以看到中西方在心理韌性概念上的呼應(yīng)：人們應(yīng)對(duì)不利事件時(shí)的抗沖擊和恢復(fù)能力。

個(gè)人是社會(huì)最小的單元，而個(gè)人韌性則是組織韌性、經(jīng)濟(jì)韌性和社會(huì)韌性的構(gòu)成基礎(chǔ)。

和個(gè)人韌性相比，組織韌性的定義更為宏觀，指一個(gè)組織為了生存和持續(xù)發(fā)展乃至繁榮從而不斷預(yù)測(cè)、準(zhǔn)備、應(yīng)對(duì)和適應(yīng)日益加劇的變化和突發(fā)破壞性干擾的能力。

英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)（BSI）發(fā)布《組織韌性報(bào)告》，其中提到了組織韌性持續(xù)改進(jìn)的模型，模型包括了六個(gè)重要部分，首先是三個(gè)核心要素：

產(chǎn)品、服務(wù)的卓越性；

工藝、流程的可靠性；

人才、行為的可塑性。

企業(yè)需要注重產(chǎn)品和服務(wù)的卓越性，因?yàn)檫@是能為企業(yè)持續(xù)帶來(lái)市場(chǎng)收入的根本，在此基礎(chǔ)上，依靠一定的規(guī)章制度和流程管理才能幫助企業(yè)保證基本的運(yùn)行穩(wěn)定。

除了三點(diǎn)核心要素外，還有組織韌性商業(yè)模型的三個(gè)核心功能領(lǐng)域：

一是要不斷打造運(yùn)營(yíng)的韌性，包括產(chǎn)品、工藝流程和企業(yè)自身管理等方面的迭代升級(jí)。

二是供應(yīng)鏈的韌性，疫情暴發(fā)以來(lái)，供應(yīng)鏈中斷的新聞不絕于耳，2021年發(fā)布的《全球組織韌性研究》中甚至提到，受新冠疫情影響，全球88%的企業(yè)或多或少經(jīng)歷過(guò)供應(yīng)鏈中斷的危機(jī)，這將是后疫情時(shí)代打造組織韌性很關(guān)鍵的元素。

三是信息韌性，包括實(shí)體信息、知識(shí)產(chǎn)權(quán)信息和電子信息的安全管理等。

在組織韌性的三個(gè)要素中，最關(guān)鍵的是人才和行為的可塑性。

人是企業(yè)最重要的資源，以人為本去提升組織能力、并營(yíng)造文化和價(jià)值觀，是企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)的關(guān)鍵因素。本文的組織韌性提升框架，也將聚焦在人才方面。

從個(gè)體韌性到組織韌性

過(guò)去的兩年中，我?guī)ьI(lǐng)長(zhǎng)江商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與行為心理研究中心團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)注于中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家的韌性研究。

在個(gè)體層面，我們關(guān)注在疫情的不確定性沖擊影響下中國(guó)企業(yè)家心理健康狀態(tài)變化，對(duì)此我們進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)兩年的跟蹤問(wèn)卷調(diào)研；

在組織層面，我們探究企業(yè)在不斷變革的外部環(huán)境下，面臨哪些共通的人才挑戰(zhàn)及如何有效應(yīng)對(duì)。

經(jīng)過(guò)對(duì)文獻(xiàn)和研究資料的梳理整合，我們提煉出了個(gè)人韌性提升的三個(gè)維度——自我認(rèn)知、持續(xù)性的小贏和熱愛(ài)專(zhuān)注，并由此上升到組織韌性層面——

自我認(rèn)知上升為企業(yè)的“共識(shí)”，包括人與人之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間，以及職級(jí)與職能團(tuán)隊(duì)間的多維認(rèn)知；

持續(xù)性的小贏則變?yōu)榻M織的連貫性目標(biāo)，以及為達(dá)成目標(biāo)而建立的業(yè)務(wù)模式、流程、機(jī)制和方法，即“共事”；

而個(gè)人的熱愛(ài)與專(zhuān)注則對(duì)應(yīng)了企業(yè)的熱愛(ài)共振，包括組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)化，創(chuàng)新容錯(cuò)機(jī)制和專(zhuān)業(yè)主義的傳承，即“共情”。

五大人才挑戰(zhàn)及韌性提升建議

通過(guò)上文研究企業(yè)組織韌性的模型，研究團(tuán)隊(duì)對(duì)過(guò)去兩年深度調(diào)研的14家企業(yè)進(jìn)行了分析，企業(yè)所在行業(yè)包括建筑業(yè)、人力資源、醫(yī)療健康、農(nóng)貿(mào)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)等等，企業(yè)成立年限跨度從9到26年不等。

美國(guó)著名管理學(xué)家伊查克·愛(ài)迪思（Ichak Adizes）用20余年研究了企業(yè)的整個(gè)發(fā)展周期，提出了和人的生命周期相對(duì)應(yīng)的企業(yè)生命周期理論。

結(jié)合對(duì)14家企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)：

很多被訪(fǎng)企業(yè)雖然經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)達(dá)到了盛年期的水平，但其組織的發(fā)展階段依然處于青春期，面臨著很多“青春期煩惱”，包括企業(yè)目標(biāo)不夠清晰，戰(zhàn)略迷失，一把手管理風(fēng)格頻繁調(diào)整，由擴(kuò)張帶來(lái)的授權(quán)問(wèn)題，新老融合等問(wèn)題。

在這樣一群“早熟”的青春期企業(yè)中，我們梳理出了組織韌性/人才方面的5大共性問(wèn)題，分別可以從共識(shí)、共事和共情的角度進(jìn)行分析并給出改善建議。

1. 戰(zhàn)略同頻。

高管對(duì)于企業(yè)所制定的戰(zhàn)略背后的原理，其為什么存在以及將導(dǎo)向何方僅僅略知一二，并不深究，導(dǎo)致的結(jié)果就是在戰(zhàn)略往下傳導(dǎo)的時(shí)候出現(xiàn)衰減。

從共識(shí)的角度，會(huì)出現(xiàn)一把手與高管團(tuán)隊(duì)溝通不充分，甚至認(rèn)為可以沒(méi)有戰(zhàn)略，“我們農(nóng)民洗腳上田不用想那么遠(yuǎn)”“西瓜皮滑哪兒算哪兒”（引言來(lái)自企業(yè)調(diào)研訪(fǎng)談口述原文，下同）；

從共事的角度，戰(zhàn)略分解與打法之間的連接普遍欠缺；

從共情的角度，戰(zhàn)略制定更多聚焦在短期的業(yè)績(jī)目標(biāo)上，缺乏與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略。

企業(yè)需要在核心層建立定期深入的溝通機(jī)制，戰(zhàn)略制定要與方案執(zhí)行有機(jī)結(jié)合，同時(shí)戰(zhàn)略需涵蓋對(duì)人才的長(zhǎng)期激勵(lì)。

2. 人才引入。

70%以上的受訪(fǎng)企業(yè)在過(guò)去十幾年間都想過(guò)采用空降兵的方法，雖然也有個(gè)別企業(yè)找到了非常優(yōu)秀的空降高管，但整體來(lái)說(shuō)空降高管的存活率都較低。

共識(shí)層面，企業(yè)一把手對(duì)空降高管的能力認(rèn)知往往會(huì)因?yàn)槠谕颠^(guò)高、“大廠”光環(huán)等而有所偏差；

共事層面，空降高管會(huì)遭遇體系打法不兼容的問(wèn)題；

共情層面，高管從空降兵轉(zhuǎn)為子弟兵需要長(zhǎng)期的投入與磨合，導(dǎo)致短期內(nèi)難以交心，有的一把手甚至認(rèn)為“空降主要發(fā)揮‘鲇魚(yú)作用’，用一用就行了，讓高管知道人外有人”。

企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)空降兵的充分溝通，厘清內(nèi)部管理現(xiàn)狀和空降高管的適配性；

清晰界定權(quán)責(zé)邊界避免價(jià)值觀判斷偏差，通過(guò)多種途徑，增進(jìn)新老融合。

3. 高潛打造。

團(tuán)隊(duì)中的老員工們擁有極高的忠誠(chéng)度和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度，但同時(shí)他們?cè)谡J(rèn)知和能力方面的發(fā)展也出現(xiàn)較為明顯的瓶頸。

共識(shí)層面，高管核心團(tuán)隊(duì)的能力跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步。

共事層面，原有業(yè)務(wù)中缺乏培養(yǎng)機(jī)制，同時(shí)上級(jí)因?yàn)閾?dān)心下級(jí)能力水平而難以真正授權(quán)，而新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制仍待探索；

共情層面，一把手普遍對(duì)HR的人才培養(yǎng)不滿(mǎn)意，自己擔(dān)當(dāng)高管教練的角色。同時(shí)高潛被“挖角”“出走”的風(fēng)險(xiǎn)仍然存在。

企業(yè)應(yīng)將高潛人才的發(fā)掘和培養(yǎng)列為一把手和HR的優(yōu)先議程；處理好授權(quán)和督導(dǎo)的關(guān)系；新老業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建立防火墻；為高潛培養(yǎng)做好時(shí)間、精力和情感（信任）投入的充分準(zhǔn)備。

4. 梯隊(duì)建設(shè)。

企業(yè)在人才的選用與預(yù)留方面的機(jī)制亟待完善，大部分核心知識(shí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都掌握在老員工手中，如果不能得到很好的萃取與傳承，一旦核心員工離開(kāi)企業(yè)，企業(yè)的核心知識(shí)特別是實(shí)踐中總結(jié)出的“隱性知識(shí)”就會(huì)出現(xiàn)明顯的斷檔現(xiàn)象。

共識(shí)角度，員工普遍認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一把手，人才短缺但又缺乏自主培養(yǎng)體系是普遍現(xiàn)象；

共事角度，基層的流失率居高不下，老員工成為中流砥柱，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的萃取手段缺失；

共情角度，師徒制由于師傅擔(dān)心徒弟自立門(mén)戶(hù)而在傳授時(shí)束手束腳，使得這個(gè)傳統(tǒng)的制度在許多企業(yè)遭遇了滑鐵盧。

人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)應(yīng)成為所有層級(jí)管理者的任務(wù)；企業(yè)內(nèi)部需優(yōu)化知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，建立高效的學(xué)習(xí)系統(tǒng)；通過(guò)多種形式激勵(lì)老帶新傳承，關(guān)注全體員工特別是Z世代的職業(yè)發(fā)展。

5. 企業(yè)文化。

多數(shù)企業(yè)文化打上老板的烙印，利弊共存。多位一把手能夠意識(shí)到需要提升文化的包容性和激勵(lì)作用，為未來(lái)擴(kuò)張做準(zhǔn)備。

共識(shí)角度，多數(shù)企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀仍停留在紙上，或者排序靠后，重要不緊急，但長(zhǎng)期缺位會(huì)產(chǎn)生影響，一把手普遍意識(shí)到軟性激勵(lì)的重要性；

共事角度，文化會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的效能，良好的企業(yè)文化能夠讓員工有更好的工作狀態(tài)和表現(xiàn)，反之亦然；

共情角度，多數(shù)一把手能夠給予員工在工作之外的支持與關(guān)懷，同時(shí)一把手也在“精神領(lǐng)袖化”，“別人夸十句，比不上老板的一個(gè)字”。

企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行根植于發(fā)展史的組織文化梳理，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)換成日常行為原則和考核標(biāo)準(zhǔn)，讓各級(jí)員工都有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，提供激發(fā)心理共鳴的員工關(guān)懷和公益活動(dòng)。

組織韌性的打造

自疫情暴發(fā)以來(lái)，企業(yè)都在采取行動(dòng)應(yīng)對(duì)產(chǎn)品和流程上受到的沖擊。

麥肯錫2021年年初發(fā)布的企業(yè)調(diào)研結(jié)果顯示，為應(yīng)對(duì)新冠疫情的沖擊，企業(yè)主要在成本結(jié)構(gòu)、客戶(hù)體驗(yàn)、新產(chǎn)品研發(fā)和新商業(yè)模式發(fā)力。

而那些成功穿越危機(jī)的企業(yè)，相較于那些未能有效應(yīng)對(duì)危機(jī)的企業(yè)，前者進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的可能性是后者的1.5倍。

企業(yè)探索新商業(yè)模式主要聚焦在五個(gè)方面：

打造適應(yīng)用戶(hù)新行為、新需求的數(shù)字化體驗(yàn)、產(chǎn)品和服務(wù)；

建立行業(yè)內(nèi)外新的伙伴關(guān)系；

調(diào)整供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)模式以管控風(fēng)險(xiǎn)；

變革銷(xiāo)售模式；

以快速迭代加快產(chǎn)品研發(fā)。

而在組織和人才層面，在企業(yè)調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)：那些能夠經(jīng)受住不確定性破壞的企業(yè)家們，多數(shù)把企業(yè)的韌性歸因于“非實(shí)體資產(chǎn)”——包括員工、客戶(hù)、品牌和組織能力。

這也印證了全球范圍的一項(xiàng)主流預(yù)測(cè)——ESG（環(huán)境、社會(huì)和公司治理）在2021年迎來(lái)爆發(fā)。在危機(jī)當(dāng)中，很多企業(yè)需要重新審視自身的企業(yè)初心和價(jià)值主張。

我們正在進(jìn)行的新生代員工職場(chǎng)狀態(tài)和雇主選擇的調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的新一代年輕員工，特別是95后們，更多偏向于在符合自身價(jià)值取向和發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)中工作。

對(duì)于那些能夠清晰規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑和前景的企業(yè)，他們甚至可以接受一定程度的薪資損失，“共識(shí)”的重要性可見(jiàn)一斑。

與此同時(shí)，疫情讓工作模式更加靈活，遠(yuǎn)程辦公和彈性工作時(shí)間成為了可選項(xiàng)，但同時(shí)也是“雙刃劍”：

靈活模式可以提高員工的自主性和滿(mǎn)意度；

但在遠(yuǎn)程辦公模式下，員工的敬業(yè)度，溝通和運(yùn)營(yíng)的效率，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效可能受到不利影響。

疊加企業(yè)數(shù)字化的變革趨勢(shì)，在多種靈活的工作模式下的高效“共事”，是疫情后企業(yè)要面臨的常規(guī)考驗(yàn)。

受訪(fǎng)的多位企業(yè)家學(xué)員表示，在疫情帶來(lái)的復(fù)雜多變的環(huán)境下，管理層的快速?zèng)Q策，需要多元化的視角，這當(dāng)中年輕人才的洞見(jiàn)非常重要。

我們?cè)?020年2-3月進(jìn)行的企業(yè)家和員工心理韌性的調(diào)研結(jié)果顯示：一把手和高管親自鼓舞士氣，是最能緩解員工對(duì)未來(lái)焦慮的方式之一。

在危機(jī)中既能集思廣益、快速應(yīng)變，又能在做出決策后上下同欲、團(tuán)結(jié)一心，這樣的“共情”是高韌性組織的特質(zhì)之一。

從“共識(shí)”到“共事”，再到“共情”，打造組織韌性是日積月累的“內(nèi)功”，通過(guò)梳理組織韌性過(guò)往研究和企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)了以下5種方法。

1.高韌性領(lǐng)導(dǎo)者特別是一把手應(yīng)成為韌性文化的打造者。

組織韌性不等于個(gè)體韌性的加總，組織韌性也不完全取決于高韌性的領(lǐng)導(dǎo)者和員工，但在人才層面，應(yīng)發(fā)揮高韌性個(gè)人在組織中的傳導(dǎo)和引領(lǐng)作用。

企業(yè)的管理者應(yīng)定期、持續(xù)、準(zhǔn)確地和員工對(duì)工作前景進(jìn)行溝通，傾聽(tīng)員工對(duì)企業(yè)決策的反饋，盡量提供“確定感”以緩解團(tuán)隊(duì)壓力。

2.企業(yè)需要進(jìn)行初心回顧并明確價(jià)值主張，在全員范圍內(nèi)進(jìn)行深入溝通。

為應(yīng)對(duì)危機(jī)，企業(yè)在戰(zhàn)略層面應(yīng)“志存高遠(yuǎn)”，以更快的變革行動(dòng)和更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)推動(dòng)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，進(jìn)一步明確自身對(duì)于客戶(hù)、行業(yè)和其他利益相關(guān)方的核心價(jià)值所在。

企業(yè)的價(jià)值主張不能只停留在字面，一定要和員工的職業(yè)發(fā)展有機(jī)契合，實(shí)現(xiàn)雙贏。

3.組織韌性不是取舍，而是在不同目標(biāo)中的權(quán)衡。

高韌性的企業(yè)能夠在（也需要在）多個(gè)二元目標(biāo)（預(yù)防、行動(dòng)、優(yōu)化、創(chuàng)新）之間進(jìn)行靈活的調(diào)整和平衡，而不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行取舍。

企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)是不同策略的組合，并根據(jù)外部環(huán)境的變化快速進(jìn)行回顧和調(diào)整。

4.決策層需要有多元化視角，重視年輕人才的想法和訴求。

瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下，經(jīng)驗(yàn)和慣性可能成為桎梏，新生代員工的洞察可以幫助決策層打開(kāi)思維。

戰(zhàn)略制定可以更加“情境化”，在各種極端情境下推演“壓力測(cè)試”，盡可能涵蓋不同層級(jí)、不同職能員工的視角。

5.韌性的打造永遠(yuǎn)在進(jìn)行時(shí)，需要長(zhǎng)期戰(zhàn)略定力。

高韌性不是終點(diǎn)，而是一種持續(xù)存在的狀態(tài)。

一個(gè)有韌性的組織不是單指企業(yè)能夠度過(guò)危機(jī)恢復(fù)正常，而是能夠隨著環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)型，將新的態(tài)度、信念、敏捷性和變化的組織架構(gòu)不斷植入到企業(yè)的DNA中，從而推動(dòng)組織快速迭代和發(fā)展。

組織韌性不是目標(biāo)取舍，而是多維權(quán)衡；不是變革終點(diǎn)，而是持續(xù)精進(jìn)；不是機(jī)械反彈，而是靈活迭代。

和個(gè)體韌性一樣，危機(jī)既是對(duì)組織韌性水平的檢驗(yàn)，又是提升組織韌性的重要?dú)v練。

相信經(jīng)過(guò)疫情洗禮，有更多的中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)為高韌性組織，不斷在非連續(xù)性變化的打擊中成長(zhǎng)，穿越危機(jī)，基業(yè)長(zhǎng)青。

（本文節(jié)選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2022年2月刊）

如何提升個(gè)人韌性？

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