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進入疫情后的世界，不少行業(yè)面臨不確定性的考驗。如何積極應對疫情對企業(yè)經(jīng)營可能帶來的沖擊，考驗著每一位領(lǐng)導者的信心和智慧。

今天，與你分享一篇日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫結(jié)合自身故事所做的“困境中飛躍的大智慧”主題演講。

稻盛和夫50多年的經(jīng)營生涯曾穿越大大小小數(shù)次周期。在2016年的這篇演講中，稻盛和夫?qū)⑵髽I(yè)的發(fā)展比作竹子的生長?！胺睒s時，企業(yè)只是一味地成長，沒有‘節(jié)’，成了單調(diào)脆弱的竹子。但由于克服了各種各樣的困難，就形成了許多的‘節(jié)’，這種‘節(jié)’才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強固而堅韌?！?/p>

希望今天的文章，能給大家?guī)硭悸泛土α俊?/p>

作者 |稻盛和夫

來源 |泰普洛領(lǐng)導力

01請堅定“困難時期是成長的機會”的信念

首先，有一點希望與大家取得共識，就是要以積極開朗的態(tài)度去突破困境。

困難越是嚴重，我們越是要咬緊牙關(guān)，堅忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關(guān)。決不悲觀，必須以積極開朗的態(tài)度應對難局。

在這基礎(chǔ)之上，重要的是要認識到“困難時期是成長的機會”，企業(yè)就是應該通過這樣一種逆境來謀取更大的發(fā)展。

實際上，我經(jīng)營的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎來了創(chuàng)立57周年，而在這57年間，京瓷沒有出現(xiàn)過一次年度虧損，實現(xiàn)了企業(yè)順利成長發(fā)展的目標。

但回顧半個多世紀的歷史過程，我們曾遭遇多次嚴重的經(jīng)濟蕭條。

70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，以及不久前的雷曼金融危機，我們經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟蕭條。

每次面臨蕭條，作為經(jīng)營者的我，總是憂心忡忡，夜不能寐。但是，為克服困境不懈努力，每一次闖過困境期后，京瓷的規(guī)模都會擴大一圈、兩圈。從這些經(jīng)驗當中，我堅定了“應當把困難時期視為成長的機會”這樣一個信念。

企業(yè)的發(fā)展，如果用竹子的成長做比喻的話，克服困難，就好比造出一個像竹子那樣的“節(jié)”來。

經(jīng)濟繁榮時，企業(yè)只是一味地成長，沒有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的困難，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強固而堅韌。

02高收益是最佳策略

將困難時期視作機會，重要的是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)，高收益正是最佳策略。

為什么呢？

因為高收益是一種“抵抗力”，使企業(yè)在困難的形勢中照樣能站穩(wěn)腳跟，就是說企業(yè)即使因暫時的困難而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。

同時，高收益又是一種“持久力”，高收益企業(yè)有多年積累的、豐厚內(nèi)部留存，即使困難時期很長，企業(yè)長期沒有盈利，也依然承受得住。

另外，此時還可以下決心用多余的資金進行設(shè)備投資，因為困難時期購買設(shè)備比平時便宜許多。

像這樣，在困難時期到來之前，就應該盡全力打造高收益的企業(yè)體質(zhì)，這才是經(jīng)營。我在公司內(nèi)外總是強調(diào)：

沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經(jīng)營。

困難之所以出現(xiàn)，首先是客戶的訂單減少，對制造業(yè)來講，就是沒有活干，可賣的產(chǎn)品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現(xiàn)在只能賣90個，利潤當然會減少。

但如果平時維持10％的利潤率，即使銷售額下降10％，照樣可以盈利。只有當銷售額下降30％、40％時，才可能出現(xiàn)赤字。

因為利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業(yè)利潤率達到20％、30％，即使銷售額降去一半，企業(yè)仍可盈利。

就是說一個高收益的企業(yè)即使遭遇困難時期，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業(yè)的基礎(chǔ)非常穩(wěn)固。

同時因為通過高收益獲得的利潤，作為企業(yè)內(nèi)部留存不斷積累，哪怕企業(yè)因一時的困難而陷入虧損，在相當時間內(nèi)，即使不向銀行借款，不解雇員工，企業(yè)照樣挺得下去。

03我從不贊同“ROE高的企業(yè)就是好企業(yè)”

之所以能夠不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存，因為我本來就屬于謹慎小心又愛操心的那一類人。

“一旦遭遇困難時期該怎么辦呢？”我一直忐忑不安，也正因為如此，我經(jīng)營企業(yè)就格外努力，所以，即使處于石油危機的漩渦中心，在公司的安全性方面我仍有足夠的自信。

經(jīng)濟不景氣，員工就會動搖。當時我充滿自信，我這樣說：“請大家不要擔心，即使大企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的儲備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應戰(zhàn)，繼續(xù)努力工作。”

我用這些話來穩(wěn)定軍心，這話既不是謊言也沒有夸張，事實上當時京瓷確有足夠的資金。

京瓷從創(chuàng)業(yè)以來一直到今天，持續(xù)這種腳踏實地的經(jīng)營，現(xiàn)在京瓷隨時可以使用的現(xiàn)金約有7000億日元，因為有如此充裕的儲備，不管遭遇怎樣的困難，都不會很快動搖京瓷經(jīng)營的根基。

但是，有人對我的經(jīng)營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。以美國為中心的投資家們有意見，他們認為我上述的經(jīng)營方針是不正常的。

ROE就是相對于自有資本能產(chǎn)生多少利潤。

從重視ROE的投資家看來，不管你有多么高的銷售利潤率，你只是把賺到的錢儲存起來，用這么多的自有資金卻只能產(chǎn)生這么低的利潤，他們就判斷為投資效率差。

受他們的影響，不少經(jīng)營者也開始認為“必須提高ROE！”因此，將辛苦積攢起來的內(nèi)部留存，去并購企業(yè)，購買設(shè)備，或通過購買本公司股票后實施退股來減少自有資本，去追求短期利潤最大化，使ROE達到高值。這樣的經(jīng)營會在美國式資本主義世界受到好評。

當“ROE高的企業(yè)就是好企業(yè)”這種觀點，成為當今常識時。我的意見或許是謬論。但是，我認為，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內(nèi)衡量企業(yè)的尺度。

就是說，現(xiàn)在買進股票，一旦升值馬上拋出，這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業(yè)長期的繁榮，對于我們來說，穩(wěn)定比什么都重要，企業(yè)應該有足夠的儲備，才能承受得起任何困難的沖擊。

就這樣，我從很早開始就以高收益經(jīng)營為目標，并不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存。這就是準備應對困難，是對付困難最有效的預防策略，對這一點我深信不疑。

但當困難時期的風暴席卷而來時，領(lǐng)導人應該怎樣來執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢？下面依次講述我思考的應對策略建議。

04全體員工都應成為銷售人員

在企業(yè)經(jīng)營困難的時期，全體員工都應成為銷售人員。

平時，員工有不同的崗位，有好的想法、創(chuàng)意，這些東西在困難時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

營銷、制造、開發(fā)部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結(jié)一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。

這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務流程。

不僅僅是陪著銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創(chuàng)意、點子結(jié)合到商品中，向客戶推銷。企業(yè)經(jīng)營的困難時期，這件事應該讓全體員工都主動思考。

剛才講過京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這么做的。

京瓷平時研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售都分工明確，但當石油危機襲來，訂單大幅下降時，我就提出建議：“讓我們實行全員營銷吧！”

這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的成果，一般來說，生產(chǎn)和銷售往往是一種對立的關(guān)系。

比如，訂單不多時生產(chǎn)會對銷售發(fā)牢騷“銷售賣得不好?！变N售反過來又怪生產(chǎn)“你們沒有生產(chǎn)出能暢銷的產(chǎn)品”，互相之間會爭吵起來。

但是生產(chǎn)人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。由于生產(chǎn)人員也有了銷售的經(jīng)驗，生產(chǎn)人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產(chǎn)人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地合作和共事。

通過全員營銷，大家就會產(chǎn)生一種同感：即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品，仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本。

名牌商學院畢業(yè)、擔任企業(yè)重要干部的人中間，有的人到客戶那里推銷產(chǎn)品卻不懂得要謙卑。

我常對員工們講，營銷的基本態(tài)度就是要當“客戶的仆人”，只要是為了客戶我們什么都干。缺乏為客戶盡心盡力的精神，困難時期要獲得訂單是不可能的。

讓缺乏這種經(jīng)歷的人當企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。

正是在困境中，讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營企業(yè)有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

05全力開發(fā)新產(chǎn)品的機會

平時因工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)等部門都要積極參與，全公司團結(jié)一致共同開發(fā)。

在困難時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意，對老產(chǎn)品有什么不滿，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。

現(xiàn)場許多技術(shù)開發(fā)人員平時就考慮過開發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機會向某種新技術(shù)挑戰(zhàn)，因為太忙總不能著手研發(fā)。

比如：做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產(chǎn)品一直很暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。但在困難期，過去的點心賣不好了，手頭沒活干了，正好機會來了，可以做新的嘗試了。

同時，困難時期把這些新想法拿到客戶那里，因為客戶也沒事干，閑得發(fā)慌。在仔細聽完你的意見后，他們也會提出新的創(chuàng)意。這些會催生意想不到的訂單，從而可以更大地擴展業(yè)務的領(lǐng)域。

06徹底削減成本的最佳時機

困難時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，就必須徹底削減成本。

但平時在削減成本方面已經(jīng)做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但這不對！認為不可能的時候才是真正意義上的開始！看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。

“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料? ”對過去的做法，從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。

不僅是制造設(shè)備等硬件，在組織層面也要動手術(shù)，徹底地推進合理化，堅決削減成本。

困難時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下，仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企業(yè)體質(zhì)，等到景氣復元，訂單恢復時，利潤率將會迅速增長。

困難時期正是增強企業(yè)體質(zhì)的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單已經(jīng)忙得不可開交。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了困難時期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。

從這個意義上說，只有困難時期才是企業(yè)徹底削減成本的唯一的機會。

抓住困難時期這個機會，花心血與員工共同努力，徹底推進削減成本的各種舉措：

例如“走廊里的燈只開一半”“廁所里的燈不常開，養(yǎng)成隨手關(guān)燈的習慣”，不斷采取切實的措施。

看起來似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經(jīng)費，正是這種努力才是構(gòu)建高收益企業(yè)的最切實有效的方法。

07必須保持高生產(chǎn)率

必須保持高生產(chǎn)率，這點非常重要。

因為困難而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產(chǎn)，制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率會下降，車間里工作氣氛會松弛。

這種情況下，應該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，維持制造現(xiàn)場的緊張氣氛。

石油危機時就發(fā)生過這樣的事情。

前面已講過，當時許多企業(yè)解雇員工，當時我考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)，但訂單短時間內(nèi)驟減，如果仍由原有人數(shù)來做，就無法維持過去的高生產(chǎn)效率。作業(yè)效率一旦下降，再想恢復原有的高生產(chǎn)率談何容易。

基于這種想法，當時我決定既然訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場的人員也減至1/3，剩下的2/3人員從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。

同時舉辦哲學培訓班，讓員工們重新從基礎(chǔ)開始學習我的經(jīng)營哲學，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。

就是說，在因困難而減產(chǎn)時，也決不降低生產(chǎn)效率，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且去做平時無暇顧及的環(huán)境整理工作，去開展統(tǒng)一組織方向的哲學學習活動，這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動力。

08構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系

困難時期是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機會。

困境來臨，勞資關(guān)系往往出現(xiàn)不和諧的聲音，景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨困難的嚴峻狀況，經(jīng)營者要求嚴格時，光說漂亮話就不管用了。

在困難的局面之下，職場和企業(yè)的人際關(guān)系受到考驗，同甘共苦的人際關(guān)系是否真的已經(jīng)建立，企業(yè)風氣從正面受到考驗。

我一貫強調(diào)，經(jīng)營企業(yè)最重要的事情就是經(jīng)營者與員工的關(guān)系問題。經(jīng)營者要愛護員工，員工要體諒經(jīng)營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關(guān)系。

為此，我總是利用各種機會與員工談話，努力使大家具備相同的思維方式。

并舉辦酒話會，與員工促膝而坐，在互相干杯之余，進行心對心的坦率交流，求得互相理解。我總是盡可能制造這種與員工交談的機會。

即使平時做了這樣的努力，一旦遭遇困難，也就不能光說好聽的話了，“要更多地干活，經(jīng)費要進一步削減，但工資不會加，獎金發(fā)不出，請忍耐！”等等，對員工而言有點苛刻的話，到時非說不可。

有的經(jīng)營者以為，平時與員工已經(jīng)打成一片，員工理解企業(yè)的經(jīng)營，與自己同心協(xié)力，所以到困難時期就要求員工更加努力。

但想不到員工并不接受，出來抵制，經(jīng)營者這才意識到企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系完全沒有形成，事實擺在面前，不禁愕然。

在困境到來時，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時員工卻眾叛親離，導致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。

企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營者就應該認真反省。與員工重新建立信賴關(guān)系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拼命思考這個問題，這點很重要。

景氣好的時候這些問題不會顯現(xiàn)出來，但患難時才見人心。

09必須要深化專業(yè)性，推進企業(yè)專業(yè)化

這段時期，我們必須深化自己的專業(yè)，要推進企業(yè)的專業(yè)化。

各類企業(yè)都要在各自的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)做徹底，把技術(shù)做到極致，在本專業(yè)內(nèi)不亞于世界上任何國家的任何企業(yè)。技術(shù)做到極致就會具備自信，在這種具備自信的技術(shù)的基礎(chǔ)之上，再將技術(shù)改良改善。

在現(xiàn)有技術(shù)的基礎(chǔ)之上，一步一步不斷改良改善，我認為就是企業(yè)今后應走的道路。

企業(yè)將這一步一步的積累持續(xù)下去，經(jīng)過若干階段以后，再回過頭來看，結(jié)果就如同進行了很大的技術(shù)革新一樣，成果顯著。

我之所以強調(diào)專業(yè)化，是因為人的能力是有限度的，各種技術(shù)要同時做到極致是非常困難的。

為了具備不亞于世界上任何人的自信，首先要專業(yè)化，用尖銳的銳角形深挖下去。同時，必須要有清醒的意識，“只有依靠專業(yè)，才有生存之路”。

請大家務必銘記：必須在各自的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)努力，才有出路。而且，現(xiàn)有的技術(shù)水平要進一步鉆研、提升，達到不亞于世界上任何人的水平。

10領(lǐng)導者必須率先垂范，跑到營業(yè)一線

當京瓷面臨困難時，訂單量直線下降，為取得訂單，我跑遍了全世界。就是說，在困難時期，領(lǐng)導者必須率先垂范，跑到營業(yè)一線，這絕對有必要。

不是只催促營業(yè)員加強銷售，而是領(lǐng)導者親自出馬，帶頭到一線，展開“高層外交”，爭取訂單。

我們經(jīng)常會聽到這么一種觀點：什么事情都大包大攬的老板培養(yǎng)不出有能力的員工。管理咨詢專家們也全都認為“要想培養(yǎng)員工，就必須讓他們擔負實際的工作"。雖然這些論調(diào)讓人感到無所適從，但是我卻能夠斷言，他們的說法全都是在“無的放矢”。

說這些話的人都沒有實際經(jīng)營管理的經(jīng)驗，而真正的經(jīng)營者絕對不會做出這種優(yōu)哉游哉的結(jié)論。

如果一家公司的經(jīng)營者自身懶惰、厭惡工作、什么事情都交由下屬，自己只圖享樂，那自然是另外一回事，并且這樣的經(jīng)營者也不值一提。但是不管是中小企業(yè)，還是大型企業(yè)，經(jīng)營者都必須帶頭投身到工作之中。

要讓自己公司在困難時期保持生存，就必須要在營銷一線培養(yǎng)出能夠獨當一面的得力干將。

為此，領(lǐng)導者必須親自在一線起到表率作用，通過自身的示范向手下員工們發(fā)出“跟我來！”的號令，這樣，還能培養(yǎng)出營銷能力不輸于自己的員工。

此外，這里再提一句我經(jīng)常用來告誡自己的話：

任何經(jīng)營者，只有當甘愿把自己的一切都交給企業(yè)時，才真正配稱為企業(yè)的領(lǐng)導者。作為一名領(lǐng)導者， 天經(jīng)地義就應該忙得沒有任何個人余暇。

11始終以“利他之心”經(jīng)營企業(yè)，避免裁員

在盛和塾里，我反復向大家強調(diào)，要用利他之心去經(jīng)營企業(yè)?！袄摹笔且活w正確的心。要經(jīng)常思考“作為人，何謂正確”。

在做出決策時，經(jīng)營者要捫心自問：自己是否“動機至善，私心了無”？作為一個人是不是應該這么做？這樣的問題，要反復自問，不要放過，在這基礎(chǔ)上做出各種決定。滿腹私心，以滿足一己私利來思考問題、決定行動，一定會給員工帶來傷害，對社會造成危害，最終對自己也不利。

經(jīng)營者要將“動機至善，私心了無”作為判斷的標準，必須這樣去經(jīng)營企業(yè)。

不管遇到怎樣的困難，我們經(jīng)營者不能只考慮自己如何生存。我們要與員工風雨同舟，互相提攜，共渡難關(guān)。

可悲的是，近代的資本主義，總拿人工費說事，把雇員成本歸入人工費這一項，甚至把人當成物品來處理。一旦遭遇不景氣，沒有別的辦法，為了減少費用，首先就是解雇員工。

如果經(jīng)營者把“利他之心”，關(guān)愛、慈悲之心放在經(jīng)營的核心位置，當遇到短暫的困難時期、工作量減少、不再需要臨時工時，正式工——從總經(jīng)理到普通員工，都從自己每個月的工資中拿出一部分，將臨時工留下來。

一旦景氣恢復，比如一年后困難時候過去，那時臨時工就會說“公司真好”，他們會更加努力地工作。

1973年，爆發(fā)了第一次石油危機，當時我還處于不惑之年。從第二年，也就是1974年開始，景氣度急劇惡化。

由于我之前一直把“以員工為本”作為企業(yè)經(jīng)營的原則，因此在面對這樣的危機時，就愈發(fā)感到苦惱，在冥思苦想之后，我召集了全體員工，對他們說了以下這番話。

“可做的產(chǎn)品減少到原來的1/10，如果再有這么多人一起干，效率就會降低。因此，1/10的活讓1/10的人來干，剩下的人一起打掃工廠吧?！?/p>

就這樣，在我的指揮下，員工們以輪班制的方式工作，而大多數(shù)待工的人則清掃廠房、修繕庭院、打造花壇、整理操場。這樣的方式持續(xù)了好幾個月。

到了那一年的11月，我召集了企業(yè)干部，向他們傳達了我的決定——從社長到股長，全體管理層都要降薪。身為社長的我降薪30%，而其他人中，降薪幅度最低的為7%。

我對他們表明了我的宗旨——無論如何都要努力避免裁員。

就這樣，通過困難的考驗，勞資間牢固的信賴關(guān)系得到確認。同時，在這期間的1975年9月，京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼，達到了日本第一。

我認為這也是經(jīng)營者與員工齊心協(xié)力共同經(jīng)營所獲得的成果。同時我堅信，正是靠這種心與心結(jié)成的牢固人際關(guān)系才有企業(yè)后來的發(fā)展，才有了今日的京瓷。

我們京瓷公司就因為認真實踐了上面講的各項對策，不僅克服了多次的經(jīng)濟困境，而且每一次突破困境，都鞏固并強化了企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)，使京瓷能夠順利成長發(fā)展直到今天。

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