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中國冬奧健兒們，真是好樣的！

在剛剛過去的24小時，冬奧“四屆老將”徐夢桃終于圓夢北京，奪得自由式滑雪女子空中技巧金牌！“大心臟”谷愛凌也不負眾望，在上午結(jié)束的自由式滑雪女子坡面障礙技巧賽上為中國代表團再添一銀！

賽場上閃閃發(fā)光的運動員們背后，一起走入眾人視線的，還有一家中國體育用品企業(yè)——安踏。

如今的奧運會已絕不只是運動員的比拼，更是國家科技的比拼。曾幾何時，國際國內(nèi)重大賽事合作方均為耐克、阿迪達斯等歐美品牌。在本次北京冬奧會上，安踏為15個分項中的12支中國參賽隊打造運動裝備，是支持中國國家隊比賽裝備最多的運動品牌，跟隨著奧運健兒們頻頻出圈。

從當年單打獨斗的地方小廠到中國第一、世界前三的運動品牌，成功收購始祖鳥、FILA，市值突破3000億，安踏集團董事局主席兼CEO，長江企業(yè)家學(xué)者項目首二班、CEO5期校友丁世忠是如何帶領(lǐng)安踏集團逆流而上的？他做對了什么？

今天分享一篇文章細數(shù)丁世忠在個人成長、商業(yè)格局、企業(yè)文化、組織管理等7個方面始終奉行的價值主張，希望對你有所啟發(fā)。

分享 |丁世忠

來源 |筆記俠

丁世忠認為“晉江經(jīng)驗”是整個晉江企業(yè)家群體的精神指引。“晉江經(jīng)驗給我們這一代晉江企業(yè)家?guī)淼淖畲髥⑹?，就是要不斷挑?zhàn)更高目標、挑戰(zhàn)自己、挑戰(zhàn)一切不可能?！?/p>

01

站在未來看今天

1.

不能用過去的思維來思考今天所做的事情，我們一定要站在未來的格局來看今天。

2.

為什么今天我還在讀書，理由很簡單，我怕我的思想跟不上90后、00后。

因為我的想法很簡單，我做這個行業(yè)，我的產(chǎn)品要賣給誰，他們是哪一個年齡段的，我不能不了解，所以時時刻刻我都在學(xué)習(xí)，00后的人，90后的人，他們的思維，他們的價值是什么。

3.

碳中和是關(guān)乎子孫萬代的環(huán)境問題，未來高碳的產(chǎn)品，將越來越失去國際一線市場的競爭力。

4.

市場變化太快了，如果一個模式三年不變，離衰敗就不遠了。

一定要站在未來思考現(xiàn)在，不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、組織模式和管理模式。

5.

新的互聯(lián)網(wǎng)時代即將結(jié)束，智能科技、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能、中國制造2025等等。

我們的行業(yè)會有哪些顛覆性的趨勢？跨行業(yè)的趨勢會有哪些對整個社會產(chǎn)生深刻影響的變革？這是整個行業(yè)要有的思考。

6.

如果有一天我們的企業(yè)發(fā)展不好了，那肯定是我們的創(chuàng)新不足，只有創(chuàng)新我們才能永續(xù)發(fā)展，只有創(chuàng)新我們才能保持生機和活力。

7.

作為核心競爭力，一個企業(yè)如果創(chuàng)新跟不上，等著它的只會是“死亡”。

8.

我理解的創(chuàng)新是有理念指導(dǎo)的創(chuàng)新，是有目標的創(chuàng)新。創(chuàng)新最難的部分還是要知道你為誰創(chuàng)新，他們的需求在哪里。

9.

消費環(huán)境每天都發(fā)生著變化，就要求創(chuàng)業(yè)者能不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新是生存之本，根據(jù)自身的定位和目標消費者的需求來實現(xiàn)自己的創(chuàng)新。

10.

通過研究和對標行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，他們的共同特征在于清晰的戰(zhàn)略方向和核心競爭力。

即使外部環(huán)境的變化再大，新模式、新品牌、新的機會仍然無處不在。但是如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略路徑不清晰，就不會有競爭力。

11.

數(shù)字化轉(zhuǎn)型將是未來競爭的分水嶺，我們要從經(jīng)驗決策到數(shù)字決策。

堅持做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更好挖掘和發(fā)揮數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值來指導(dǎo)未來的管理工作。

要從全價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的角度不斷理解數(shù)字化，通過數(shù)字化提升終端運營、物流和成本效率。

12.

每個品牌重構(gòu)思維時必須要關(guān)注三個維度：品牌策略、零售策略和創(chuàng)新策略。這三個策略的思維一定要站在未來重構(gòu)。

不要說過去是怎么做的，一定要以“未來成為誰”作為出發(fā)點來重新思考。

13.

什么才是真正的“大國品牌”？

“大國品牌”要有使命、有擔(dān)當，要有與國際水平比肩的創(chuàng)新能力，既是中國消費者喜愛的品牌，更要能代表中國品牌走向世界。

14.

2030年我們要思考這三個方面的內(nèi)容：

我們能做多大？

我們跟誰競爭？

我們能夠成為誰？

使命、愿景、集團的核心能力、未來要承擔(dān)什么樣的社會責(zé)任，這是我們要思考和回答的問題。

02

把事做透了，你就成功了

1.

作為創(chuàng)業(yè)者最重要的三點：熱愛、專注、創(chuàng)新。

2.

我從小不管做什么事情都很好勝，不管做什么事情都有一種比別人更強的好勝心。

3.

在很長一段時間，我每天都做夢夢見自己抱著一雙鞋子睡覺，這就是熱愛，這就是執(zhí)著和堅持。

如果你能把一件事做透了，那你就成功了。

4.

我可以告訴大家，不管做哪一行，如果做夢不能經(jīng)常夢到工作、夢到睡不著覺，這個人一定不會成功！

5.

要成功一定要有最基本的情懷，就是有夢，就是熱愛。希望大家都能給自己設(shè)定一個目標，一個夢想。

6.

以我這么多年招人用人的經(jīng)驗來看，能夠在一個領(lǐng)域堅持5年以上的人，成功的機率遠遠大于跳來跳去的。

7.

我們想要成為一個優(yōu)秀的人就要以高標準要求自己，一個優(yōu)秀的人一定是高標準嚴格要求自己的。

8.

一個人穿著是否整齊、搭配是否合理，看似簡單，反映的是一個人對自己的要求。

拿我自己來說，如果聽到有人說丁總你的肚子最近好像又變大了，我就會特別注意自己的身材，加強運動和控制飲食，因為我們是做體育用品的，自己都大肚子，你的產(chǎn)品還有人買嗎？

9.

一個人如果沒有學(xué)習(xí)的心態(tài)，時時刻刻去要求自己，一定是不會進步的。

雖然你們都讀完了大學(xué)，甚至有些還是研究生，但你們正式進入到一個行業(yè)當中，一定要盡快地掌握行業(yè)基本知識，基本數(shù)據(jù)。

10.

十年前中國好多優(yōu)秀的公司今天已經(jīng)不存在了，市場競爭就是這么殘酷。

恰恰就是這么殘酷的競爭，讓我們時時刻刻保持了高標準對標的危機感，來思考我們所做的事情到不到位。

11.

從管理的角度，思維不能被以往的經(jīng)驗固化，要保持敏銳的觀察和思考。

善于思考就會頓悟，頓悟就會改變認知，認知改變就會讓你清楚該做哪些事，整個人都會通透。

12.

反思是一種很好的文化，只有在不斷反思中尋找不足，明確方向，我們才能走得更遠。

我們不僅要跟自己比，更要敢于跟世界上最優(yōu)秀的公司比。針對經(jīng)營管理痛點，我們要敢于大膽反思，越是高級的管理干部越是要起帶頭作用。

13.

我們過去的成績，主要基于集團層面戰(zhàn)略的成功，戰(zhàn)略定位決定企業(yè)行為。戰(zhàn)略是研究把事情做對，策略是研究把事情做好。

14.

好企業(yè)最重要的共性特征就是“開放”。“開放”既是一種思維，也是一種能力，更是一種格局。

“開放”是對世界的認知，一切改變都是來自對世界的認知。

15.

“開放”的核心是要打開格局與視野，放下自己的身段向優(yōu)秀的人、優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)；

同時能夠接受新鮮的理念與新鮮的事物，對各種新事物保持極度的好奇心。

要堅持“開放”的價值觀，研究如何從“好”到“更好”再到“卓越”；以開放姿態(tài)向外部學(xué)、向?qū)κ謱W(xué)、跨行業(yè)學(xué)、終身學(xué)。

16.

公司要開源，也要節(jié)流，每個員工都應(yīng)該有成本意識。我們要不斷地和行業(yè)的高標準對標，哪些做得好，哪些做得不好。

03

一群人才能走得更遠

1.

我始終相信：一個人可以走得很快，但一群人才能走得更遠。

2.

唯有主動擁抱變革，堅持長期主義，做樂觀的行動派，企業(yè)才能持續(xù)強大。

3.

很多人問我，安踏人的畫像是什么？我覺得有兩點，一是要有品牌特征，二是要有零售特征。

品牌特征就是要有品牌的意識，做任何事都要從安踏是一個品牌公司去思考；零售特征就是一切以消費者為導(dǎo)向，服務(wù)好我們的消費者。

4.

企業(yè)發(fā)展，“人”的問題永遠是最關(guān)鍵、最難的，企業(yè)越大就越要解決好“人”的問題，否則一定會出問題。

5.

打造一支全員懂生意、懂業(yè)務(wù)、高標準的團隊，這是我們組織競爭力必須上的臺階。

6.

沒有使命和擔(dān)當?shù)慕M織，是沒有長久生命力的。我們每個人都要明確自己所承擔(dān)的責(zé)任與使命。

7.

要實現(xiàn)企業(yè)的目標，靠的是人，需要的是每個人的努力。

這需要組織創(chuàng)新，需要把能力建立在組織上，把世界級的人才嫁接到組織上來，要敢于變革。

8.

如果未來安踏出問題，一定是因為企業(yè)自身內(nèi)部的原因，我們要比任何時候都注意保持清醒的頭腦。

9.

越是困難的時候我們越要堅持長期主義。

首先，靠使命和愿景驅(qū)動，堅持不變；

其次，核心競爭力要以消費者為核心；

第三，長期主義是高質(zhì)量增長和高標準對標，在高標準對標中發(fā)現(xiàn)存在的問題，這個企業(yè)文化要長期堅持；

最后，堅持全球化不變。

04

領(lǐng)導(dǎo)行，團隊就行

1.

安踏提煉總結(jié)了具有安踏特色的干部管理文化。要求全體干部應(yīng)該要有懂生意、高標準、敢創(chuàng)新、重協(xié)同的核心能力；具備做榜樣、帶隊伍、有格局、打勝仗的領(lǐng)導(dǎo)力。

2.

只有好的戰(zhàn)略，好的執(zhí)行，才有好的品牌、好的商品和好的業(yè)績。

戰(zhàn)略要落地，文化要領(lǐng)航，干部必須做榜樣，會帶隊伍，會打勝仗。領(lǐng)導(dǎo)行、團隊就行。

3.

未來選擇和任用干部的標準，除了德才兼?zhèn)?，更要看這四大標準：

是否具備戰(zhàn)略思維；

是否具備整合資源能力；

是否具備解決棘手的ICU問題能力；

是否有一批優(yōu)秀的人愿意跟隨。

4.

衡量干部能力的一個標準，就是有沒有辦法培養(yǎng)年輕的梯隊。

5.

不要把大量的時間都浪費在做PPT這樣的事情上。會議材料簡單、直接、能說清楚就可以了，原則上內(nèi)部匯報不能超過5張PPT。

會議的關(guān)鍵是解決問題，所有會議都要有結(jié)果，要有專人跟進。

6.

各部門都要減少不必要的出差，能一個人出去的，絕不二個人同行，一天能解決的，絕不多留一晚。

所有的領(lǐng)導(dǎo)都要帶頭踐行“早晚班機”，提高工作效率。希望大家永遠記?。荷趹n患、死于安樂。

7.

評價一個管理干部，不僅要看他的業(yè)績，更要看他帶團隊的能力，看他培養(yǎng)了多少優(yōu)秀后備人才，還要看他在傳承企業(yè)文化方面的表現(xiàn)。

我們要讓團隊中有能力、有貢獻的人擁有更大的施展平臺，得到更多的回報。

8.

隨著公司的發(fā)展，越來越多不同文化背景、不同國籍的人才加入。我們所有的管理干部要有更加開放、更加包容、更加主動的心態(tài)和胸懷。

打破本位主義和“部門墻”，掃除人為因素，真正讓工作更加協(xié)同高效。

9.

面對危機，主動思考，危中還是有機。在疫情中如何變革，抓住機會非常重要。

每一次危機，企業(yè)都有機會看到在發(fā)展中沒有被重視的問題，會抓住新的機會。

10.

過去市場順利的時候，我們對組織效率、成本費用等，都沒有十分深入地細致研究。

但是通過這次疫情得以提前發(fā)現(xiàn)、提前解決，從某種意義上來說，疫情為我們帶來了更多的價值。

11.

我也在思考，在疫情期間怎么衡量企業(yè)管得好不好?我提出了“極致管理效率”的概念。

每個品牌在疫情考驗之下，要思考如何做到管理的極致：從組織管理機制、生產(chǎn)管理機制、費用管理機制、庫存管理機制等。

05

做好的產(chǎn)品很容易，但做對的產(chǎn)品很難

1.

做好的產(chǎn)品很容易，但做對的產(chǎn)品很難。過去的成功原因是我們不止做好的產(chǎn)品，我們更多的是做對了產(chǎn)品。

2.

零售轉(zhuǎn)型是一個非常艱苦和漫長的過程，過去十年，我們做了很多變革，都是圍繞這兩點：一是商品價值、二是消費者體驗。

這兩點說起來很容易，但要做好真的是很難。零售轉(zhuǎn)型在我看來永遠不會有結(jié)束的一天，只要消費者的需求和方式在進化，我們就一直要做下去。

3.

一個不關(guān)心消費者的企業(yè)是沒有未來的，我們所有的部門都要經(jīng)常下門店、走市場，要善于從最接近消費者的地方尋找工作的方向。

4.

我們要認真研究我們的消費者——他們是誰；有什么特質(zhì)；需求和痛點是什么。

5.

一個品牌沒做好，原因也許有很多，但有一點幾乎是肯定的，就是對消費者研究得不夠透徹，給消費者的價值輸出不夠。

6.

品牌價值是占領(lǐng)消費者心智。企業(yè)以創(chuàng)新為生存之本，核心是提升在消費者心中的品牌心智。

7.

我現(xiàn)在每個月都要專門安排一點時間和年輕人一起吃飯，了解90后、00后都在想什么、喜歡什么，我非常擔(dān)心自己離他們太遠，看不懂他們。

8.

這幾年來，我們一直在強調(diào)“消費者價值”。疫情期間，我們看到“人、貨、場”都在加速發(fā)生很多新的變化。大家要反思一下：

現(xiàn)在我們所做的是不是和品牌的消費者畫像相關(guān)？

有沒有深刻理解消費需求和消費者行為？

9.

“貨”也是一樣，產(chǎn)品如何兼顧品質(zhì)與價格、服務(wù)與速度，商品有沒有圍繞消費者做提升做改變？

還有“場”，集團的全渠道戰(zhàn)略要回顧，我們?nèi)绾瓮ㄟ^數(shù)字化提升品牌與消費者多個觸點的互動體驗，創(chuàng)造更多的價值？數(shù)字化是未來必然的趨勢。

10.

當前的消費趨勢呈現(xiàn)“三高四化”的態(tài)勢，商品“高品質(zhì)、高值感、高性價比”，消費者“年輕化、專業(yè)化、時尚化、國際化”。

我們要求全員懂生意，要做懂生意的創(chuàng)新。

11.

每個品牌，要想清楚品牌的定位。我們的商品到底想賣給誰，和誰競爭?

在疫情之下的競爭，這兩個話題顯得更為重要。對于消費者的研究，大家要一直思考，回答清楚。

12.

過去我們做了很多“高大上”的品牌活動，花了不少錢，我們要好好反思這些工作的有效性，看看這些投入給消費者帶來了什么價值。

特別需要提醒的是，為了完成KPI，商品部門有時候為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，沒有真正解決消費者的痛點。

13.

做品牌是當年，我們做的最正確、最果斷的戰(zhàn)略選擇，品牌是企業(yè)的生命。

06

家族企業(yè)的致命問題

1.

試想：一個管理者、職業(yè)經(jīng)理人，如何對董事長的老婆、弟弟發(fā)號施令？要是那些老板的親戚和管理層搞對抗、而老板態(tài)度含糊的話，職業(yè)經(jīng)理人就更難有作為了。

這種狀況往往是家族企業(yè)目前面臨的最致命問題。

2.

一些經(jīng)濟界人士認為，家族對企業(yè)的絕對控制有時非但無害而且有益于企業(yè)的長遠發(fā)展，因為家族企業(yè)擁有一般企業(yè)沒有的東西：維護家族團結(jié)和財富的共同愿望。

離我們最近的例子，就是王永慶先生創(chuàng)造的臺塑集團。

3.

家族企業(yè)不是問題，而家族化的管理才是問題。

老婆管錢、弟弟管銷售、妹妹管生產(chǎn)……這種個體戶式的家族化管理模式在企業(yè)初期發(fā)展過程中發(fā)揮了特有的作用：比如對成本的控制，甚至現(xiàn)在也能發(fā)揮重要作用。

當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，個體戶式的家族管理就難以為繼，非改不可。

4.

作為一個社會公眾公司，公司管理需要系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化、集約化、流程化。

而盡量避免像以往家族化管理時可能有感情因素、面子因素、關(guān)系因素影響決策的情況存在。

5.

上市后，我們的競爭是在全球?qū)用婧蛧H企業(yè)競爭，所以必須引進全球最優(yōu)秀的人才。

因為任何一個再優(yōu)秀的家族也必然不可能在生產(chǎn)、銷售、品牌、營銷、財務(wù)、人事等各個領(lǐng)域兼?zhèn)涫澜缧詢?yōu)秀人才。

6.

在管理中如何“去家族化”，是家族企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

07

創(chuàng)造共生價值

1.

現(xiàn)在的競爭，不僅是中國市場的競爭，更是全球市場的競爭。

只有通過多品牌協(xié)同，資源共享，才能更好地為消費者創(chuàng)造價值。

2.

未來10年，我們將以“創(chuàng)造共生價值”作為我們價值新主張。

3.

讓消費者因為穿著我們的品牌而自豪，這就是與消費者共生。

4.

與合作伙伴的共生，就是做到你中有我，我中有你，彼此依賴，共同成長。共同探索新商業(yè)模式，提速增效，共生共贏。

5.

一個真正全球領(lǐng)先的企業(yè)，要能為社會創(chuàng)造更多的價值。

6.

作為一個立志百年的公司，長存的基因是什么？

以我對未來世界的認知，就是“創(chuàng)造共生價值”。不因為外部世界的高低起伏，而改變我們根本的追求。

7.

整個世界就是一個巨大的生態(tài)，任何人和企業(yè)都無法獨自存在。

只有所有利益相關(guān)方，都在我們的事業(yè)中共同成長，大家才會和我們一起前進。

這就不僅僅是我們一群人，和一家公司的事業(yè)，這就會成為我們所有人的事業(yè)。

end

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