上游思維:變被動(dòng)為主動(dòng)的高手思維


上游思維:變被動(dòng)為主動(dòng)的高手思維
教授領(lǐng)讀
張 曉 萌
長(zhǎng)江商學(xué)院組織行為學(xué)副教授領(lǐng)導(dǎo)力與行為心理研究中心主任高層管理教育項(xiàng)目副院長(zhǎng)
自2020年新冠肺炎疫情暴發(fā)以來(lái),每個(gè)人的認(rèn)知都在經(jīng)歷顛覆、反思和重構(gòu)。
作為商學(xué)院教授,在和企業(yè)家學(xué)員交流的過(guò)程中,我發(fā)現(xiàn)在空前的不確定性面前,企業(yè)管理者會(huì)呈現(xiàn)兩種截然相反的狀態(tài):
有些企業(yè)家的主要精力用于應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的問(wèn)題、四處滅火;另外一些人則更關(guān)注重新反思戰(zhàn)略目標(biāo),轉(zhuǎn)危為機(jī)。
從認(rèn)知的角度看,以上兩種狀況代表了兩種思維模式——“下游思維”和“上游思維”。
每個(gè)企業(yè)家都希望有更多的時(shí)間進(jìn)行系統(tǒng)性思考,但卻總是疲于應(yīng)付、顧此失彼,這該如何破局?
讓我們一道,逆流而上。
作者 | 丹·希思
本文摘編自中信出版集團(tuán)出版書(shū)籍《上游思維:變被動(dòng)為主動(dòng)的高手思考法》。
01、上游思維=治未病+掌控感
下游思維,是在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)迅疾做出反應(yīng);而上游思維,旨在從根本上預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。
比如教小孩子學(xué)游泳就是防止其溺水的一種上游策略。
上游行動(dòng)的一個(gè)顯著特征是,它會(huì)涉及系統(tǒng)性的思考:因?yàn)檎庾R(shí)到了存在溺水的風(fēng)險(xiǎn),于是便采購(gòu)了救生圈,部署到緊急情況下隨時(shí)可取用的地方。
與之相對(duì)的是,一個(gè)男孩在水上樂(lè)園的游泳池里掙扎,他的父親見(jiàn)狀趕忙跳下水救兒子,這就屬于被動(dòng)應(yīng)對(duì)。
上游行動(dòng)的迷人之處,就在于是對(duì)自主權(quán)的一種宣告:我不必受這些力量的支配。我可以控制它們。
那些“很重要不緊迫”的事,才是提升持續(xù)效能的根本所在。
對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)是學(xué)習(xí)、健康、人際交往等;
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),是戰(zhàn)略制定、人才梯隊(duì)打造和研發(fā)等。
相反,如果我們被困在下游,這些上游問(wèn)題的惡化最終將變成“很重要很緊迫”的問(wèn)題。
比如,頻繁生病、焦慮抑郁、關(guān)系危機(jī)……使得我們應(yīng)接不暇,最后陷入惡性循環(huán),離上游越來(lái)越遠(yuǎn)。
02、打破3個(gè)思維慣性
通往“上游思維”的道路有重重阻礙。
大量心理學(xué)研究表明,對(duì)眼下緊急事項(xiàng)的關(guān)注是人們思維的默認(rèn)功能。
在日常的工作和生活當(dāng)中,很多人更多時(shí)候是在下游徘徊打轉(zhuǎn),大多數(shù)企業(yè)管理者也不例外。
要想向上游挺進(jìn),就要走出“隧道”,打破這三種局限性思維:
1. 無(wú)視問(wèn)題:我也沒(méi)有辦法
“我能怎么辦呢?這是無(wú)力改變的。”
這種心態(tài)就是典型的“無(wú)視問(wèn)題”現(xiàn)象,即相信問(wèn)題是自然而然的或者不可避免的,超出我們的可控范圍。
如果根本看不到問(wèn)題的存在,就無(wú)法解決問(wèn)題。哪怕災(zāi)難臨頭,這種無(wú)視也會(huì)導(dǎo)致消極被動(dòng)。
要想擺脫“無(wú)視問(wèn)題” 的囚籠,第一步就是要清醒地意識(shí)到,你已經(jīng)把不正常的現(xiàn)象當(dāng)成了正常的。
“等等,為什么會(huì)這樣呢,為什么我們會(huì)這么想呢?”對(duì)現(xiàn)實(shí)的不滿播下了進(jìn)步的種子。
接下來(lái),我們就需要去尋找一個(gè)圈子:其他人也有這種感覺(jué)嗎?尋求到認(rèn)同——“這種現(xiàn)象是有問(wèn)題的,我們也這么覺(jué)得” ——便有了力量。
緊接著就會(huì)發(fā)生非凡的事情:人們自愿承擔(dān)責(zé)任,去著手解決那些并非由他們自己造成的問(wèn)題。
2. 缺乏責(zé)任心:關(guān)我什么事
上游行動(dòng)的與眾不同之處就在于,盡管事關(guān)重大,但它并不是必需的。救援、應(yīng)對(duì)和反應(yīng)這樣的下游行動(dòng)是義務(wù)要求。
但上游行動(dòng)卻完全出于自愿,并非強(qiáng)制要求。
按照自己是唯一責(zé)任方的視角,可以幫我們找出可行的“切入點(diǎn)”。
不要問(wèn)“不能讓別人來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題嗎”,而要問(wèn)“我能解決這個(gè)問(wèn)題嗎”。
這么做可能會(huì)幫助我們克服冷漠和自滿,看到一切可能性:“我選擇解決這個(gè)問(wèn)題,不是出于要求才被迫行動(dòng),而是因?yàn)槲矣心芰鉀Q,也因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題值得解決”。
3. 隧道模式:我現(xiàn)在沒(méi)時(shí)間處理
當(dāng)人們疲于應(yīng)付諸多問(wèn)題時(shí),他們就不再試圖解決所有的問(wèn)題。
他們的眼光會(huì)變得狹隘,缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃,也不會(huì)對(duì)各個(gè)事項(xiàng)進(jìn)行戰(zhàn)略上的優(yōu)先級(jí)排序。
忙著挖隧道、局限于隧道視野的人是無(wú)法進(jìn)行系統(tǒng)性思考的。他們不能預(yù)防問(wèn)題,只能疲于被動(dòng)應(yīng)對(duì)。
隧道視野不僅僅是窮人專屬,缺乏足夠的時(shí)間也會(huì)導(dǎo)致視野狹隘。
那么,怎樣才能逃出隧道呢?我們需要“偷懶”。這里說(shuō)的“偷懶”是指留出一部分時(shí)間或資源專門用于解決問(wèn)題。
“偷懶”并不是指無(wú)所事事。相反,它給大家留出了一段時(shí)間,在此期間,員工可以走出隧道,思考系統(tǒng)層面的問(wèn)題。
還有一種方法是“營(yíng)造緊迫感”,利用挖掘隧道的力量。與其試圖逃離隧道,我們不如試著利用這種狹隘視野所帶來(lái)的超強(qiáng)專注力。
在面對(duì)即將到來(lái)的截止日期時(shí),有誰(shuí)不是處于效率和動(dòng)力的巔峰呢?截止日期為任務(wù)人為帶來(lái)了緊迫感。
03、刻意培養(yǎng)上游思維
要想完成一項(xiàng)上游行動(dòng):
第一,我們必須學(xué)會(huì)團(tuán)結(jié)合適的人;
第二,必須找到抓手,推動(dòng)系統(tǒng)性變革;
第三,必須盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題;
第四,必須絞盡腦汁思考如何衡量成功——避免“幽靈勝利”和意外后果;
最后,還必須考慮資金來(lái)源:如何找到愿意為預(yù)防措施買單的人。
1. 團(tuán)結(jié)合適的人
第一步是“包圍問(wèn)題” ——招募擁有共同目標(biāo)且涉及各方面的人員和組織。
比如,冰島曾經(jīng)為了解決青少年酗酒的問(wèn)題,集結(jié)社會(huì)各界人士來(lái)研究對(duì)策。
其中包括研究人員、政策制定者、學(xué)校、警察、家長(zhǎng)、青少年、歌手/ 音樂(lè)家、非政府組織、政府機(jī)構(gòu)、冰島各地市政府、私營(yíng)公司、教堂、醫(yī)療中心、體育俱樂(lè)部、運(yùn)動(dòng)員、媒體工作者,以及國(guó)家煙酒專賣局。
要想團(tuán)結(jié)合適的人,最明智的做法就是盡可能廣納賢才,維持一個(gè)強(qiáng)大的陣營(yíng)。
同時(shí),核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇應(yīng)該更具戰(zhàn)略性眼光。
要想采取預(yù)防性干預(yù)措施,往往需要在散兵游勇之間進(jìn)行一種全新的整合。
這意味著,你需要吸引那些能夠從各個(gè)關(guān)鍵角度全面解決問(wèn)題的人。
你還需要一個(gè)意義重大、令人信服的使命,一個(gè)讓大家哪怕在重壓之下也能為之奮斗的共同目標(biāo)。
比如,工作的壓力是因?yàn)殛P(guān)乎他人性命。
2. 改變系統(tǒng)
上游行動(dòng)就是要降低問(wèn)題出現(xiàn)的概率,因此,工作必須最終落腳于系統(tǒng)性變革。
因?yàn)橄到y(tǒng)才是產(chǎn)生概率的源頭。改變系統(tǒng)就是去改變支配我們的規(guī)則或者影響我們的文化。
一個(gè)精心設(shè)計(jì)的系統(tǒng)就是最好的上游干預(yù)。
以汽車安全為例:1967 年,每行駛1 億英里就約有5 人死亡。
50 年后,由于酒后駕車的人減少了,道路、安全帶、安全氣囊和制動(dòng)技術(shù)也得到了改進(jìn),每行駛1 億英里的死亡人數(shù)已經(jīng)由5 人下降到了1 人。
同樣的邏輯也可以應(yīng)用到商業(yè)中:有時(shí)只需對(duì)環(huán)境做小小的改變,問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。
在一些快餐店里,顧客會(huì)將垃圾連同裝食物的塑料托盤一起扔掉。
對(duì)此,餐廳的應(yīng)對(duì)措施是將垃圾桶的投放口改成更小的圓孔,這樣托盤就塞不進(jìn)去了。
3. 找到抓手
要在復(fù)雜的系統(tǒng)中預(yù)防問(wèn)題發(fā)生,找到正確的杠桿和支點(diǎn)恰恰是最困難的部分。
怎樣才能一眼就發(fā)現(xiàn)潛在的杠桿和支點(diǎn)?在尋找可行的抓手時(shí),你的第一步可能是去考慮,對(duì)于你試圖預(yù)防的這個(gè)問(wèn)題,風(fēng)險(xiǎn)和保護(hù)性因素分別是什么。
對(duì)于酗酒的青少年來(lái)說(shuō),參加正式的體育活動(dòng)是一個(gè)保護(hù)性因素,因?yàn)樗芴顫M青少年的課余時(shí)間,讓他們產(chǎn)生自然的快感。
父母的疏忽就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素,如果父母常年不在家,孩子就更有可能不受管教。
每個(gè)問(wèn)題都有一系列因素可以增加或者防范風(fēng)險(xiǎn),而其中的每個(gè)因素都是一個(gè)潛在的抓手。
除了關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)和保護(hù)性因素,也可以考慮一下你的抓手是否可能是某個(gè)特定的亞人群。許多成功的上游干預(yù)實(shí)際都是斥巨資幫助一小部分人。
乍一看,這似乎是一個(gè)天然就不受歡迎的組合:我們?yōu)槭裁匆谏贁?shù)人身上花大價(jià)錢呢?因?yàn)樵谠S多領(lǐng)域中,正是那一小部分人給整個(gè)系統(tǒng)造成了沉重的負(fù)擔(dān)。
還有一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)就是衡量成本和收益。
我們總是希望每投入一筆錢都能得到最大的回報(bào)。關(guān)于預(yù)防工作最令人困惑的一個(gè)理念是,預(yù)防行動(dòng)必須為我們省錢。
你的某位鄰居毫無(wú)顧忌地整天大吃培根,當(dāng)他最終需要心臟搭橋手術(shù)時(shí),沒(méi)人會(huì)問(wèn)他是否“值得” 做這個(gè)手術(shù),或者這個(gè)手術(shù)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看能否為整個(gè)系統(tǒng)省錢。
所以請(qǐng)不要用這樣的要求來(lái)破壞上游行動(dòng)。
4. 問(wèn)題預(yù)警
預(yù)見(jiàn)問(wèn)題的能力,讓我們擁有了更多解決問(wèn)題的空間。
因此,與上游行動(dòng)相關(guān)的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題在于,針對(duì)你試圖解決的那個(gè)問(wèn)題,如何得到預(yù)警?就好比為你的工作量身定制一個(gè)煙霧警報(bào)器。
預(yù)警信號(hào)并不是天然自帶優(yōu)勢(shì)的。它們的價(jià)值取決于問(wèn)題的嚴(yán)重性。你或許不需要也不想看到信號(hào)提示你床頭燈的燈泡即將燒壞。
價(jià)值還取決于預(yù)警是否提供了足夠的響應(yīng)時(shí)間。如果汽車輪胎提前30 秒發(fā)出爆胎預(yù)警,那或許可以救你一命,而提前半秒的警告則可能毫無(wú)價(jià)值。
為了預(yù)測(cè)問(wèn)題,我們需要眼觀六路,耳聽(tīng)八方。我們也需要對(duì)了解的一切保持謹(jǐn)慎:有時(shí)我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn),事情并非表面上看起來(lái)的那樣。
在設(shè)計(jì)預(yù)警系統(tǒng)時(shí),我們應(yīng)該牢記以下問(wèn)題:
預(yù)警能否給予我們充分的時(shí)間采取有效行動(dòng)?(如果不能,那又何苦呢?)
預(yù)警的誤報(bào)率是多少?
我們對(duì)該誤報(bào)率的接受程度,反過(guò)來(lái)又可能取決于處理誤報(bào)與忽略問(wèn)題相比的相對(duì)成本。
5. 謹(jǐn)防三種“幽靈勝利”
但在上游行動(dòng)中,成功并不總是顯而易見(jiàn)的。
通常,我們無(wú)法直觀感受到成功,只能用近似值進(jìn)行衡量。近似值指的是一些更簡(jiǎn)單、更快達(dá)成的小目標(biāo),我們希望以此實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的成功。
由于我們衡量成功的方式和我們希望在這個(gè)世界上看到的實(shí)際結(jié)果之間存在差異,我們會(huì)面臨一種叫作“幽靈勝利” 的風(fēng)險(xiǎn),即掩蓋了實(shí)際失敗的表面成功。
第一種“幽靈勝利” :反映了一句老話即“水漲船高”
如果你要做的是把船升高,那你可能會(huì)忽略漲潮的作用而宣告自己的成功。
“幽靈勝利” 都幾乎可以愚弄所有人,只有非常仔細(xì)地進(jìn)行審視,你才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)表面上的成功和真正的成功之間的差別。
第二種“幽靈勝利”:衡量指標(biāo)與終極使命是否一致
舉一個(gè)例子,一家科技公司在考慮如何衡量其電子郵件營(yíng)銷活動(dòng)的成效。
起初,該公司衡量的是促銷郵件帶來(lái)的銷量,但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)太模糊了,因?yàn)榭蛻魪氖盏洁]件到最后下單可能需要數(shù)周。
因此,該公司改用了一種新的衡量標(biāo)準(zhǔn)—“打開(kāi)率”,即打開(kāi)營(yíng)銷郵件進(jìn)行閱讀的客戶百分比。
打開(kāi)率很快就可以被觀察到,數(shù)小時(shí)內(nèi)就能有統(tǒng)計(jì)數(shù)字,而且這個(gè)指標(biāo)很有用,可以快速衡量對(duì)郵件進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整的效果。
但幾個(gè)月后,公司意識(shí)到了一個(gè)問(wèn)題:每封電子郵件帶來(lái)的平均銷量反而急劇下降了。
為什么會(huì)這樣呢?成功的電子郵件(按照打開(kāi)率來(lái)衡量)都有著抓人眼球的主題和誤導(dǎo)性承諾。
領(lǐng)導(dǎo)們選擇的短期措施與他們的真正使命(即促進(jìn)銷售)并不相符。
人類大腦在遇到復(fù)雜的問(wèn)題時(shí),往往會(huì)偷梁換柱,悄悄把難題替換成簡(jiǎn)單的問(wèn)題。選擇錯(cuò)誤的短期指標(biāo)可能會(huì)葬送上游行動(dòng)。
第三種“幽靈勝利”:本質(zhì)上是第二種的特例——衡量指標(biāo)成為使命本身
這是最具破壞性的一種“幽靈勝利”,因?yàn)榭赡艿那樾问牵m然你在衡量指標(biāo)上表現(xiàn)突出,但其實(shí)反倒破壞了最終使命的完成。
6. 避免傷害
系統(tǒng)是錯(cuò)綜復(fù)雜的。
你若殺死兔子,貓便開(kāi)始以海鳥(niǎo)為食。你若殺死貓,兔子便開(kāi)始過(guò)度繁衍。你若同時(shí)殺死兔子和貓,外來(lái)入侵雜草就會(huì)瘋長(zhǎng)。
上游干預(yù)是對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的小修小補(bǔ),因此,超出我們工作直接范圍的反應(yīng)和后果在所難免。
明智的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)試圖預(yù)測(cè)他們手頭工作之外的二階效應(yīng)。
如果我們?cè)噲D消除X(一個(gè)入侵物種、一種藥物、一個(gè)流程或一種產(chǎn)品),什么東西會(huì)冒出來(lái)補(bǔ)上缺口?
如果我們?cè)谝粋€(gè)特定的問(wèn)題上投入更多的時(shí)間和精力,什么會(huì)因此失去一部分原有的關(guān)注?這種忽視又會(huì)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)造成何種影響?
但我們不可能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每一件事,所以我們需要依賴由反饋回路為指導(dǎo)的詳細(xì)試驗(yàn)。
公開(kāi)你的模型,接受大眾的質(zhì)疑,邀請(qǐng)其他人來(lái)挑戰(zhàn)你的假設(shè),歡迎他們補(bǔ)充自己的假設(shè)……
在你不知道對(duì)錯(cuò)的時(shí)候,你要做的不是虛張聲勢(shì),也不是停滯不前,而是去學(xué)習(xí)。通過(guò)試驗(yàn)來(lái)學(xué)習(xí),或者通過(guò)犯錯(cuò)來(lái)學(xué)習(xí)。
基于這些想法,我們可以設(shè)計(jì)一些問(wèn)題來(lái)輔助我們做出是否進(jìn)行上游干預(yù)的決定。
對(duì)于我們正在考慮的干預(yù)措施,此前是否有過(guò)類似的嘗試(以便我們了解其結(jié)果和二階效應(yīng))?我們的干預(yù)措施是“可試驗(yàn)的” 嗎?能否先進(jìn)行小規(guī)模的試驗(yàn)?這樣即便我們的想法錯(cuò)了,也不會(huì)造成大范圍的負(fù)面影響。
我們能否創(chuàng)建一個(gè)反饋閉環(huán)以便快速改進(jìn)?如果事實(shí)證明我們無(wú)意中造成了傷害,能否輕易地逆轉(zhuǎn)或者撤銷這項(xiàng)干預(yù)措施?
如果以上任何一個(gè)問(wèn)題的答案是否定的,我們都必須三思而后行。
7. 找到買單的人
被動(dòng)應(yīng)對(duì)的成功在于問(wèn)題出現(xiàn)后得到解決。主動(dòng)預(yù)防的成功在于什么也沒(méi)發(fā)生。那誰(shuí)來(lái)為沒(méi)有發(fā)生的事情買單呢?
為上游行動(dòng)尋求付費(fèi)模式,最終會(huì)歸結(jié)為3個(gè)問(wèn)題:
代價(jià)高昂的問(wèn)題出在哪里?
哪些人具備預(yù)防問(wèn)題的最大優(yōu)勢(shì)?
如何激勵(lì)這些人采取預(yù)防措施?
讓我們把這3個(gè)問(wèn)題應(yīng)用到醫(yī)療領(lǐng)域。代價(jià)高昂的問(wèn)題存在于何處?
一個(gè)例子是,醫(yī)療保險(xiǎn)制度為本來(lái)可以預(yù)防的疾病支付了一大筆治療費(fèi)用(如果糖尿病得到了控制,那患者就不必再去醫(yī)院看病了)。
哪些人具備預(yù)防問(wèn)題的最大優(yōu)勢(shì)?不是醫(yī)院,因?yàn)樵诰o急情況發(fā)生前,醫(yī)院和病人之間還沒(méi)有建立聯(lián)系;不是病人,因?yàn)樗麄冏约翰皇轻t(yī)學(xué)專家(就像業(yè)主不是維修專家一樣)。
預(yù)防健康問(wèn)題的最佳人選是初級(jí)診療醫(yī)生。
那么,如何激勵(lì)這些人采取預(yù)防措施?
這就需要我們創(chuàng)新不同的付費(fèi)模式,比如醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)和初診醫(yī)生約定,假如后者能通過(guò)管理患者健康狀況來(lái)減少其就診次數(shù),雙方可以分?jǐn)偣?jié)省的保險(xiǎn)賠付費(fèi)用。
這種方式不僅讓患者得到了充分治療,也讓保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)和醫(yī)生得到了利益最大化。
找到相關(guān)受益方,創(chuàng)新支付模式,龐大系統(tǒng)中哪怕最微小的變化也可能產(chǎn)生巨大的影響力。
(本文轉(zhuǎn)載自長(zhǎng)江商學(xué)院 ,如有侵權(quán)請(qǐng)電話聯(lián)系13810995524)
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