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提到火鍋，大家首先想到的就是海底撈。中國餐飲行業(yè)，特別是火鍋行業(yè)的從業(yè)者，或多或少都會以海底撈為榜樣，或?qū)W習(xí)，或模仿，鮮有另辟蹊徑而出其右者。

巴奴或許是第一個公開挑戰(zhàn)海底撈的火鍋品牌，堪稱是火鍋界的攪局者。

2001年，杜中兵在河南安陽開了第一家巴奴毛肚火鍋，由此開創(chuàng)了毛肚火鍋品類，找到了自己的差異化戰(zhàn)略，走出了一條產(chǎn)品主義道路。有數(shù)據(jù)顯示，巴奴的毛肚點餐率達139%，翻臺率超800%，成為消費者心中冉冉升起的新星。

“產(chǎn)品就是初心，是我們永恒的力量。企業(yè)的本質(zhì)不是做大規(guī)模，而是為顧客和社會持續(xù)的創(chuàng)造價值。我相信，產(chǎn)品主義一定會超越服務(wù)主義。”杜中兵在談及巴奴的產(chǎn)品主義時如是說。

巴奴是如何成為“火鍋界的攪局者”？它經(jīng)歷了哪些發(fā)展階段，又在發(fā)展中得到了哪些經(jīng)驗？

今天的文章帶你走進巴奴毛肚火鍋創(chuàng)始人、長江商學(xué)院EMBA31期校友杜中兵與“攪局者”巴奴發(fā)展二十年背后的故事，希望對諸多發(fā)展中的企業(yè)能有所助益。

作者 |朱睿 李夢軍 許元培

來源 | 《中國經(jīng)營報》

本案例近日榮獲

2021拉姆·查蘭管理實踐獎杰出獎

《哈佛商業(yè)評論》

01

改變

改變傳統(tǒng)行業(yè)規(guī)則

（2001年~2009年）

20年后的今天，火堿發(fā)制幾乎退出了火鍋市場?？梢哉f，巴奴的這一創(chuàng)新，改變了整個行業(yè)。

餐飲行業(yè)中，火鍋的毛利率與凈利率相對較高。

2019年，火鍋行業(yè)毛利率達到56.46%，凈利率達到13.73%，但火鍋的行業(yè)集中度卻很低。

數(shù)據(jù)顯示，海底撈和呷哺呷哺分別位列2020年中國火鍋企業(yè)營收排行榜第一和第二，其中海底撈在2019年的市場份額為2.8%，呷哺呷哺為0.63%，而剩下的市場份額多分散在一些區(qū)域性品牌、特色火鍋品牌和獨立運營的小品牌手中。

2001年，杜中兵在河南安陽開了第一家火鍋店。

在此之前，他曾去四川重慶學(xué)習(xí)。重慶火鍋歷史上叫毛肚火鍋，即以毛肚為主涮品的火鍋。老重慶們一直把毛肚火鍋推崇為最具代表的、最正宗美味的重慶火鍋。

很快杜中兵就發(fā)現(xiàn)重慶火鍋的兩大弊端：一個是用火堿泡發(fā)食材；另一個是使用老油做鍋底。

火鍋的食材中有很多干貨，如毛肚、鴨腸、黃喉、魷魚等。

過去，由于這些食材不容易保存，很多肉制品都是曬干、風(fēng)干成為干貨再保存。但這些干貨用水直接煮的話很難嚼動，為此火鍋店一般就會用火堿泡發(fā)，如果處理不當(dāng)，會影響食品的安全和口味。

使用老油做鍋底也是重慶火鍋的習(xí)慣。過去火鍋鍋底是不收費的，而且油的成本很高，鍋底就被反復(fù)使用，成為老油。同時，老油的味道比較厚重，吃火鍋的口感比較好。

面對這兩個積習(xí)，杜中兵沒有經(jīng)驗，不知道如何去決策。但他一直在思考，自己做火鍋的初衷就是為了給身邊的人做一個好火鍋，既然要做一個好火鍋就必須要有好的標準，按照內(nèi)心的標準去做。

一次偶然的機會，杜中兵聽說西南大學(xué)的李洪軍教授研發(fā)的“木瓜蛋白酶嫩化”（Papain）技術(shù)，可以保證毛肚等干貨泡發(fā)時的新鮮度，同時又天然衛(wèi)生安全。

于是巴奴以此為基礎(chǔ)開發(fā)了綠色毛肚生產(chǎn)線，形成12道工序的標準化生產(chǎn)，能讓顧客吃到無害發(fā)制、美味健康的毛肚。

這樣一來安全問題就解決了，但又出現(xiàn)了新問題——成本過高。

用木瓜蛋白酶泡發(fā)的成本較高，而且鮮貨泡發(fā)出來一斤就是一斤，而用火堿泡發(fā)的話一斤干貨可以發(fā)到好幾斤，因此，巴奴毛肚的成本比其他火鍋要高出許多。但是，巴奴堅持下來了，20年后的今天，火堿發(fā)制幾乎退出了火鍋市場。可以說，巴奴的這一創(chuàng)新，改變了整個行業(yè)。

為了不用老油，杜中兵也想了很多辦法。

比如把料炒好以后放上一個月，看一看這個料能不能當(dāng)老料，重新和新料一塊炒，杜中兵發(fā)現(xiàn)這個辦法可行。之后又進行了優(yōu)化，就是把用老料炒過的油發(fā)酵，然后用這個發(fā)酵過的油再去炒新料，實際上等于把油炒了兩遍，這個味道就和老油的味道差不多了。

除了制作方法，杜中兵也在材料上下了很大功夫。

比如花椒，一斤好花椒比一斤普通花椒貴三分之一，但杜中兵發(fā)現(xiàn)，用二斤好花椒炒出來的味道并不比三斤普通花椒差，因為普通的花椒會有雜質(zhì)，雜質(zhì)破壞整體的味道。如果貪圖便宜用了普通花椒，要炒出味道就要用很大的量，這反而增加了成本。

為了提高食材的質(zhì)量和保障顧客的健康，巴奴決定走創(chuàng)新之路，摒棄行業(yè)陋習(xí)，當(dāng)然也因此造成了火鍋成本的上升。

比如，當(dāng)時巴奴的鍋底料要收十八元，而其他火鍋是免費的；巴奴的毛肚只有四兩便要價十八元一份，而其他家的毛肚八兩才要價十二元。

顧客經(jīng)常會問，為什么巴奴要收鍋底費？為什么巴奴的毛肚價格這么高？

這就倒逼杜中兵要想辦法跟顧客解釋清楚，想盡辦法獲得顧客的理解，他在火鍋店的房頂?shù)跎掀熳?，把原因?qū)懺谏厦妗Ｍ瑫r在餐桌上放一張菜單，正面寫著綠色毛肚的好處，背面寫著火堿發(fā)制品對人的害處。

2003年，巴奴堅持綠色健康火鍋的理念受到了媒體的關(guān)注，此后，巴奴一直都很火爆，顧客開始排隊用餐。

用了五年時間，巴奴在安陽開了五家店。這時，杜中兵發(fā)現(xiàn)其他的火鍋店幾乎都關(guān)掉了，只剩下巴奴一家。這讓他堅定了信心，也堅定了自己做好產(chǎn)品的初心。

他覺得把產(chǎn)品做好，真正為顧客服務(wù)，這條路是正道，是長久之道。

02

轉(zhuǎn)型

從模仿到差異化

（2009年~2018年）

2009年，巴奴進入鄭州市場，開始與海底撈正面交鋒。

從最初模仿海底撈，到找到自己的差異化定位，再到確立市場地位，巴奴用了10年。這是巴奴發(fā)展的第二個階段，也是脫胎換骨的一個階段。

早在2006年，杜中兵已經(jīng)感覺到在管理上有些力不從心了。他覺得有兩三家火鍋店的時候，自己還能控制得住，但后來越發(fā)感覺到自己的無能為力。

恰在此時，一個朋友推薦他讀了商學(xué)院，他才開始了解到什么是真正的管理。2007年，杜中兵成立了自己的公司，并設(shè)置了企劃部、財務(wù)部、應(yīng)用部等相關(guān)部門，開始了真正意義上的公司管理。

2008年底，巴奴制定了五年發(fā)展戰(zhàn)略，決定進攻省城，亮相全國。

與此同時，巴奴在鄭州也遇到了市場上最強勁的競爭對手——海底撈。

在外人看來，巴奴似乎一直以海底撈為競爭對手。但實際情況是，當(dāng)時海底撈已經(jīng)完成了在國內(nèi)很多省城的布局，不管巴奴進入到哪個城市，一定會碰上海底撈。

海底撈在2002年進入鄭州，已經(jīng)有了7年的客戶積累，并通過廣泛的服務(wù)取悅顧客。因此顧客無意中都會按照海底撈的服務(wù)標準來衡量。

巴奴作為后來者，也不可避免地學(xué)習(xí)了海底撈，除了擦鞋修指甲，能想到的服務(wù)基本上都干了，但效果并不理想，這促使杜中兵開始反思。

模仿海底撈三年，巴奴為什么不成功？杜中兵隱隱約約地感覺到，盲目地跟隨海底撈是沒有出路的，必須找到與海底撈的差異點。

第一，什么是戰(zhàn)略？

杜中兵反復(fù)地問自己，

“什么叫戰(zhàn)略？就是先把自己的位子做好，不要搶別人的位子。因為你搶別人的時候，你就會丟了自己的位子。海底撈有他的位子，我就得找到我的位子。”

他意識到選擇巴奴的顧客大多是消費能力強、口味要求高的“社會精英”。

那么，能不能把這群人的畫像做精準，能不能服務(wù)好他們？

第二，什么是服務(wù)？

這里面包含兩個問題：

首先，“專業(yè)”是不是一種服務(wù)？

巴奴能不能通過專家型的伙伴和員工，圍繞產(chǎn)品不斷研究，不斷地給顧客提供好吃的產(chǎn)品，并把產(chǎn)品的熱點、特色、故事講明白，讓顧客知道錢花在了哪里？

其次，服務(wù)是否需要有邊界？

的確，提供好的服務(wù)能讓一部分人找回被尊重的感覺。但在提供極致服務(wù)的過程中，會不會因為盲目而看不到問題的本質(zhì)？比如有時候熱情的服務(wù)卻變成了打擾，讓客人不自在。

第三，憑什么讓顧客為你的高價買單？

杜中兵回想巴奴最初在安陽的時候，別人家的火鍋店不收底料費，但巴奴收；巴奴的毛肚也比人家貴很多，但也成功贏得了顧客的認可。

憑什么？杜中兵認為，是巴奴在原材料和產(chǎn)品品質(zhì)上絕不妥協(xié)的態(tài)度。

反思之后，杜中兵開始行動。2012年，杜中兵對巴奴的市場情況做了詳細全面的調(diào)研。通過此次調(diào)研結(jié)果，杜中兵更加堅信，盲目地跟隨海底撈是沒有出路的，必須找到與海底撈的差異點，而這個差異點也必須是產(chǎn)品。

在明確了自己產(chǎn)品的核心競爭力后，杜中兵把“巴奴火鍋”改名為“巴奴毛肚火鍋”。同時將十幾家店鋪的廣告語都調(diào)整為：“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，鎖定產(chǎn)品主義的定位。

雖然一些人對他的做法有爭議，但店里客流量越來越大，這讓他覺得這一改變是成功的。

2012年調(diào)整以后杜中兵就一直在思考，為什么這么一個小小的調(diào)整會給巴奴帶來這么大的力量？因為調(diào)整前你雖然做了一些事，但你沒有真正讓顧客體驗和認知到你的差異化。

隨后，巴奴索性把模仿海底撈的服務(wù)全部都刪掉了，如送眼鏡布、舞面等。把重心全部放在產(chǎn)品上，重新梳理產(chǎn)品，著力打造巴奴的產(chǎn)品特色，全面圍繞產(chǎn)品展開差異重新構(gòu)建。

經(jīng)過產(chǎn)品的迭代升級，到了2014年，巴奴的客單價已經(jīng)超過了海底撈，上桌率也超過了海底撈。這一階段，巴奴迎頭趕上了海底撈，杜中兵也在此時形成了自己更加完整的經(jīng)營理念。

杜中兵認為，餐飲是一個完整的體驗，就像一臺戲一樣，需要一點一點去構(gòu)建、塑造和呈現(xiàn)。

一般餐飲企業(yè)認為，一個菜品再好吃，顧客再滿意，如果供應(yīng)鏈管理成本太高，或者不穩(wěn)定，他們就不會做。

但是巴奴的理念相反，杜中兵認為如果顧客需要，他們會竭盡全力開發(fā)出成本合適的新菜品。

隨后，巴奴開始更加有意識地開發(fā)新菜品。

巴奴對原材料嚴格把關(guān)，不斷縮減菜品的SKU，聚焦毛肚及相關(guān)菜品，并借此講述關(guān)于食材的好故事，創(chuàng)新了行業(yè)里很多的新菜品。巴奴把一些核心產(chǎn)品定義為“十二大護法”，試圖通過打造爆款菜品來拉動品牌消費，提升每個單品的號召力。

在其他火鍋店因為鮮鴨血運輸保鮮難，而放棄鮮鴨血只賣成品鴨血的時候，巴奴用了266天，幫助供應(yīng)商進行車間改造，獲得符合質(zhì)量檢驗標準的鮮鴨血，并一舉攻破保鮮與運輸?shù)碾y題，讓消費者在巴奴吃到了不加防腐劑的100%純鴨血。

還用了兩年時間，通過跟農(nóng)戶合作，將只有在農(nóng)村才能吃到的冬季打過霜的笨菠菜，送到了巴奴全國所有門店的餐桌上。

巴奴的產(chǎn)品不僅打動了顧客，還打動了不少火鍋店的同行，導(dǎo)致全國火鍋行業(yè)出現(xiàn)“毛肚熱”，打出“只用一次性牛油”的口號。很多火鍋店同行爭相效仿，紛紛跟進推出新產(chǎn)品，也開始向“產(chǎn)品主義”靠攏。

經(jīng)過幾年的深耕，杜中兵也逐漸完善了產(chǎn)品主義的核心理念。他認為產(chǎn)品主義有四層理念。

第一層是品質(zhì)，產(chǎn)品品質(zhì)本身是最基本的門檻；

第二層是獨特性，只有具有了獨特性，產(chǎn)品才能讓顧客持續(xù)認同，獨特性賦予了品牌更高的溢價空間，從而為企業(yè)帶來更多價值；

第三層是信念，產(chǎn)品不僅是某一個人或某一個部門的事，而是企業(yè)內(nèi)部的文化和理念，是一種流程和機制，這樣才能真正地讓產(chǎn)品更好地去迭代、創(chuàng)新；

第四層是故事，是一個城市的符號或代言，是人們心靈中的一種歸屬，比如來北京一定要吃烤鴨，來上海要吃生煎，來武漢要吃熱干面。

產(chǎn)品主義不能僅僅停留在功能的做法，必須要形成上下四層一體化的構(gòu)建，才能真正形成以產(chǎn)品思考問題的模式。

03

供應(yīng)鏈

回歸餐飲本質(zhì)

（2018年至今）

2018年巴奴北京首店落地悠唐購物廣場，2019年上海環(huán)球港店營業(yè)，2020年12月巴奴南京首店開業(yè)，都是迅速打響品牌。在此期間，巴奴也不斷地進行著全面優(yōu)化，升級了品牌定位、供應(yīng)鏈和管理模式。

2020年，巴奴調(diào)整了定價和門店設(shè)計，并確定了“服務(wù)不過度 樣樣都講究”的理念。

用杜中兵的話說，那些真正懂食物、講品質(zhì)的顧客，他們直達食物本源，追求食材和工藝的講究。這類人群更專注、更會生活、更具有消費力，也愿意為好產(chǎn)品買單。

為此，杜中兵反復(fù)問自己，餐飲難道必須用食品工業(yè)的方式來解決嗎？巴奴通過打造第三代供應(yīng)鏈，作出了自己的回答。

在杜中兵看來，餐飲行業(yè)一直存在著兩條道路。

第一代供應(yīng)鏈是采用西方的工業(yè)化、冷凍化的方式組織的，如麥當(dāng)勞和肯德基的供應(yīng)鏈，這種供應(yīng)鏈往往一個月配送一次，都是冷凍食材。杜中兵認為這與中國的餐飲文化完全相悖；

第二代供應(yīng)鏈是隨著中餐連鎖店的崛起建立的中央廚房模式。中央廚房雖然有了一定的個性化特點，但還是為了連鎖化而連鎖化，為了標準化而標準化，供應(yīng)鏈的目的還是希望更簡單更高效地配合門店，并沒有從真正要做極致美味的產(chǎn)品出發(fā)。

而巴奴提出的第三代供應(yīng)鏈則是以“極致美味”為理念、標準化為手段的思路去做的，是用需求倒逼供應(yīng)鏈，如能冷鮮就不要冷凍、能天然就不要添加劑、能當(dāng)天就不隔夜，只有能做到這些才是第三代供應(yīng)鏈。

杜中兵認為第三代供應(yīng)鏈就是要完全回歸中國人吃飯的傳統(tǒng)。這也是巴奴提倡的第三代供應(yīng)鏈的核心理念。

巴奴供應(yīng)鏈的思維方式是從全產(chǎn)業(yè)鏈上去思考，從餐桌倒推到養(yǎng)殖、種植，全面思考如何改變餐桌、改變消費習(xí)慣，改變?nèi)藗儗τ谑澄锏恼J知，改變整個產(chǎn)業(yè)鏈所有的供應(yīng)商、合作商，也會改變團隊內(nèi)部的思維和價值觀，推動整個行業(yè)去改變。

因為火鍋店和中餐館不一樣，火鍋店每一道菜都是食材，唯一能改變的就是上游。因此，巴奴的很多食材是直接到產(chǎn)地，與農(nóng)戶共同開發(fā)出來的，比如巴奴與農(nóng)戶磨合了兩年，才開發(fā)出笨菠菜；在巴奴20周年之際，巴奴與王家渡共同開發(fā)了低溫午餐肉。

有了對產(chǎn)品的極致追求，巴奴以此為核心，倒逼自己建立了強大的供應(yīng)鏈和中央廚房。

04

觀察

巴奴的未來與挑戰(zhàn)

2021年5月，巴奴20周年之際，杜中兵回顧了巴奴20年的發(fā)展，進一步強調(diào)了自己對于企業(yè)本質(zhì)的理解。

他認為，

企業(yè)的本質(zhì)不是為了做大規(guī)模，企業(yè)存在的目的是，為顧客和社會持續(xù)地創(chuàng)造價值。只有創(chuàng)造價值，企業(yè)才有存在的意義。

至于規(guī)模能做多大，杜中兵相信有更多的人認同和認可巴奴的時候，企業(yè)的規(guī)模自然會增長。

發(fā)展至今，巴奴已經(jīng)在產(chǎn)品主義的道路上越走越遠。這一理念也帶給了巴奴良好的口碑。但競爭沒有休止符，產(chǎn)品主義能否持續(xù)帶領(lǐng)巴奴走上行業(yè)領(lǐng)先的道路？市場需求隨時在變，沒有永恒不變的商業(yè)模式，巴奴的產(chǎn)品與發(fā)展模式很快會被其他品牌復(fù)制。

比如同樣是港股上市的九毛九餐飲集團，旗下推出的“慫重慶火鍋廠”品牌，喊出“靈魂是鍋底，頭牌是牛肉”的口號。有了巴奴毛肚珠玉在前，確實讓消費者很想嘗試一下，慫火鍋的牛肉到底有何奧妙？

由此我們可以看到，一場火鍋業(yè)的深層變革正在發(fā)生。一些頭部品牌為了爭奪新消費群體，已經(jīng)開始拋開價格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向了提供安全可靠的供應(yīng)鏈和持續(xù)輸出爆款菜品。

同質(zhì)化競爭、模仿盛行的激烈競爭之下，巴奴作為行業(yè)跟隨者的后發(fā)優(yōu)勢或許會逐漸消失?？康谌?yīng)鏈做到所有食材“一天一配”、原料零添加進行的“差異化發(fā)展”“產(chǎn)品主義”能否帶領(lǐng)巴奴走向行業(yè)領(lǐng)先，還需要拭目以待。

end

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