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《史記·鹖冠子》中有這樣一段記載：

魏文王問扁鵲：“子昆弟三人其孰最善為醫(yī)？”

扁鵲曰：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下?！?/p>

魏文王曰：“可得聞邪？”

扁鵲曰：“長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，镵血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出聞于諸侯?！?/p>

華為和任正非在 2000 年就開始強調(diào)“獎勵扁鵲大哥、扁鵲二哥”，重視“職業(yè)管理者的責任與使命”，即責任結(jié)果導向，而非績效結(jié)果導向。因為在現(xiàn)代企業(yè)實際運作中，扁鵲的兄長們恰恰是最容易被忽視的。

華為何以塑造一支鐵軍？在“狼性文化”與強激勵背后，“給火車頭加滿油”“不讓雷鋒吃虧”“讓扁鵲的兄長也走紅地毯”等“水泵”式的組織激活策略與巨大投入為華為留住了成倍價值貢獻的關(guān)鍵人才，讓有能力、有理想、肯干事的人得到公平與上升空間，也讓企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部的動力來對抗熵增。

《激活組織：華為奮進的密碼》

作 者：吳曉波 徐光國 張武杰

出版社：中信出版集團

出版年：2021年10月

以下內(nèi)容摘自《激活組織：華為奮進的密碼》，作者吳曉波、徐光國、張武杰，不代表長江商學院觀點。

01

雙輪驅(qū)動，追求精神向上

一般情況下，需要有指數(shù)級差異的激勵成本，才能留住有可能帶來成倍價值貢獻的關(guān)鍵人才。

事實上，在企業(yè)發(fā)展的初期，或者某個業(yè)務(wù)發(fā)展的初期，擁有的激勵資源往往是不多的， 這個時候有沒有可能吸引一些將來可能有突出貢獻的關(guān)鍵人才呢？

丹尼爾 · 平克所著的《驅(qū)動力》中介紹了驅(qū)動力的三個階段：

驅(qū)動力1.0是滿足人的生物驅(qū)動需求；

驅(qū)動力2.0是滿足人得到獎勵和避免處罰的需求；

驅(qū)動力3.0 講的是為一些有才華的人或有真正追求的人提供“有目的、有意義”的平臺，讓個體聚焦“專業(yè)精神”，“自主”做事，就能極大地激發(fā)個體。

那么，華為具體是怎么做的？

1、重視責任結(jié)果導向，讓扁鵲的兄長也走紅地毯

為了讓員工獲得尊重，激發(fā)其內(nèi)在的自我實現(xiàn)需求，華為設(shè)置了很多主題突出的獎項。但發(fā)獎的核心問題，從來不在于內(nèi)容與名稱，或是獎金的多少，而在于獎給誰？

華為內(nèi)部經(jīng)常用扁鵲三兄弟的故事來闡述這個問題 。

現(xiàn)代企業(yè)的考核制度必然促使員工追求快速完成任務(wù)，使企業(yè)快速獲得現(xiàn)金流，快速完成 KPI，就像扁鵲一樣，能做大手術(shù)、危重手術(shù)，手到病除，起死回生。扁鵲這類人當然會戴大紅花、走紅地毯，會獲得更大的回報和認可。

但社會上也有不少像扁鵲的二哥和大哥這樣的人。他們或是從事難度不那么高，且較為常規(guī)的工作；或是從事預防性工作，在大病發(fā)病前，就對問題/危機進行了前置處理。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，這些人的KPI看起來會很小，績效評估也沒有關(guān)鍵亮點，獎金和激勵就都很少。

華為和任正非在 2000 年就開始強調(diào)“獎勵扁鵲大哥、扁鵲二哥”，重視“職業(yè)管理者的責任與使命”，即責任結(jié)果導向（基于崗位的應(yīng)負責任，更具有客觀性），而非績效結(jié)果導向（更容易受認知與評價影響）。

任正非內(nèi)心深處非常重視扁鵲的兄長們，因為他知道企業(yè)實際運作中，扁鵲的兄長們恰恰是最容易被忽視的。而他們，往往就是那群“板凳要坐十年冷”、“忍受很多磨難甚至失敗但一直不懈追求”的華為精神的象征。

2、激勵員工專注基礎(chǔ)性工作，寂寞的英雄是偉大的英雄

華為還經(jīng)常用“工匠精神”來形容寂寞的扁鵲大哥、二哥這類人。

對工匠精神的保護與激勵，就是華為理解的物質(zhì)文明與精神文明的雙輪驅(qū)動。激勵那些默默無聞、踏踏實實地為企業(yè)做出貢獻的工匠，就是激勵員工去做更大、更長遠、更基礎(chǔ)性的事情。

比如，華為從 2018 年開始選拔“單板王”，獎勵那些在一線實實在在做事，十年如一日、兢兢業(yè)業(yè)、精益求精的工匠。

任正非要求人力資源管理的 34 個模塊都要選出單板王，即選出那些不顯山不露水，甚至不過河但能在幕后真正解決“過河”所需的“船與橋”的人。

華為對這些單板王的重視甚至已成為一種文化。

3、要敢于逐夢、追求高目標，堂吉訶德是騎士而非瘋子

顯然，在物質(zhì)激勵和精神激勵的雙輪驅(qū)動下，華為不僅塑造了敢于上戰(zhàn)場、能打勝仗的個體，更激勵個體通過努力實現(xiàn)偉大愿景，并且為員工提供一個有大遠景，能實現(xiàn)大愿景的追夢平臺。

任正非曾經(jīng)在最艱難的1993年，提出“三分天下”和“在陽臺曬錢”的偉大目標，當時大家都把他當笑話聽。現(xiàn)在看來，任正非本人多么像堂吉訶德！

任正非和華為是真心推崇堂吉訶德大戰(zhàn)風車這種逐夢精神的。他把堂吉訶德當作騎士來景仰，而不是當作瘋子或者可憐人來嘲笑。

華為現(xiàn)在要求干部如何工作，就經(jīng)常用終端子公司 CEO 余承東舉例，因為他有一個特點：走到哪個崗位都愛“吹?！?。所謂“吹?！本褪?span>把目標定得高高的。

2008 年華為差點把終端公司賣掉，后來雖然沒有賣成， 但幾任終端公司 CEO 都沒有把終端做到火起來的熱度。很多員工從網(wǎng)絡(luò)這一側(cè)調(diào)往終端公司，發(fā)現(xiàn)終端公司簡直就是“坑”。

余承東到終端之后，卻在新浪微博上提到確立硬件世界第一的目標。這在當時完全不可思議，但只要有少部分人相信他，就會有人就跟著一起干。

2019 年，由于美國“實體清單”的打壓，華為手機的海外銷售受到極大的影響，但仍處于世界第二的位置。雖然還沒有達到第一，但顯然已經(jīng)走在了硬件第一的路上。

顯然，余承東堅信“人們往往會高估戰(zhàn)略執(zhí)行中的短期效應(yīng)，反之，往往低估一個戰(zhàn)略堅持三到五年甚至更久而產(chǎn)生的驚人威力。華為是長跑型選手，只要戰(zhàn)略上敢于堅持，敢于突破，最痛苦的時期過后，一定會迎來新一輪爆發(fā)，煥發(fā)出更強大的生命力”。

通過愿景和使命來激發(fā)員工，為員工提供一個有意義的工作平臺，歷來是華為激活員工的一個重要法寶。

02

制造溫差，激發(fā)個體饑餓感

激活個體的首要方法是拉開差距，制造溫差。

任正非對個體活力的激發(fā)，核心不在于他創(chuàng)立了虛擬股票等現(xiàn)代的人力資源管理方法， 而在于虛擬股票、獎金等能夠“ 拉開差距，制造溫差”。

差距才是“釋放人的能量、激發(fā)人的活力”的內(nèi)在原因。

1、“給火車頭加滿油”：讓優(yōu)秀的人拿最高的激勵

在人與人的價值分配之間拉開差距，根源還在于價值創(chuàng)造上的巨大差距。

有些崗位上個體的貢獻差異是成百上千倍的。物質(zhì)激勵需要向核心人才和績優(yōu)員工傾斜，要給他們顯著高于中等績效員工的激勵。

但同時，也需要找到辨明貢獻的差異性的方法，才能落實激勵的差異性。這要求組織在薪酬分配環(huán)節(jié)注重拉開差距，在機會分配環(huán)節(jié)注重及時提拔和破格提拔優(yōu)秀者。

這就是任正非希望的沖淡怠惰，也就是他常說的“給火車頭加滿油”。

對管理者而言，真正的挑戰(zhàn)其實在于，如何識別出能夠帶來巨大績效差異的真正“火車頭”。

2、“功名只向馬上取”：上戰(zhàn)場就有大收益

華為通過提供長期、豐厚且差異化的物質(zhì)激勵，來激活所有個體，以形成一種持續(xù)的個體活力。這逐漸成為其一種穩(wěn)定的企業(yè)文化和價值觀，員工的認可與信任度非常高。

因此，上文提到的“給火車頭加滿油”， 最根本的意義是給員工們一個信號和指導，打造出“非功不侯”、功名只向馬上取”、“提槍跨馬上戰(zhàn)場就會得到不一樣的激勵”、“出征 · 磨礪· 贏未來”、“越艱苦的地方華為員工越愿意去”、“燃血性，戰(zhàn)沙場，鑄英雄”的整體氛圍。

這究竟該怎么理解呢？讓我們通過下面兩個案例來看看。

首先是國內(nèi)突發(fā)事件中的特殊待遇。

2020年新冠病毒肺炎疫情期間，華為對湖北新冠病毒肺炎醫(yī)療救治現(xiàn)場負責通信保障的作戰(zhàn)人員自1月23日起給予每人每天2000元補助，這個獎勵政策實際上2020年3月初才發(fā)布，但在這之前華為員工已經(jīng)在抗擊疫情前線做了很多很多的工作。華為員工們絕不會擔心高額補助會缺席。

其次是員工出征海外的補助與機會。

這方面的網(wǎng)上報道很多，粗略地說，華為一個最低職級的中方員工到海外常駐，與他在深圳機關(guān)工作相比，每年補助至少多30萬元。

同時，在海外工作，每個成功的項目還可能發(fā)幾萬元的項目獎，每年不定期的項目獎合計可能比年終獎都多。

正是這種穩(wěn)定且豐厚的物質(zhì)激勵使華為的員工愿意“上戰(zhàn)場”，到更艱苦的地方建功立業(yè)。

03

打破鐵飯碗、鐵交椅

企業(yè)大了，難免會有想要論資排輩、混日子、吃大鍋飯、想躺平的個體。華為很早就開始推行“打破終身制，干部能上能下，員工能進能出”的機制。

華為具體是怎么來操作的呢？

1、激活管理者：“考軍長”和“辦公室無將軍”

華為的“考軍長”是為了革除“和平積弊”。

它要求業(yè)務(wù)主官們用幾頁PPT對自己的工作簡要講解，然后大部分時間用于回答評委們和員工們的提問。并且，考評會通過 Welink 在公司內(nèi)直播，觀眾可實名或匿名提問。

任正非曾說：“要認識到當前的‘考軍長’就是要檢驗個人貢獻與能力，是去除平庸、怠惰的一種重要方法，各部門要認真開展好。”“考軍長” 是以考促訓，目的是考“活”，而不是考“死”。

除了這種大考、小考，在日常的工作中，華為還要求管理者“雙手沾灰，兩腳沾泥”，“抵近偵察，抵近指揮”，做到“辦公室無將軍”，這些基本上都是從戰(zhàn)爭與軍事領(lǐng)域借鑒過來的。

管理者只有親自到一線去與客戶交流，才能深刻感受到客戶痛點和業(yè)務(wù)難題，進而做出最好的決策。

2、不產(chǎn)糧的員工要調(diào)整，產(chǎn)量的員工要流動

華為提倡對責任結(jié)果差、不符合崗位要求的管理者進行主動管理，其中包括降職、轉(zhuǎn)崗、辭退等，并每年堅定不移地對管理者實行 10% 的淘汰制。

華為每年也堅定不移地對責任結(jié)果差、長期發(fā)展緩慢的員工進行主動識別和主動管理，目的是防止在業(yè)務(wù)高速發(fā)展的情況下可能出現(xiàn)的“內(nèi)部超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”和員工怠惰。

甚至，隨著管理者的成熟及公司外部環(huán)境的惡化，2019年之后華為的管理更加差異化，不設(shè)總體調(diào)整指標（以前為5%-7.5%），由各業(yè)務(wù)部門自行設(shè)定淘汰目標比例， 各業(yè)務(wù)部門反而更加主動地推進這項激發(fā)員工活力的工作。

同時，為了保持活力，華為也在積極地促進績優(yōu)的員工加快流動，公司、區(qū)域、代表處和各體系之間有完善的流動機制。這樣促進個體流動，會給員工帶來風險和挑戰(zhàn)，非常殘酷，但是對組織，就是一種激活，非常必要。

對希望通過流動激活員工的管理者來講，把握流動的程度和方式就很重要，既要讓平庸之輩、山頭主義無處遁形，也要最大可能地讓企業(yè)的好員工安穩(wěn)地工作、貢獻，避免出現(xiàn)極端問題和負面影響。

end

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