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當(dāng)今社會(huì)，超過(guò) 50% 的勞動(dòng)力屬于敏捷人才。

幾乎所有企業(yè)都在加大外部人才的使用量，采取非傳統(tǒng)的工作關(guān)系和非一般的雇傭形式，引進(jìn)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)公司，來(lái)實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，谷歌和英特爾在研發(fā)變革性產(chǎn)品的過(guò)程中，會(huì)依靠社會(huì)科學(xué)和生物力學(xué)領(lǐng)域的專家，更深入地理解人們對(duì)于技術(shù)的看法和如何應(yīng)用技術(shù)。華為持續(xù)在全球范圍強(qiáng)力擴(kuò)張，這其中就有世界各地咨詢公司的功勞。

正是因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展和人才的全球化，使得像谷歌、華為這樣的公司通過(guò)在戰(zhàn)略層面利用外部專業(yè)人才，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中建立了優(yōu)勢(shì)。這些公司的管理者深知，敏捷、快速和精益的企業(yè)戰(zhàn)略勢(shì)必要求他們以全新的方式思考如何獲取和利用關(guān)鍵的戰(zhàn)略人才，如何填補(bǔ)戰(zhàn)略能力中的關(guān)鍵空白。

面對(duì)未來(lái)的“云人才”時(shí)代，企業(yè)如何為自己打造“彈性部隊(duì)”？對(duì)于專業(yè)人才，企業(yè)是該“擁有”還是“租用”？希望今天的文章能帶給你思路。

《績(jī)效邊界》

作 者：[美]喬恩·揚(yáng)格

[美]諾姆·斯莫爾伍德著

出版社：中信出版集團(tuán)

出版年：2021年9月

以下內(nèi)容摘編于《績(jī)效邊界》，長(zhǎng)江商學(xué)院獲中信出版集團(tuán)授權(quán)發(fā)布，內(nèi)容不代表長(zhǎng)江商學(xué)院觀點(diǎn)。

01

擁有、長(zhǎng)期雇用還是短期雇用？

幾年前，我們幫助一家全球知名咨詢企業(yè)的管理合伙人評(píng)審該企業(yè)配置人員的戰(zhàn)略和方法。在那時(shí)，企業(yè)更傾向于選擇全職的終身雇員，但也開(kāi)始認(rèn)真對(duì)待剛剛興起的外包服務(wù)，所以我們?cè)诳紤]如何以更具戰(zhàn)略性的視角來(lái)審視外包服務(wù)。

具體來(lái)說(shuō)就是我們提出了一個(gè)問(wèn)題，即在什么情況下，“租用”專業(yè)人才比“擁有”專業(yè)人才效果更好、成本效益更高？

影響最終答案的有兩個(gè)基本要素。

第一個(gè)要素是專業(yè)知識(shí)或技能對(duì)于企業(yè)的重要程度，即某項(xiàng)專業(yè)知識(shí)或技能在企業(yè)實(shí)現(xiàn)使命和目標(biāo)過(guò)程中的戰(zhàn)略重要程度。

評(píng)估專業(yè)知識(shí)或技能的戰(zhàn)略重要程度意義重大。例如，航空燃料的價(jià)格波動(dòng)對(duì)航空業(yè)頗具影響，美國(guó)西南航空是第一家認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的航空公司，它建立了對(duì)沖項(xiàng)目。截至2008年，西南航空已經(jīng)通過(guò)套期保值節(jié)省了超過(guò)35億美元。憑借套期保值，西南航空與其他航空公司相比在成本方面具備了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這正是套期保值的戰(zhàn)略意義所在。而套期保值帶來(lái)的收益可以用于拓展航線、收購(gòu)其他航空公司和投資購(gòu)買更高效的新飛機(jī)。實(shí)際上，短短幾年內(nèi)，美國(guó)西南航空公司的市值就超過(guò)了美國(guó)其他航空公司的總和。

第二個(gè)要素是企業(yè)能力的獨(dú)特性或者獲得能力的難易程度，即某項(xiàng)企業(yè)能力是容易獲得還是極為稀缺的。

例如，優(yōu)步從選擇新的城市到投入運(yùn)營(yíng)非常迅速，這種獨(dú)特的技能無(wú)疑讓優(yōu)步較之來(lái)福車（Lyft）和其他提供手機(jī)打車服務(wù)的公司具備了巨大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

再比如?？松梨?，該公司在油田勘探中擁有高科技的儲(chǔ)層建模技術(shù)，而且它還會(huì)持續(xù)投資具有影響力的下游煉油技術(shù)，這些都是?？松梨诠惊?dú)有的能力，也讓它的生產(chǎn)水平和效率超過(guò)大部分的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

綜合考慮了要素的重要性和獲得的難易程度，企業(yè)便可以清楚地了解何時(shí)該“租用”人才，何時(shí)又該“擁有”人才。我們稱這張圖為戰(zhàn)略人力資源矩陣，讓我們看一下圖中的每個(gè)象限。

圖：戰(zhàn)略人力資源矩陣——擁有人才還是租用人才

02

擁有最佳人才

企業(yè)需要擁有自己的人才隊(duì)伍有各種原因，但主要是因?yàn)閷I(yè)知識(shí)或技能非常重要而且需要競(jìng)爭(zhēng)才能獲得。

然而僅僅擁有自己的人才隊(duì)伍是不夠的。如果某項(xiàng)企業(yè)能力具有戰(zhàn)略意義，也就是說(shuō)企業(yè)的業(yè)績(jī)甚至生存都取決于這項(xiàng)專業(yè)知識(shí)或技能，那么企業(yè)在這項(xiàng)能力方面僅僅做到非常好或者出色是不夠的。

勞斯萊斯生產(chǎn)的飛機(jī)引擎絕不能只是“不錯(cuò)”，它必須要優(yōu)于市場(chǎng)上其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，否則勞斯萊斯就無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，自己的生存也會(huì)受到威脅。

簡(jiǎn)而言之，如果企業(yè)的某項(xiàng)能力既具有戰(zhàn)略意義，又非常稀缺，那么企業(yè)就需要確保敏捷人才的水平能滿足需求，也就是說(shuō)敏捷人才必須達(dá)到全球頂尖水準(zhǔn)才能為企業(yè)提供激烈競(jìng)爭(zhēng)所需要的強(qiáng)大火力。

案例1、蘋(píng)果：

立足企業(yè)戰(zhàn)略核心，引入外部創(chuàng)新人才

我們來(lái)看看蘋(píng)果扭虧為盈的案例。

1997年，在闊別12年之后，史蒂夫?喬布斯重返蘋(píng)果。顯然，當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果已經(jīng)偏離了設(shè)計(jì)創(chuàng)新這一立足之本。

喬布斯迅速采取了一系列措施，其中就包括重建蘋(píng)果的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。他組建了由高級(jí)顧問(wèn)和設(shè)計(jì)顧問(wèn)組成的小型團(tuán)隊(duì)，為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)參數(shù)（他們稱之為“概念”）出謀劃策，并且拿出新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。青蛙設(shè)計(jì)（Frog Design）和IDEO是蘋(píng)果使用的知名外部合作伙伴，但蘋(píng)果同時(shí)還引入了創(chuàng)新能力出眾的外部人才。

喬布斯深刻地理解了設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略重要性，實(shí)際上，蘋(píng)果成功的秘訣之一就是極度重視設(shè)計(jì)和創(chuàng)新對(duì)蘋(píng)果品牌的影響，并且將創(chuàng)新視為至關(guān)重要的戰(zhàn)略能力。喬布斯明白自己需要強(qiáng)化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，他請(qǐng)來(lái)了包括喬納森?伊夫爵士在內(nèi)的多位世界頂級(jí)設(shè)計(jì)師，他們不僅領(lǐng)導(dǎo)并管理蘋(píng)果的設(shè)計(jì)部門，還確保為蘋(píng)果提供支持的外部敏捷人才了解公司獨(dú)特的理念和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法。

蘋(píng)果公司意識(shí)到，他們可以從市場(chǎng)中輕松地招募到專業(yè)人才，而蘋(píng)果的專業(yè)設(shè)計(jì)人員和外部人才之間“蘋(píng)果化”的伙伴關(guān)系實(shí)現(xiàn)了三大優(yōu)勢(shì)：

第一，助力公司高質(zhì)量、高速度地完成工作；

第二，對(duì)“非我發(fā)明的”（“not invented here”，NIH）的偏見(jiàn)發(fā)出持續(xù)挑戰(zhàn)。這種想法也符合我們的相關(guān)數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)表明使用敏捷人才是拓展企業(yè)技能的重要手段；

第三，鼓勵(lì)內(nèi)外部專家之間的友好競(jìng)爭(zhēng)。蘋(píng)果公司通過(guò)租用最佳外部專家來(lái)擴(kuò)展內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，從戰(zhàn)略層面和成本效益層面來(lái)看，這樣可以集中利用人力資源。

蘋(píng)果公司還與外部企業(yè)維持長(zhǎng)期合作關(guān)系，這保證了外部人才對(duì)雙方合作保持長(zhǎng)期興趣，使他們始終全身心地投入，同時(shí)也保證了外部人才的最佳工作狀態(tài)。

案例2、耐克：

顛覆傳統(tǒng)外包模式，促成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作

耐克與A. P. 穆勒-馬士基集團(tuán)旗下的物流企業(yè)丹馬士物流合作，由丹馬士物流負(fù)責(zé)為耐克公司將貨物運(yùn)輸?shù)礁鱾€(gè)地區(qū)的倉(cāng)庫(kù)。

但是丹馬士在工作中發(fā)現(xiàn)，耐克可以通過(guò)減少碳足跡，更好地實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

于是，這家物流公司創(chuàng)建了相關(guān)工具，培訓(xùn)耐克的員工，代表耐克公司監(jiān)控整個(gè)過(guò)程，為耐克的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)提供數(shù)據(jù)，幫助他們?cè)u(píng)估工作情況。

正因?yàn)樯鲜龃胧ゑR士不再僅僅是一家物流提供商，而轉(zhuǎn)型為更加有影響力的戰(zhàn)略合作伙伴。

耐克的案例引入了一個(gè)新的觀點(diǎn)，即企業(yè)與外部合作伙伴的關(guān)系是動(dòng)態(tài)的。一些研究人員發(fā)現(xiàn)，企業(yè)與外部合作伙伴之間的關(guān)系不僅在加速變化，而且越來(lái)越頻繁，同時(shí)還是顛覆性的、轉(zhuǎn)變合作范式的變化。

丹馬士為耐克創(chuàng)造了獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，也改變了自己與耐克的關(guān)系，它做的事情是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有做到的。它為耐克提供了企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域中存在問(wèn)題的解決方案，這至少會(huì)讓丹馬士在一段時(shí)間內(nèi)成為耐克的戰(zhàn)略合作伙伴。

在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，決定到底是擁有人才還是租用最佳人才，上述這些案例給出了企業(yè)需要考慮的諸多條件。下表列出了這些條件，它們決定了企業(yè)該擁有還是該租用所需人才。

表：何時(shí)選擇擁有最佳人才，何時(shí)選擇租用最佳人才

（點(diǎn)開(kāi)看大圖）

03

如何引進(jìn)外部人才？

如何通過(guò)引進(jìn)外部人才，影響企業(yè)變革、達(dá)成績(jī)效提升？

我們將其濃縮成 5 個(gè)的切實(shí)可行步驟，希望能成為現(xiàn)實(shí)中企業(yè)引進(jìn)外部人才的入門教程。

Step 1、準(zhǔn)確定位，迅速補(bǔ)齊

為了能夠應(yīng)對(duì)具有行業(yè)顛覆性的新競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須準(zhǔn)確定位自己需要的能力，再通過(guò)敏捷人才，迅速補(bǔ)充內(nèi)部人才的不足以及內(nèi)部的技能空白。

參與《績(jī)效邊界》作者研究的管理者稱，外部人才可以提高完成工作的速度，讓企業(yè)具備應(yīng)對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)時(shí)迅速補(bǔ)充人員的能力。

此外，敏捷人才讓企業(yè)有機(jī)會(huì)向外部專家學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，而且因?yàn)橥獠繉＜覟槠渌蛻艄ぷ魃踔猎谄渌袠I(yè)工作，他們的影響力也能讓企業(yè)受益。外部人才的知識(shí)幫助企業(yè)測(cè)試和驗(yàn)證自己的計(jì)劃和假設(shè)。

喬治·盧卡斯旗下的創(chuàng)意巨頭工業(yè)光魔創(chuàng)造了《星球大戰(zhàn)》和《奪寶奇兵》系列電影，這家公司是敏捷人才對(duì)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和人力資源工作產(chǎn)生重要影響的又一個(gè)案例，敏捷人才讓企業(yè)在抓住新機(jī)遇時(shí)能按需擴(kuò)張和收縮。

《商業(yè)周刊》是這樣描述該公司人力資源模式的：

工業(yè)光魔有大約700名固定員工，但是在冬天和春天這兩個(gè)季節(jié)人數(shù)會(huì)增加多達(dá)1/4，因?yàn)樵谶@段時(shí)間需要完成大多要在夏天上映的影片的特效制作。在舊金山的普雷西迪奧地區(qū)，大約有350人在法勒的帶領(lǐng)下制作《變形金剛》，比在拍攝現(xiàn)場(chǎng)跟隨導(dǎo)演邁克爾·貝的人員還要多。約翰·諾爾是工業(yè)光魔的視覺(jué)特效總監(jiān)，他在制作《加勒比海盜》的第三部，他發(fā)現(xiàn)自己團(tuán)隊(duì)中有一半的成員都是新近加入工業(yè)光魔的。適應(yīng)公司中人數(shù)不斷變化的自由職業(yè)者大軍是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，他們需要接受信息技術(shù)培訓(xùn)和人力資源定位，還要給他們配備一臺(tái)甚至三臺(tái)計(jì)算機(jī)以及工位。

引用這段話是為了闡明工業(yè)光魔的人力資源策略：通過(guò)利用敏捷人才擴(kuò)大或者縮小員工數(shù)量，這是工業(yè)光魔開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式，這種方式也影響到諸多方面，從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)到設(shè)備配置，不一而足。

而企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工的宣傳也非常重要：引入外部人才并非要用更便宜的外部臨時(shí)員工取代內(nèi)部雇員。敏捷人才是工業(yè)光魔動(dòng)態(tài)人才方程式的一部分。盧卡斯和工業(yè)光魔的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從整體性和包容性的視角去思考公司的員工隊(duì)伍，而公司正是通過(guò)敏捷人才按需擴(kuò)充或者縮減人員規(guī)模。公司也不存在明確的界限界定“我們”和“他們”。

接納敏捷人才，將其視為一種明智而具有戰(zhàn)略意義的商業(yè)決策，這一觀念對(duì)于企業(yè)最終績(jī)效的提升非常關(guān)鍵。

Step 2、內(nèi)外兼修，密切合作

第一銀行在美國(guó)的地區(qū)性銀行中名列前茅，該行的首席行政官謝利·塞弗特回顧了她還在美國(guó)國(guó)民城市銀行工作時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的“最佳改進(jìn)計(jì)劃”，這幫助銀行節(jié)約成本、增加收入合計(jì)達(dá)到7億美元。

她向《績(jī)效邊界》的作者講述了自己的經(jīng)歷：

我們收獲的第一條也是最重要的經(jīng)驗(yàn)是，引入其他公司的人員為我們提供幫助，我們需要與他們建立切實(shí)的伙伴關(guān)系。這就意味著我們需要展現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)合作精神，就像我們期望外部合作伙伴也能有團(tuán)隊(duì)精神一樣，如果沒(méi)有高管團(tuán)隊(duì)和一線管理人員的付出，這很難實(shí)現(xiàn)。只有團(tuán)隊(duì)中所有人都追尋同一個(gè)目標(biāo)，工作才能順利進(jìn)行。

第二條重要經(jīng)驗(yàn)是，如果你想要外部合作伙伴提供最棒的創(chuàng)意，那么你需要接受批評(píng)，有些時(shí)候甚至需要接受嚴(yán)厲刺耳的批評(píng)。但是如果想要進(jìn)行變革，你必須敞開(kāi)胸懷，擁抱批評(píng)。

第三條重要的經(jīng)驗(yàn)是你必須平等看待自己的企業(yè)和外部人才，在你把自己視為客戶時(shí)，你很難做到這一點(diǎn)，但是如果不具備這種思維，你就沒(méi)法讓外部人才把工作做到最好。他們受雇于你的公司是因?yàn)樗麄兡芴峁氋F的觀點(diǎn)，如果你不能敞開(kāi)胸懷，傾聽(tīng)并接受他們的觀點(diǎn)，特別是那些刺激到你想法的觀點(diǎn)，你就沒(méi)法從他們身上獲取最大的價(jià)值。

Step 3、設(shè)立外部人才經(jīng)理

隨著企業(yè)越來(lái)越多地使用敏捷人才，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，外部人才具備由外而內(nèi)的洞察力非常重要。企業(yè)需要設(shè)置首席外部人才官這個(gè)新角色。

大部分時(shí)候，外部人才的選擇最終都是由“誰(shuí)認(rèn)識(shí)，誰(shuí)招聘”這樣的人際關(guān)系決定，而且企業(yè)也沒(méi)有努力為外部專家提供應(yīng)有的信息，告訴外部專家此前企業(yè)與誰(shuí)合作過(guò)、他們的長(zhǎng)處和短處，以及他們與企業(yè)文化的契合度如何。

企業(yè)不應(yīng)該讓個(gè)別管理人員或者采購(gòu)部門來(lái)決定敏捷人才的人選，而是應(yīng)該不斷深入了解目前的人才情況，了解過(guò)去企業(yè)的用人情況和結(jié)果，了解在某個(gè)能力領(lǐng)域應(yīng)該使用何種人才才能創(chuàng)造價(jià)值，只有這樣企業(yè)才能從使用敏捷人才中受益。

首席外部人才官是一個(gè)設(shè)想的職位。據(jù)我們所知，目前還沒(méi)有任何企業(yè)設(shè)置這個(gè)職位，但是它正在逐步成為現(xiàn)實(shí)，我們已經(jīng)看到了它的萌芽。

Step 4、邀請(qǐng)外部人才參與企業(yè)活動(dòng)

限制外部敏捷人才參與企業(yè)事務(wù)，似乎合乎邏輯。顯然，部分信息涉密，不應(yīng)該與他們共享。領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)認(rèn)為員工活動(dòng)可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但是外部人才畢竟不是團(tuán)隊(duì)真正的組成部分；他們來(lái)參加活動(dòng)會(huì)讓內(nèi)部員工感到不舒服，也會(huì)分散內(nèi)部員工的注意力。

還有人擔(dān)心外部人才過(guò)多地參與員工活動(dòng)，增加了不必要的開(kāi)銷，因?yàn)槟嵌螘r(shí)間他們本可以用來(lái)工作，他們的職業(yè)發(fā)展并不該由客戶操心，因?yàn)樗麄円呀?jīng)賺取了大把鈔票，而且把他們當(dāng)作內(nèi)部員工對(duì)待可能會(huì)發(fā)出錯(cuò)誤的信號(hào)。如果外部人才決定采取法律手段，主張自己也應(yīng)該享有跟正式員工一樣的待遇，這無(wú)疑會(huì)增加企業(yè)的成本。

考慮到所有這些顧慮，我們根據(jù)研究結(jié)果強(qiáng)烈建議，企業(yè)應(yīng)該將外部人才作為團(tuán)隊(duì)的一部分，并且在這方面要多做工作，盡可能地讓他們參與交流與溝通，參與企業(yè)的活動(dòng)。

在公司的餐廳給予他們與正式員工一樣的權(quán)限和折扣；在企業(yè)的相關(guān)活動(dòng)中，邀請(qǐng)他們來(lái)參加甚至來(lái)授課。在未來(lái)的企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)中，敏捷人才極有可能會(huì)占更大的比例，所以企業(yè)的規(guī)章制度應(yīng)該是包容性的，而非排外性的。

Step 5、提升自身領(lǐng)導(dǎo)力

在任何企業(yè)中，敏捷人才的有效性都取決于領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)量。

領(lǐng)導(dǎo)力密碼提供了一種系統(tǒng)有效的方式來(lái)思考能力出眾的領(lǐng)導(dǎo)者的行為。領(lǐng)導(dǎo)力包含五重維度，即戰(zhàn)略家、執(zhí)行者、人才管理者、人力資本開(kāi)發(fā)者和個(gè)人素質(zhì)，這五個(gè)維度都與云人力資源帶來(lái)的新挑戰(zhàn)息息相關(guān)。

而在我們面臨的全新挑戰(zhàn)中，首先就是要與時(shí)俱進(jìn)地更新領(lǐng)導(dǎo)力的概念。從歷史角度來(lái)看，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力始于企業(yè)的邊界，也止于企業(yè)的邊界。在云人力資源的時(shí)代，企業(yè)的邊界會(huì)發(fā)生變化，也會(huì)逐漸模糊。

戰(zhàn)略咨詢大師拉姆·查蘭提出企業(yè)在評(píng)估最高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)情況時(shí)，需要考慮10個(gè)評(píng)判條件，這里或許能給你參考。

最高層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的評(píng)判條件

長(zhǎng)江讀書(shū)福利

云人才時(shí)代，個(gè)人該如何應(yīng)對(duì)？如何才能成為一位優(yōu)秀的“敏捷人才”？歡迎在評(píng)論區(qū)留言分享。截止到9月28日18:00，獲贊數(shù)最多的兩位小伙伴，將獲贈(zèng)《績(jī)效邊界》這本書(shū)。

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