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作者 | 德魯克

來源 | 12個德魯克

編者按

很多領導者，其實不懂決策。

教科書說，決策來自大家一致的意見，其實不然。有效的決策，常常產(chǎn)生自多種不同而且互相沖突的見解中，來自多種旗鼓相當、優(yōu)劣互見的方案中。

想要做好有效的決策，最大障礙是去“擁抱”異見。因為不少領導者的想法總會有些居高臨下的成分，認為自己的意見要略勝一籌。德魯克通過對企業(yè)真實案例的分析，闡述了為何反面意見對領導者的決策有至關重要的意義，希望對你有所啟發(fā)。

判斷需要多種衡量方案

說到?jīng)Q策，必須先有兩項以上的方案，自其中選擇一項。而且，如果說一項判斷可以斬釘截鐵地定其“是”與“非”，那也不稱其為決策了。唯有在多項方案中，我們需憑借深入研究判斷才能有所決定時，才稱之為決策。

因此，有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當?shù)囊环N。

以企業(yè)投資為例，通常都有多種衡量方法：

其一，衡量投入資金需要多久才能收回

其二，衡量投資的獲利能力；

其三，衡量投資收益的“現(xiàn)值”。

此外還有其他方法，但有效的管理者不會僅以其中某一方法為滿足。即使會計部門強烈地推薦某一種方法最科學，有效的管理者也知道，任何方法都只能顯示投資決策的某一層面。

所以，除非他對每一角度都看得清清楚楚，否則不會輕易判斷哪種方法最適合。會計部門也許不勝其煩，然而有效的管理者仍必須堅持分別用三種不同方法加以計算，他才會判定“某一衡量方法對這個投資決策來講是最適合的”。

優(yōu)秀的決策需以異見為基礎

如果沒有考慮每一個可能方案，就是偏頗。

這也正說明了有效的決策者，為什么故意不遵循教科書原則的道理。教科書上說，決策需尋求“意見的一致”，但是他們卻有意“制造”互相沖突的不同意見。

換句話說，管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。

據(jù)說，通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經(jīng)有了完全一致的看法了?！背鱿瘯h的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會議結束，這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。”

斯隆做決策從來不靠“直覺”，他總是強調(diào)必須用事實來檢驗看法。他反對一開始就先下結論，然后再尋找事實來支持這個結論。他懂得正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎之上。

為什么該有反面意見，主要有三項理由。

第一，唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。

在一個組織中，所有人都必有求于決策者，每個人都各有所求，都希望主管的決策能對自己有利。上至美國總統(tǒng)如此，下至企業(yè)機構中一位初級工程師修改某一工程設計也是如此。

唯一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某方面的俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭辯、掌握實據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見。

第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。

決策時只有一種方案，別無其他選擇，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機會必高。也許是這決策打從開始就錯了，也許是其后因情況變化而使決策錯了，如果在決策過程中原有若干方案可供選擇，則決策者進可攻、退可守，有多方思考和比較的余地。反之，舍此以外別無他途，決策人在遇到該決策行不通的時候，就只有背水一戰(zhàn)了。

羅斯福在當選就任總統(tǒng)之前，競選活動全以正統(tǒng)的經(jīng)濟計劃為基礎。但是同時，羅斯福總統(tǒng)還有另一批后來被稱為“智囊團”的人才，專門研究“替代方案”。那套替代方案以早年西奧多·羅斯?？偨y(tǒng)時代進步黨的建議為基礎，是一種根本不同的政策，以經(jīng)濟和社會的全面改革為目的。

那一批研究“替代方案”的人才，后來都成了羅斯福總統(tǒng)的智囊團。因此，羅斯福接任總統(tǒng)后，美國金融制度起了變化，在當初的正統(tǒng)經(jīng)濟計劃行不通的時候，他立刻胸有成竹地提出了第二套計劃。所以，他才有一項有效的政策。

反過來說，如果羅斯福當初沒有另一方案，恐怕他肯定要迷惘而不知所措了。

第三，是反面意見可以激發(fā)想象力。

當然，純粹為了某一問題去找答案，并不一定非有想象力不可，只有解決數(shù)學問題才最需要想象力。但是一位管理者處理問題時，不管是政治、經(jīng)濟、社會，還是軍事，通?？偸恰安淮_定性”極高，就需要有“創(chuàng)造性”的解決方案，來開創(chuàng)新的局面。這就是說，我們需要想象力，因為缺乏想象力的管理者不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解。

我得承認，有豐富想象力的人并不是太多，但他們也不像人們認為的那么稀少。想象力需要被激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來，否則它只能是一種潛在的、尚未開發(fā)的能力。不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復思考的、論據(jù)充分的不同意見，便是激發(fā)想象力的最為有效的因素。

將反面意見變?yōu)橛行Чぞ?/strong>

所以，有效的管理者會運用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。同時，鼓勵反面意見，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。反面意見能把“言之有理”者轉化為“正確”，再把“正確”轉化為“良好的決策”。

有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為“非”。他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見。

當然，有效的管理者知道世上有蠢才，也有惡作劇的人。但是，他絕不會將持不同意見者輕易地視為蠢才或搗蛋者，他總是假定任何人提出不同的意見，必是出于至誠。所以，某人的意見縱然錯了，也是由于此人所看到的現(xiàn)實不同，或他所關切的是另一個不同的問題。

因此，有效的管理者會問：“如果此人的立場果真正當、果真合理、果真有見地的話，此人的看法又將如何呢？”有效的管理者關切的是“理解”。只有在有了確切的理解之后，他才研究誰是誰非。

某一律師事務所，給剛從法學院畢業(yè)的新手報到后分配的第一件工作，總是一個最棘手的案子。辦法對新手雖然太“苛”，可是卻使他不能不靜下心來，替當事人解決問題（當然，他在研究這案子時，自然不能忽視對方的律師也在研究）。同時，這也是對新手一種很好的訓練。

這樣的訓練，能使新手一開頭就知道辦案時不能“只求自己了解本案”，而必須考慮對方律師如何了解本案，這樣，新手就能從兩方面來看一個案子，而將一案當成兩案來思考了。只有這樣，他才能對他處理的案件有真正的了解。也只有這樣，他才能學會準備各種不同的對策。

我們絕大多數(shù)人，不論是否身為管理者，大概都沒有像上面這則故事那樣做，我們大多僅是從問題的一面著手，而以為問題僅此一面。

身為管理者，不論他本身刻意求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯誤，只要他打算做一項正確的決策，就會將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法。見解的沖突正是他的“工具”，運用這項“工具”，他才能保證自己看清問題的每一面。