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在新冠疫情最嚴(yán)重的時候，為了降低病毒傳播，意大利頒布法令，限制餐廳內(nèi)供顧客使用的衛(wèi)生間數(shù)量，餐廳里的衛(wèi)生間只保留一間開放，其余全部上鎖。

結(jié)果可能你也猜到了：等待上衛(wèi)生間的顧客在餐廳狹窄的過道里大排長龍，反而造成了人員聚集，“好心”辦“壞事”。

這就是缺乏常識的表現(xiàn)。品牌咨詢師馬丁·林斯特龍指出，常識的消失已不是少數(shù)人的問題，而是到了大流行的程度。那么，常識緣何消失？如何打造一個有常識的組織？希望本期長江讀書，可以帶給你一些啟發(fā)。

《常識工作法》

作 者：[丹麥]馬丁·林斯特龍

出版社：中信出版集團

出版年：2021年7月

常識是指人類基于經(jīng)驗、觀察、智力和直覺而形成并不斷完善的判斷和本能。

它是從數(shù)百年的人類經(jīng)驗中演化而來的，它源于你、我以及我們的祖輩對行為模式的觀察，對健康威脅及恐懼的規(guī)避，對人類安全、健全和福祉的維護。

01

消失的常識

在新冠肺炎疫情最嚴(yán)重的時候，為防范病毒傳染，瑞士監(jiān)管當(dāng)局要求全部180 名乘客填寫一張個人信息表。除了填寫出發(fā)地和目的地，還要填寫鄰座乘客的姓名，以防后期有人出現(xiàn)干咳、身體疼痛或發(fā)燒的情況。我們180 個人按要求填寫，但問題是，這家航空公司只有兩支筆。在接下來的20分鐘里，這兩支筆被傳來傳去：筆從一名乘客傳到另一名乘客，而細(xì)菌也就從一個人的手上傳到另一個人的手上。

上述航空公司還一絲不茍地執(zhí)行乘客下機流程。按照各排的字母順序起身，戴好口罩，帶上隨身物品，然后一個個走下飛機。工作人員提供洗手液，而乘客之間則保持著6英尺的間隔距離。但接下來，我們像牛群一樣，進入一輛開往航站樓的專線巴士。不用說，車內(nèi)人擠人，滿滿當(dāng)當(dāng)。

無論我們戴口罩還是不戴口罩，參加現(xiàn)場會議還是參加視頻會議，無論是在疫情期間還是在疫情之后，只要是有人聚集的地方，就有常識缺乏的問題。

常識的消失不僅在美國公司達(dá)到了大流行的水平，在世界其他地區(qū)亦是如此。

公司聘請我，通常是為了識別和確定品牌更深層次的宗旨或提升客戶體驗。我可能會被要求創(chuàng)建一個新的標(biāo)志，重新設(shè)計網(wǎng)站，推廣香水、啤酒、腕表或零售環(huán)境。

但幾乎在每一個案例中，很快就會發(fā)現(xiàn)，真正的問題——導(dǎo)致士氣低落、生產(chǎn)率低下、客戶受挫和持續(xù)缺乏創(chuàng)新的問題——就在于公司放棄了它們先前所擁有的一切常識，進而支持那些連兩周大的金毛犬都覺得愚蠢的系統(tǒng)和流程。

公司深陷內(nèi)生問題的泥潭，同時又受到員工頭腦中各種無形的繁文縟節(jié)的困擾，進而忽視了核心宗旨，并不可避免地為此付出代價。

02

常識瓦解的5大因素

常識瓦解的背后存在多重因素，《常識工作法》中提過，其中有5點，通常在所有企業(yè)，都有顯著體現(xiàn)。

1. 糟糕的客戶體驗

我將客戶體驗定義為一種產(chǎn)品或服務(wù)交付到客戶手中乃至使用過程中的每一個接觸點的體驗，無論在線交付、實體店交付還是電話交付。優(yōu)質(zhì)的客戶體驗需要每一名員工的努力。

世界上最成功的組織和品牌總是站在客戶的角度考慮問題并采取行動。

你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，這樣做的公司少之又少。大多數(shù)公司只會對華爾街和股東負(fù)責(zé)，僅此而已。它們忽視了那些真正購買和使用它們的產(chǎn)品及服務(wù)的人。在這一涉及優(yōu)先事項的沖突中，常識消失了。

2. 政治

我們可能都同意一點，即無論何時，只要涉及自我、層級、權(quán)力、金錢和人員，組織政治就會隨之而來。在我看來，若公司存在如下幾種情況，則一定會出現(xiàn)辦公室政治問題：

一是公司內(nèi)部劃分多個層級；

二是公司辦公室和員工之間存在地理距離；

三是老板常常改變想法和觀點；

四是公司內(nèi)部存在各自為營的文化；

五是缺乏經(jīng)常性的內(nèi)部溝通；

六是員工對組織內(nèi)其他人員所從事工作知之甚少，并專注于守護自己的地盤。

在這種混亂的環(huán)境中，常識往往會成為最早的犧牲品。

3. 技術(shù)

抱怨技術(shù)其實是沒有道理的，但這并不意味著它就是無可指責(zé)的。

毋庸置疑，技術(shù)已經(jīng)侵入我們生活的方方面面，而那些尚未侵入的領(lǐng)域，在未來幾年或幾十年里也是避免不了的。技術(shù)帶來的價值和便利顯而易見，在大多數(shù)時候也是深受歡迎的。

但在一些時候，技術(shù)是常識的敵人。它降低同理心，使我們的組織降格，把成年人變成孩子，并阻礙創(chuàng)新，最糟糕的是，它會讓我們懷疑我們?nèi)祟悆涞某ＷR。

4. 會議和PPT演示

只要公司愿意，會議日程可以從早排到晚，早餐會、茶歇會、午餐會、午后會、黃昏會、晚餐會、睡前會等。大多數(shù)會議開始時間晚，結(jié)束時間也晚，而且沒啥成效。

當(dāng)員工沒有盡其所能給老板留下深刻印象，沒有盡其所能在同事面前展現(xiàn)出自己的聰明才智、敬業(yè)精神和內(nèi)在驅(qū)動力時，他們就會著手準(zhǔn)備下一次的會議以及下下次的會議，而在會議上，PPT演示是必不可少的……

“發(fā)我一份PPT”，還有比這幾個字更讓人不寒而栗的嗎？現(xiàn)在，你可能和我一樣已經(jīng)知道這句話的意思了：如果有人讓你給他發(fā)一份PPT，說明他對你的想法不屑一顧，而如果你發(fā)了，大概率也不會有人看。

PPT演示不僅浪費時間，而且還降低生產(chǎn)率，不過是例行公事而已。

5. 規(guī)則、規(guī)范和政策

我們從小就被告知：不要下水游泳，不要踐踏草坪，不要賭博，小心臺階，所有乘客必須出示有效證件。后來加入勞動大軍之后，各種規(guī)則、規(guī)范和政策就開始增多起來。

大多數(shù)公司都制定了各種各樣的規(guī)則、規(guī)范和政策，有些是正式的，有些是非正式的。大多數(shù)規(guī)則、規(guī)范和政策是以獨立文件形式存在的。從沒有人把它們作為一個整體來審視，就像軟件更新或下載時跳出的隱私條款或合規(guī)條款一樣，沒有人會去閱讀。我們只是簡單地勾選同意，并希望不會因此而浪費生命。

更糟糕的是，這些規(guī)則、規(guī)范和政策已經(jīng)成為公司傳統(tǒng)的一部分。合規(guī)和法律部門出臺的這些規(guī)則、手冊和限制條件，為我們規(guī)定好了所有——從著裝規(guī)范到如何以最佳方式與客戶閑聊等，不一而足。

但如果員工被持續(xù)告知要遵守公司的各種章程和指令，并忽視他們的“直覺”所告訴他們的事情，那么久而久之，他們就會失去自我，并會放棄自己的本性。結(jié)果就是，內(nèi)部規(guī)定贏了，常識丟了。

03

建設(shè)常識部

現(xiàn)在有一點已經(jīng)很清楚了，那就是公司里的常識性過失通常不會引起員工的注意。

常識經(jīng)常會被忽視，進而成為盲點。因此，人們在日常工作中也就難以發(fā)現(xiàn)它的重要性。

在公司，員工往往過于專注于內(nèi)部事務(wù)，以至他們都沒有注意到，他們所做的事情對組織之外的人來說幾乎沒有任何實際意義。

因此，建立一個真正的“常識部”，可以確保公司先前就已致力于打造那些日常性的、合乎常識的解決方案切實派上用場，而不至于淪為一紙空文，同時也可以確保真正的變革持續(xù)下去，確保公司發(fā)展和員工前途不受影響。

那么，如何在你自己的公司設(shè)立“常識部”呢？

我采用的方法包含三個簡單步驟：

●一是背書，即提出一個令人信服的理由，讓公司高層支持成立“常識部”；

●二是激勵，即通過一系列證據(jù)點推動文化發(fā)展，用事實說話，讓員工看到“常識部”是可以發(fā)揮作用的，而且還將繼續(xù)發(fā)揮作用；

●三是具體化，即設(shè)身處地為他人著想，透過他人的視角看待問題，比如消費者、客戶和其他部門員工的視角等，然后將常識和同理心重新注入公司文化。

放緩步伐，扎實推進，我所做的一切都是在“90 天干預(yù)”期內(nèi)完成的。發(fā)起短期的、有意義的倡議行動，以形成并維持前進勢頭，同時消除在此過程中的各種猜忌和辦公室政治。

1.背書

要想成功創(chuàng)建一個“常識部”，你需要讓它成為一個正式部門，要配備全職領(lǐng)薪人員，同時還需要獲得高層的支持和批準(zhǔn)。

這不是一份“不正經(jīng)”的工作。當(dāng)你向員工發(fā)出一項指令時，他們通常不會把它太當(dāng)回事，因此，要在你的職權(quán)范圍內(nèi)，確保該指令得到貫徹執(zhí)行。

首要一點是，你需要幫助首席執(zhí)行官解決短期思維問題，因為他必須向董事會或股東表明自己所要扮演的角色。

說服首席執(zhí)行官的最佳方式是強調(diào)節(jié)約成本，想必你也會猜到這一點。沒有任何人會因提議節(jié)約成本而被解雇。

比如在豐田，當(dāng)一個小團隊被要求想一些省錢妙招時，其中一名成員提了一個非常合乎常識的問題：“有誰知道為什么我們的生產(chǎn)工廠會產(chǎn)生數(shù)百萬美元的電費嗎？工廠里配備了機器人，7×24 小時運轉(zhuǎn)，即便在沒有人的情況下也是如此?！?/p>

機器人需要光嗎？如果機器人可以說話，它們會說不需要。在豐田，從沒有人想過這個問題。此舉不僅降低了電費開支，也推動了常識的重建。

但即便是這樣的好事，在公司中真正實施起來也只有50% 左右的概率。

一旦你推進了一個常識重建項目，首先要確保一點，那就是節(jié)約下來的開支要五五分成，一半歸入問題部門，一半歸入“常識部”，以便進一步推進相關(guān)工作，并加大工作力度。

這個方法的最明智之處就在于它會讓批評者和唱反調(diào)者閉嘴。

任何組織內(nèi)都有一些這樣的人，要讓這些人參與其中，不妨使出一個秘密的“胡蘿卜”招數(shù)：你不僅要承擔(dān)整個項目的費用，而且在節(jié)約出來的費用中，你還要把其中的一半分給他們。

在“90 天干預(yù)”期內(nèi)，無論哪一個項目，只要成功了，就計算財務(wù)效益，并用這些資金作為示范，引導(dǎo)其他部門參與常識項目建設(shè)。

試想，有誰會對支票或旨在賺錢的項目說“不”呢？

當(dāng)首席執(zhí)行官和高層團隊確信節(jié)約成本和重建常識通常是相輔相成的，而且這樣一個部門確實能夠發(fā)揮作用，那么就該到擴大“常識部”規(guī)模的時候了。

繼續(xù)前行，專注于解決那些未必會帶來財務(wù)效益的常識問題，而無論這些問題涉及員工、客戶還是兩者兼而有之。

實際上，有些常識的解決是非常費錢的，但你可以利用先前項目節(jié)省下來的資金，將這些項目轉(zhuǎn)變?yōu)樽曰I資金項目。

2. 激勵

在贏得高管團隊的充分支持之后，就該進一步擴大“常識部”的覆蓋范圍，將整個文化納入其中。

為什么要把文化納入其中？

因為在提升員工士氣方面，節(jié)約成本帶來的財務(wù)效益已經(jīng)不能繼續(xù)發(fā)揮作用了。如果員工提出的建議不能付諸行動或在實施中陷入僵局，那么他們很快就會產(chǎn)生一種印象，即任何推動變革的努力都是徒勞的，甚至抗拒現(xiàn)狀都是徒勞的。

對一個組織來說，最重要的就是給它注入希望。

員工主動采取行動的一個例子來自瑞士國際航空公司。按照公司規(guī)定，機組成員無權(quán)處理機上投訴，他們必須填寫一份報告，然后轉(zhuǎn)交給第三方投訴中心，由后者負(fù)責(zé)處理。每個問題的處理成本是89 美元，而且他們還要等幾個月的時間才能得到答案或解決方案，因此乘客的怒火會越積越多。

“常識部”在公司指南中引入了一個簡單的變化，授權(quán)機組成員處理機上乘客投訴事件。大多數(shù)投訴都很容易解決，處理成本遠(yuǎn)低于89 美元。這不僅為公司省了很多錢，而且也提升了乘客和機組成員的滿意度。

3. 具體化

員工內(nèi)心燃起的希望會推動公司文化朝著更好的方向發(fā)展，在此過程中，員工也會從他們自身之外的角度看待世界，并重拾同理心。

這就是你該采取最后一個步驟的時候了。

你要把重點放到那些買你產(chǎn)品或服務(wù)的人也就是你的客戶身上。

多年前，微軟每個月都會接到幾十萬通來自 Office 辦公軟件產(chǎn)品購買者的電話。作為客戶，很多人認(rèn)為，購買昂貴的軟件產(chǎn)品意味著他們終身都可以獲得客戶支持。

但在這個問題上，微軟并不這么看。于是，公司打起了客戶服務(wù)電話的主意，讓客戶很難找到甚至不可能找到這個客服號碼。

后來，微軟的一個小組給出了一個簡單而又聰明的方法，一勞永逸地解決了這個問題。

在對客戶來電進行分類之后，這個小組發(fā)現(xiàn)很多問題其實是反復(fù)出現(xiàn)的。雖然每月有多達(dá)幾十萬通電話，但80% 以上的來電集中在不到 100 個問題上。據(jù)此，該小組立刻行動起來，就其中的每一個問題給出了相應(yīng)的解決方案。

今天，使用 Office 產(chǎn)品的用戶給微軟支持團隊打電話，后者在確定問題之后，幾秒鐘之內(nèi)就會給出解決方案，99% 的問題都可以得到解決。這項服務(wù)是免費的。如果客戶遇到更復(fù)雜的問題，只需支付固定費用，便可繼續(xù)與技術(shù)專家對話。

幾乎是在一夜之間，客戶的需求得到了滿足。基于此，微軟不僅開始賺錢，而且還獲得了有助于Office 下一次更新的寶貴數(shù)據(jù)。

毫無疑問，這是一個合乎常識的解決方案。

此外，“常識部”還有另外一項任務(wù)，一項隱含的、不言而明的任務(wù)。

簡而言之，作為一個部門，它應(yīng)當(dāng)推動自己走向消亡，或者至少讓自己變得無關(guān)緊要。換句話說，當(dāng)它對公司里的任何人都不再有任何用處時，它應(yīng)當(dāng)歡快地走向自我毀滅。

如果常識已經(jīng)深深地植根于組織之中，為什么還需要一個“常識部”來解決常識性問題呢？

但在此之前，還是埋頭工作吧。你的目標(biāo)是讓公司里的每個人都重新發(fā)現(xiàn)他們內(nèi)心的常識，并按照這些常識行事。透過他人的視角去看這個世界，設(shè)身處地地為他人著想，無論是員工還是客戶。

通過恢復(fù)常識，你也恢復(fù)了員工的同理心；這時，“常識部”就可以融入公司的日常運營中，回到它原本所屬的地方：把以客戶為中心的問題放到客戶服務(wù)部，把員工問題放到人力資源部，把不同的問題放到不同的部門。

最重要的是，“常識部”應(yīng)該提醒每個人，要提出問題、分析規(guī)章制度、檢查程序、重新考慮業(yè)務(wù)活動，對公司、客戶和員工有利的事情要保留，反之則廢除。

end

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