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不論職場或生活中，我們經(jīng)常陷入「救火」的循環(huán)：本來打算做A，剛準(zhǔn)備開始來了一項任務(wù)B，正在做任務(wù)B又出現(xiàn)了更急迫的任務(wù)C任務(wù)D……周而復(fù)始，沒完沒了，一整天的繁忙過后，甚至忘了最初的計劃為何。

越是“救火”狀態(tài)的工作，越難讓人從中解脫出來。怎么辦？

解決這個難題，需要培養(yǎng)一種“上游思維”。上游思維是一種防患于未然的思維。與之相對的是下游，在下游解決問題，只能被動反應(yīng)，治標(biāo)不治本。大部分人都處于下游區(qū)域，疲于應(yīng)對一個又一個問題卻無力擺脫。

本期讀書，長江商學(xué)院張曉萌教授帶你走近“上游思維”，去上游尋找問題的最佳干預(yù)點(diǎn)，而非總是專注于眼下。希望對你有所啟發(fā)。

《上游思維》

作 者：[美]丹?希思（Dan Heath）

出版社：中信出版集團(tuán)

出版年：2021年7月

張曉萌

長江商學(xué)院組織行為學(xué)副教授

領(lǐng)導(dǎo)力與行為心理研究中心主任高層管理教育項目副院長

自2020年新冠肺炎疫情暴發(fā)以來，每個人的認(rèn)知都在經(jīng)歷顛覆、反思和重構(gòu)。

作為商學(xué)院教授，在和企業(yè)家學(xué)員交流的過程中，我發(fā)現(xiàn)在空前的不確定性面前，企業(yè)管理者會呈現(xiàn)兩種截然相反的狀態(tài)：

有些企業(yè)家的主要精力用于應(yīng)對不斷出現(xiàn)的問題、四處滅火，另外一些人則更關(guān)注重新反思戰(zhàn)略目標(biāo)，轉(zhuǎn)危為機(jī)。

每個企業(yè)家都希望有更多的時間進(jìn)行系統(tǒng)性思考，但卻總是疲于應(yīng)付、顧此失彼，這該如何破局？

從認(rèn)知的角度看，以上兩種狀況代表了兩種思維模式，丹·希思在書中將其分別概括為“下游思維”和“上游思維”。

如果我們在下游解決問題，只能是亡羊補(bǔ)牢式的被動反應(yīng)，往往是治標(biāo)不治本，而上游思維則是主動的“治未病”，從根源上避免問題的發(fā)生。

在實(shí)際生活中，問題發(fā)生后的解決總是立竿見影、清晰明確的，力挽狂瀾更能得到認(rèn)同和感激；而上游主動預(yù)防的成果則是問題沒有發(fā)生，那該如何評估主動預(yù)防的價值所在？

新冠肺炎疫情防控可以說是“上游思維”的最佳應(yīng)用場景，但同樣存在著公共衛(wèi)生的悖論——“當(dāng)你做對了的時候，什么也不會發(fā)生”。

在做出啟動封禁、延長封禁和解除封禁的決策過程中，決策者經(jīng)受了巨大的誘惑和挑戰(zhàn)。

幸運(yùn)的是，兩項權(quán)威的模擬研究發(fā)現(xiàn)，6個國家（中國、韓國、意大利、伊朗、法國和美國）通過各自實(shí)施的隔離措施，總共避免了5.3億感染病例，相當(dāng)于6 200萬確診病例。11個歐洲國家（包括英國、西班牙、意大利、法國和德國）在2020年3月實(shí)施的大規(guī)模嚴(yán)格封禁，避免了約310萬人死亡。

如果說新冠肺炎疫情是代價沉重的一課，面向變幻莫測的未來，我們最應(yīng)該學(xué)會的就是防患于未然，未雨綢繆，也就是“上游思維”。

然而，如書中所述，通往“上游思維”的道路有重重阻礙。

大量心理學(xué)研究表明，對眼下緊急事項的關(guān)注是人們思維的默認(rèn)功能。

在日常的工作和生活當(dāng)中，很多人更多時候是在下游徘徊打轉(zhuǎn)，大多數(shù)企業(yè)管理者也不例外。要想向上游挺進(jìn)，就要走出“隧道”，關(guān)注重要但不緊迫的事。

如果我們用“時間管理四象限”（很重要很緊迫，不重要很緊迫，很重要不緊迫，不重要不緊迫）來回顧日常的時間分配，就會發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)人的時間主要花在“很重要很緊迫”、“不重要很緊迫”兩類事務(wù)當(dāng)中。

而“很重要不緊迫”的事，才是提升持續(xù)效能的根本所在——對于個人來說是學(xué)習(xí)、健康、人際交往等；對于企業(yè)來說，是戰(zhàn)略制定、人才梯隊打造和研發(fā)等。

如果我們被困在下游，這些上游問題的惡化最終將變成“很重要很緊迫”的問題——頻繁生病、焦慮抑郁、關(guān)系危機(jī)……使得我們應(yīng)接不暇，最后陷入惡性循環(huán)，離上游越來越遠(yuǎn)。

在企業(yè)調(diào)研訪談中，我們看到，大多數(shù)企業(yè)管理者處于“救火”的狀態(tài)中，管理在“降維”——高層管理者往往在做中層的事，中層在做基層的事，有些人甚至?xí)撩栽凇鞍俗︳~”模式帶來的即時成就感中。

組織整體向下游滑落的背后，正是系統(tǒng)性思維和頂層目標(biāo)的缺失，以及流程化、制度化的滯后，它最終將導(dǎo)致中層目標(biāo)和底層目標(biāo)的沖突，讓更多的問題堆積到下游。管理者不得不事無巨細(xì)，親力親為。

我們需要做的是，重新審視自己時間和精力分配的優(yōu)先級，“細(xì)水長流”式持續(xù)發(fā)力，將眼光投向上游，投向系統(tǒng)性的改善提升。

上游工作的一個顯著特征是涉及系統(tǒng)性的思考。在組織戰(zhàn)略層面，“治未病”就是要挖掘現(xiàn)象背后的深層次原因，回溯并審視更高層的目標(biāo)。

在帶領(lǐng)研究團(tuán)隊進(jìn)行企業(yè)調(diào)研時，我們挖掘出一個有趣的案例：

有一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)，大量的95后基層員工離職率非常高。企業(yè)一把手沒有把問題丟給人力資源部門，而是親自和每位離職員工深談，了解背后的原因。

他發(fā)現(xiàn)，離職原因之一是企業(yè)的生產(chǎn)基地大多設(shè)在縣城，娛樂生活匱乏。

于是他主動在員工宿舍樓配備了電影院、體育活動中心和電競館，后者后來獨(dú)立發(fā)展成了新興業(yè)務(wù)，迅速覆蓋了幾十個縣級市。

這就是系統(tǒng)性思考的價值，它跳出了“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的“隧道視野”，突破了解決企業(yè)內(nèi)部問題的范疇，催生了新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式。

我的主要研究領(lǐng)域之一是個人和組織的韌性/復(fù)原力。在后疫情時代，“韌性”越來越受到各界的關(guān)注，而個體層面的心理韌性的打造是組織和社會韌性的基礎(chǔ)。

面對疫情給個人心理帶來的巨大沖擊，韌性的打造也是一種“上游行動”。

在企業(yè)層面，組織韌性的打造是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要每個人進(jìn)行認(rèn)知和行動的自我革命。在這個意義上，“上游思維”給了我們重要的參考范式，讓我們正視自身的慣性與惰性，也為上游領(lǐng)導(dǎo)者沖破阻礙提供了切實(shí)可行的行動指南。

我在授課時一直強(qiáng)調(diào)：改變思維模式是以自我的行為改變?yōu)榛A(chǔ)的。任何經(jīng)歷，如果沒有反思，就失去了意義——除了直接去做，并無他法。

上游行動的努力沒有那么轟轟烈烈，恰似靜水流深，卻是讓世界持久美好的力量。

最好的開始就是現(xiàn)在，讓我們一道，逆流而上。

（本文為長江商學(xué)院張曉萌教授為中信出版集團(tuán)《上游思維》所作的序）

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長江讀書福利

你在工作中有過“救火”經(jīng)歷嗎？你是如何排除困難完成“很重要但不緊迫的事”的？歡迎在評論區(qū)留言分享。截止到8月2日18:00，獲贊數(shù)最多的兩位小伙伴，將獲贈《上游思維》這本書。