亚洲欧美中文日韩在线v日本,亚洲精品永久在线观看,亚洲av日韩av永久无码色欲,亚洲成a人片777777,亚洲人成网站在线播放942

這個月，互聯(lián)網(wǎng)公司頻頻對員工“撒錢”，引網(wǎng)友直呼：“酸了！”“大手筆！”

月初，雷軍連續(xù)給小米和金山員工發(fā)了總計價值43億元的股票“大紅包”，稱要給核心員工“類似早期創(chuàng)業(yè)者的回報”。無獨有偶，近日，京東宣布將用兩年時間把員工平均年薪從14薪逐步漲到16薪。

頭部企業(yè)都在下重金招攬人才、留住人才。長江商學(xué)院劉勁教授指出，在新經(jīng)濟企業(yè)里，人是一切的中心，價值創(chuàng)造由人來完成，新經(jīng)濟企業(yè)的管理必須是圍繞人才的管理。

如何留得住人才？劉勁教授詳細(xì)解讀了關(guān)鍵用人之道——“合伙人制度”，為新經(jīng)濟企業(yè)的人才管理指點迷津，希望帶給你新的啟發(fā)與思考。

作者 | 劉勁

新經(jīng)濟的核心是人才

現(xiàn)在“新經(jīng)濟”很火。其實，經(jīng)濟就是經(jīng)濟，哪有什么新的舊的？

我們之所以起“新經(jīng)濟”這個名詞是因為技術(shù)和創(chuàng)新在經(jīng)濟里占的比重越來越大，而傳統(tǒng)的機器、廠房一類的重資產(chǎn)重要性越來越低。像阿里巴巴、騰訊這樣的企業(yè)是新經(jīng)濟企業(yè)，像中石油、中石化這樣的企業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)。

新經(jīng)濟不只局限于互聯(lián)網(wǎng)，所有以技術(shù)和創(chuàng)新為主要生產(chǎn)力的企業(yè)都可以歸類為新經(jīng)濟。

因此，新經(jīng)濟包括的面可以很廣，可以有教育、醫(yī)療、娛樂、航空航天、IT 等。即使在傳統(tǒng)企業(yè)里，有的業(yè)務(wù)部門因為大量運用新技術(shù)、新方法，也算新經(jīng)濟。

在傳統(tǒng)企業(yè)里，資本是主導(dǎo)性的，其他的生產(chǎn)要素都圍繞資本轉(zhuǎn)；在新經(jīng)濟企業(yè)里，人是一切的中心，價值創(chuàng)造由人來完成，其他的生產(chǎn)要素只是輔助。

從這一點上來看，新經(jīng)濟企業(yè)的管理必須是圍繞人才的管理。

勞動力和人才是兩個不同的概念。

在傳統(tǒng)企業(yè)里，流水線上的工人是勞動力。勞動力和機器的區(qū)別實際不大，機器是傻的而人是智能的，通過訓(xùn)練人可以完成多樣的、復(fù)雜的工作。當(dāng)機器由傻變得更智能，就可以取代勞動力。所以純從生產(chǎn)的角度上講，勞動力實際是智能的機器，機器是低智能的勞動力。

在新經(jīng)濟里，人不是普通的勞動力，是人才。勞動力是成本但人才是資產(chǎn)。之所以叫人才，是因為他做的事情機器做不了（至少在很長時間內(nèi)），有很大的自主性、能動性。人才做的事情一般不是重復(fù)性的，每次都有區(qū)別，所以很難標(biāo)準(zhǔn)化。

同樣在一家工廠，流水線上的勞動力做的是重復(fù)工作，但研發(fā)、銷售人員是人才，每天做的事和前一天一定不可能完全一樣。由于是重復(fù)工作，不確定性非常小，勞動力和機器在生產(chǎn)的過程中一般會受到嚴(yán)密監(jiān)控，一舉一動，走多少量，質(zhì)量的變化都在機器或人的監(jiān)控之下。出了問題，可以簡單、及時地糾正。

人才做的事，因為一定是非標(biāo)的、不重復(fù)的，充滿不確定性，所以無法實時監(jiān)控，因為根本沒有標(biāo)準(zhǔn)。對人才的評估需要長時間的近距離觀察，短時間內(nèi)，即使老板就坐在人才的旁邊盯著他干活，老板也無法真正知道人才到底是否用心盡力，或者是否真正勝任當(dāng)前的工作。

由于工作的績效由很多因素決定，人才的能力、努力程度、環(huán)境條件、運氣等都起著不可忽視的作用。所以即使有較長時間的業(yè)績數(shù)據(jù)，老板一般也很難對人才有非常精準(zhǔn)的判斷?？梢哉f，有人才的地方，就一定有濫竽充數(shù)的空間。

人才的管理只能靠合伙人制度

所以在新經(jīng)濟企業(yè)里，管理者和人才的關(guān)系一定不能絕對是上級和下級的關(guān)系，因為不可控也不能控制，一定得有合伙人制度的精神。

合伙人制度的核心有兩點：

1. 授權(quán)，人才可以在很大限度上發(fā)揮自主性、能動性，決定自己干什么怎么干，自己對自己的成果負(fù)責(zé)；企業(yè)提供平臺的戰(zhàn)略指導(dǎo)以及支持服務(wù)。

2. 通過用契約鎖定的分成機制，企業(yè)和人才對業(yè)績進行評估并分紅。分紅的方式可以有很多種：可以是股份的劃分，可以是期權(quán)的贈與，也可以是現(xiàn)金獎勵。契約的方式也可以有很多種：可以是固定的股份結(jié)構(gòu)，可以是變動的股份結(jié)構(gòu)，也可以是用信譽背書的隱性契約。契約如果合理，在對人才沒有直接監(jiān)督的情況下，人才為了自己的利益會努力盡心地工作，企業(yè)最后也獲得了最大的效益。

不難理解，我這里說的合伙人制度是泛指，像律師或會計師事務(wù)所自然是最典型的合伙人制度，像美國大學(xué)的教授治校實際也是合伙人制度精神的體現(xiàn)。很多企業(yè)，比如騰訊，雖然是公司制，但其決策和激勵機制有很強的去中心化特點，也符合合伙人制度精神。

企業(yè)在這里犯的最常見錯誤是把人才簡單地當(dāng)勞動力。

有的是沒有充分授權(quán)，大事小事都要匯報，沒有批示什么都不能做，人才就沒有了主動性，當(dāng)環(huán)境變化時，反應(yīng)速度就會很慢，效率自然就低下。

更糟糕的是老板為了控制，用低能但聽話的人組成基本的從上而下的管理體系，試圖把人才束縛起來，想既發(fā)揮人才的能動性又簡單粗暴地避其所短。這樣做的結(jié)果一定是人才和低能的中層管理者正面沖突，最后一發(fā)不可收拾。最后大多是人才走人，老板周圍留下一大批低能但聽話的馬屁精。

另一種是對人才的激勵靠死工資，沒有與業(yè)績掛鉤的分成機制。雖然這樣企業(yè)可以把人才的收入當(dāng)費用來算筆細(xì)賬，企業(yè)獲得百分之百的利潤，但人才的能動性一定會大打折扣。

在這樣的激勵機制下，高能的人才要么選擇離開，要么選擇偷懶，一個一百分的人才可能只拿出五十分的努力。濫竽充數(shù)的第二種方式是高能人才的偷懶。這種情況下，管理者往往會大呼天下人才難求，殊不知人才就在眼皮底下，只是你不把他當(dāng)人才對待而已。

合伙人制度的核心是

對價值創(chuàng)造的全要素度量

在制定合伙人制度時，到底授權(quán)應(yīng)該是多少？人才的業(yè)績分成應(yīng)該是多少，公司應(yīng)該留多少？這些要看公司的平臺價值和人才在工作中的貢獻，對公司整個價值創(chuàng)造做全要素的度量。

人才之所以不都是個體戶，在公司的平臺上工作，是因為公司提供了個體戶沒有的重要資產(chǎn)。

資金

當(dāng)然，資金是一個非常重要的資產(chǎn)。谷歌、蘋果能有那么多創(chuàng)新和它們擁有的巨額資金是密不可分的。錢多了，就有更大的風(fēng)險承受能力，就可以考慮更長久的事情，所以就能做風(fēng)險更大回報也更大的創(chuàng)新。

品牌

品牌是另外一個非常重要的資產(chǎn)。一個會計師，能力再強，新客戶很難一時半會就弄清楚并信任他，要經(jīng)過很長時間很麻煩的流程才有可能達成合作。但是如果他來自四大會計師事務(wù)所，立即在客戶面前就有了可信度，這樣可以大大地降低交易成本。所以，人才加入有品牌的大平臺，對他的事業(yè)發(fā)展是有很大幫助的。

固定成本

其三，即使是走在創(chuàng)新最前端的企業(yè)，也有很多重復(fù)性的、基礎(chǔ)的、不確定性比較小的工作，我們把這些工作叫中后臺，比如 IT、人事、財務(wù)、風(fēng)險控制等。對這些能力的投入在很大程度上看是固定成本，所以企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模越大攤薄效應(yīng)越強，個體戶的成本劣勢就顯而易見。

所以企業(yè)有三種貢獻應(yīng)該得到合理回報：

1. 企業(yè)對資金的貢獻需要風(fēng)險溢價。一個很好的借鑒是市場上的風(fēng)險投資基金對類似項目的回報率要求。對于高風(fēng)險的項目來說，每年百分之二十、三十都不足為奇。

2. 企業(yè)對中后臺的投資，也需要攤到人才的業(yè)務(wù)中來作為費用。

3. 企業(yè)最重要的貢獻可能是品牌價值，如果公司品牌至關(guān)重要，公司分得自然就應(yīng)該多些，如果公司品牌價值不大，就不能漫天要價。

大多數(shù)的人才流失是因為管理層沒有建立起一個很好的激勵機制，所以就不能正確地認(rèn)識到人才的價值，等于把黃金當(dāng)沙子倒掉了。因此，是否有合伙人制度安排下的合理激勵機制，是判斷人才流失是否合理的一個最重要的因素。

每個層級都需要合理的激勵機制

引入合伙人機制看似是一個很簡單的事情，為什么吸引人才、管理人才還這么難？兩個原因：一個來自體制，一個來自個人。

合伙人機制是制度安排，而所有的制度安排必然是從上而下的。頂層的制度安排不合理，底下大概率好不了。

一個新經(jīng)濟企業(yè)要想把管理做到效率最大化，從上到下每一個層級都需要有一個最合理的激勵機制。一旦在哪一個層級斷檔了，這個層級以下的層級就都會出問題。

如果人才積累是一個重要的發(fā)展指標(biāo)，要清楚地意識到任何一個層級的領(lǐng)導(dǎo)者都是這個層級及以下層級的人才質(zhì)量上限。在公司里打通從最底層到最高層的交流渠道，經(jīng)常在公司內(nèi)、市場里對比、評判管理者的綜合能力是人才管理的重要舉措。

引入合伙人機制的另一個難點是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知問題。

尤其在民營企業(yè)，從無到有，從小到大，企業(yè)家從創(chuàng)業(yè)到做大經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨、坎坎坷坷，自然就非常自信。企業(yè)家會說，企業(yè)的戰(zhàn)略我說了算，執(zhí)行由團隊來完成，這樣從上到下很有效率，沒有必要引入合伙人機制。

小的創(chuàng)新發(fā)生在執(zhí)行層面，但大的創(chuàng)新會影響企業(yè)的戰(zhàn)略。如何來保證企業(yè)的一把手是最有創(chuàng)新能力的人，而且比其他人加總起來都厲害？企業(yè)能有今天，有多少是因為天時地利人和，有多少是因為一把手的創(chuàng)新能力？

在看成功經(jīng)歷的時候，人們往往會忽略運氣、環(huán)境的影響而夸大自己的主觀能動性。

一個一百桿的高爾夫球手在連打了幾個洞的好球后往往以為自己是一等一的高手，殊不知剩下的那十幾個洞才是真正挑戰(zhàn)的開始。

如果企業(yè)家認(rèn)識不到自己成功的偶然性，而認(rèn)為自己是企業(yè)當(dāng)之無愧的最有智慧最有判斷力的人，企業(yè)的創(chuàng)新能力就夭折了。

老板有自知之明，企業(yè)和機構(gòu)才能有新技術(shù)、新創(chuàng)造、新發(fā)明。邁不過這種自戀的坎，企業(yè)家就很難在新經(jīng)濟里有更大的作為。

end

喜歡這篇文章?

轉(zhuǎn)發(fā)、點贊、在看是對我們最大的支持

點擊下方卡片，關(guān)注長江商學(xué)院