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市場(chǎng)出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，企業(yè)要不要跳出現(xiàn)有業(yè)務(wù)、抓住新機(jī)會(huì)？

月初，華為鴻蒙2.0發(fā)布，對(duì)于全球移動(dòng)通訊和計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，這是一個(gè)里程碑式的事件，意味著華為將不再依賴于安卓系統(tǒng)。當(dāng)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)未來將走向算法經(jīng)濟(jì)，華為大力發(fā)展軟件業(yè)務(wù)，以期待獲得企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

不同于多元化或者聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略，許多成功的中國(guó)企業(yè)都在遵循著“戰(zhàn)略第三條路”的原則進(jìn)行適時(shí)、連續(xù)跳躍。阿里巴巴、騰訊、小米、平安、吉利等都就是典型的案例。

在“百年未有的大變局”之下，企業(yè)家們應(yīng)該如何應(yīng)變？長(zhǎng)江商學(xué)院管理實(shí)踐教授謝祖墀博士以華為的發(fā)展歷程為例，指出新格局下所衍生的“戰(zhàn)略第三條路”，希望能帶給你啟發(fā)。

作者 |謝祖墀

01

華為從“軟補(bǔ)硬”的戰(zhàn)略

最近華為公司推出了鴻蒙操作系統(tǒng)，得到了各界的廣泛關(guān)注。該系統(tǒng)的面世，意味著華為將不再依賴于安卓系統(tǒng)。

此前在華為內(nèi)部會(huì)議上，創(chuàng)始人任正非就特別強(qiáng)調(diào)華為需重視軟件開發(fā)，因?yàn)樵谠擃I(lǐng)域有較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)，未來的發(fā)展方可不受美國(guó)限制，華為才能有較大獨(dú)立自主權(quán)，可以"扎到根、捅破天"。

任正非認(rèn)為華為要有自己的商業(yè)主張和技術(shù)主張，利用全球先進(jìn)的科技力量，在根技術(shù)上擴(kuò)大投資，以開源、開放應(yīng)對(duì)美國(guó)的“閉關(guān)鎖國(guó)”，從而鞏固中國(guó)市場(chǎng)，使得歐洲市場(chǎng)也有了希望。

“當(dāng)華為占領(lǐng)歐洲、亞太和非洲后，如果美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)不與華為融合，華為去不了美國(guó)，美國(guó)也進(jìn)不了華為的地盤。”

華為的這一步戰(zhàn)略部署代表著什么？

02

經(jīng)典的爭(zhēng)議：“多元化”抑或“聚焦”？

上世紀(jì)90年代初期，中國(guó)的改革開放打開了市場(chǎng)，形成了巨大的非連續(xù)性。而進(jìn)入世界貿(mào)易組織，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入全球產(chǎn)業(yè)鏈，又是一個(gè)巨大的非連續(xù)性。

在此過程中，中國(guó)企業(yè)比他們的西方同行們面臨更多的政策、市場(chǎng)、技術(shù)和文化方面的急劇變化，也因此獲得了對(duì)資源、機(jī)會(huì)、能力，以及跳躍的獨(dú)特體驗(yàn)。

中國(guó)企業(yè)家是善于學(xué)習(xí)的一群人。他們?cè)趧?chuàng)業(yè)精神的推動(dòng)之下，各自尋找不同的適合自己的發(fā)展道路，在需求和好奇之間，他們不約而同地去研究究竟西方企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下是如何成功的？

管理科學(xué)是建立在實(shí)證研究上的，因此其可行性必定與它所處的環(huán)境或格局是相關(guān)的。當(dāng)環(huán)境或格局改變的時(shí)候，具有“西方特色”的管理理論便有可能不完全適用。

當(dāng)時(shí)很多中國(guó)企業(yè)家普遍有一個(gè)疑問：究竟他們的企業(yè)應(yīng)該多元化還是聚焦？許多企業(yè)家認(rèn)為這是他們要解決的最核心的戰(zhàn)略問題。

當(dāng)時(shí)的咨詢公司都是國(guó)外來的，中國(guó)本土咨詢公司還未出現(xiàn)。

外來的咨詢公司一直給中國(guó)企業(yè)灌輸一種簡(jiǎn)單二元的理念——戰(zhàn)略不是多元化就是聚焦，不存在其他選擇；

一般的外來咨詢公司都傾向于勸導(dǎo)企業(yè)家們應(yīng)該聚焦，不要什么都做。這反映了他們?cè)醋杂跉W美當(dāng)時(shí)主導(dǎo)戰(zhàn)略思想的慣性思維。

但在當(dāng)時(shí)，受益于改革開放的紅利，中國(guó)市場(chǎng)的新機(jī)會(huì)不斷出現(xiàn)，而當(dāng)企業(yè)家們面對(duì)市場(chǎng)繁多機(jī)會(huì)卻被告知他們應(yīng)該選擇有限的時(shí)候，他們往往感到十分困惑。

與此同時(shí)它們往往看到在海外許多華人的企業(yè)，特別是那些家族型企業(yè)卻是在多元化經(jīng)營(yíng)，而不少也非常成功。

這樣的比較和外來咨詢公司給予他們建議的落差往往讓不少中國(guó)企業(yè)家甚為失落，不知如何是好。

03

戰(zhàn)略的第三條路

同時(shí)，一個(gè)微妙的發(fā)展卻剛剛開始。

有一部分企業(yè)家們卻在不知道或者沒有受到這種簡(jiǎn)單二元思想約束的情況下，逐漸發(fā)現(xiàn)他們其實(shí)在貌似只有兩種選擇之余是還有第三條路的。

我們稱這種戰(zhàn)略選項(xiàng)為一種適時(shí)、連續(xù)的跳躍戰(zhàn)略（見圖1）。

圖片來源：高風(fēng)分析

當(dāng)企業(yè)創(chuàng)始時(shí)，它會(huì)選擇某種業(yè)務(wù)，也會(huì)建立它所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是一個(gè)機(jī)會(huì)和能力的組合。

但往往在同時(shí)，市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)往往是以非線性、S形狀的方式出現(xiàn)。

新來的機(jī)會(huì)可能是真實(shí)的，也可能是虛幻的；可能是龐大的，也可能是微小的；可能是現(xiàn)在的，也可能是過一段時(shí)間才會(huì)成熟的。

面對(duì)這些新的機(jī)會(huì)，企業(yè)家要做出判斷：在企業(yè)未具備所有新業(yè)務(wù)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，要不要從現(xiàn)在的業(yè)務(wù)跳躍到新的機(jī)會(huì)。

此時(shí)，企業(yè)家會(huì)碰上三種場(chǎng)景：

（1）跳過去，并成功地跳躍，在跳過去之余，盡快建立新能力和彌補(bǔ)能力的空缺；

（2）嘗試跳過去，卻跳不成功，并跌下來；

（3）不跳，停留在原位。

過去20多年的市場(chǎng)發(fā)展中，這三種場(chǎng)景都發(fā)生過，但總的來說，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)高速發(fā)展所帶來的機(jī)會(huì)，我們看到中國(guó)企業(yè)成功跳躍的概率相對(duì)比較高。而且某些企業(yè)進(jìn)行了多次的適時(shí)跳躍，由小跳到大，到巨大。

換句話說，企業(yè)在跳躍的過程里，它同時(shí)在驅(qū)動(dòng)機(jī)會(huì)的發(fā)展。這是企業(yè)的主動(dòng)行為，而不是被動(dòng)的。

在跳躍的過程中，企業(yè)在彌補(bǔ)能力空缺時(shí)一般會(huì)采取兩種方法：一是，自建；二是，透過構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)來建立，這是“戰(zhàn)略第三條路”與“核心競(jìng)爭(zhēng)力”理論最大的差異。

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”理論指出企業(yè)必須具有足夠的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能去經(jīng)營(yíng)某種業(yè)務(wù)；

“適時(shí)、連續(xù)跳躍”的理論卻認(rèn)為企業(yè)在比較新的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)之后，就算沒有足夠的能力也可跳過去，但必須在跳躍的同時(shí)建立所需的能力，可部分自建，可部分通過與合作伙伴合作發(fā)展新的能力（見圖2）。

“適時(shí)、連續(xù)跳躍”理論與“多元化”理論的最大區(qū)別則在于：多元化的集團(tuán)往往缺乏核心，業(yè)務(wù)是多元的，沒有協(xié)同；而適時(shí)、連續(xù)跳躍的企業(yè)不管跳得多遠(yuǎn)，還是有其原始的核心點(diǎn)。

戰(zhàn)略第三條路之所以可以出現(xiàn)或可行，其中一個(gè)重要原因是新科技，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)。

科技是背后的驅(qū)動(dòng)因素，它讓遵循戰(zhàn)略第三條路打法的實(shí)踐者能夠有一平臺(tái)可以用來進(jìn)行多次的跳躍。

其實(shí)，在中國(guó)企業(yè)之前，適時(shí)、連續(xù)跳躍的戰(zhàn)略已經(jīng)就被美國(guó)領(lǐng)先的科技公司所應(yīng)用，如谷歌、亞馬遜、和新CEO時(shí)代的微軟。透過適時(shí)、連續(xù)的跳躍，這些企業(yè)在今天也成為全球最大市值的公司。

圖片來源：高風(fēng)分析

許多成功的中國(guó)企業(yè)都在遵循著“戰(zhàn)略第三條路”的原則進(jìn)行適時(shí)、連續(xù)跳躍。阿里巴巴、騰訊、小米、平安、吉利等都就是典型的案例。

華為亦是一早已經(jīng)踏上了戰(zhàn)略的第三條路。

自從它創(chuàng)立以來，華為一直在動(dòng)態(tài)調(diào)整其戰(zhàn)略來適應(yīng)公司新的發(fā)展。

在發(fā)展的初期（1987年～1994年），華為從代理香港公司的電信設(shè)備，逐漸演變?yōu)?strong>自主開發(fā)產(chǎn)品的集中化戰(zhàn)略。

之后面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)需求的多樣化，從1995年開始，華為集中化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向一體化、多元化和國(guó)際化，逐漸成為一個(gè)能提供全面通信解決方案的提供商和服務(wù)商，占據(jù)市場(chǎng)龍頭地位。

之后，華為借助電信網(wǎng)絡(luò)和終端的優(yōu)勢(shì)，將其業(yè)務(wù)延伸至包含手機(jī)在內(nèi)的消費(fèi)電子領(lǐng)域與消費(fèi)電子芯片領(lǐng)域。并在之后十年的深耕后取得了巨大的成就。2017年，華為手機(jī)在低端市場(chǎng)阻截小米，在高端市場(chǎng)狙擊蘋果和三星，最后手機(jī)銷量過億，成為國(guó)內(nèi)手機(jī)銷量第一的廠商。2019年，華為手機(jī)銷量超越蘋果，成為了世界第二。

而隨著人們進(jìn)入一個(gè)嶄新的數(shù)字世界，華為及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，致力于構(gòu)建起一個(gè)連接個(gè)人、家庭和組織的萬物互聯(lián)的世界，把自己打造成一個(gè)基于云、大數(shù)據(jù)、AI等多種技術(shù)為基礎(chǔ)的平臺(tái)公司?；谄脚_(tái)的力量，華為更是打造了一個(gè)生機(jī)勃勃的生態(tài)系統(tǒng)，賦能智慧城市、智能制造、智能能源、智慧出行、教育等多個(gè)領(lǐng)域。在其強(qiáng)大的數(shù)字平臺(tái)之上，參與的行業(yè)和組織、甚至政府部門都變得更為敏捷、有效。

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代由“數(shù)字”到“數(shù)智”的演變，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)未來將走向算法經(jīng)濟(jì)，華為抓住這一變化趨勢(shì)，大力發(fā)展軟件業(yè)務(wù)，建設(shè)軟件生態(tài)，從而獲得企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

可以看到華為今日的成功并非一蹴而就，而是通過多次適時(shí)、連續(xù)跳躍而達(dá)到（見圖3）。

圖片來源：高風(fēng)分析

戰(zhàn)略第三條路”彌補(bǔ)了原來“戰(zhàn)略第一條路”和“戰(zhàn)略第二條路”兩者之間的空白，它將原來隱藏著的戰(zhàn)略思考維度突顯了出來，讓企業(yè)決策者有更完整的選擇方案。

適時(shí)、連續(xù)跳躍并不代表企業(yè)不需要將業(yè)務(wù)做得“極致”。在今天競(jìng)爭(zhēng)激烈的狀態(tài)下，不專注、不做到極致是很難成功的。

與“戰(zhàn)略第三條路”對(duì)比，“戰(zhàn)略第二條路”最大的分別是將自我將邊界過分的界定。“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的概念其實(shí)更正確的演繹是“邊界的固定”，而不是“專注”的意思。

無論企業(yè)選擇走上哪一條戰(zhàn)略道路，在競(jìng)爭(zhēng)面前，企業(yè)要成功，它必須要做到專注和極致才行。

1. 邊界 = 機(jī)會(huì) vs. 能力

上述戰(zhàn)略的各種道路的差異本質(zhì)在于如何看待機(jī)會(huì)和能力之間的對(duì)比（見圖4）。

更具體來說，企業(yè)的邊界是企業(yè)在機(jī)會(huì)和可獲取能力之間的選擇和博弈之后得出的結(jié)果。

而這種選擇和博弈，是可在企業(yè)發(fā)展歷程中多次出現(xiàn)的，所以企業(yè)的邊界也是可不斷的調(diào)整的。

圖片來源：高風(fēng)分析

“戰(zhàn)略第三條路”的一個(gè)核心理念是：企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界是可移動(dòng)的，而移動(dòng)的方式是可規(guī)劃的。

邊界的移動(dòng)與否取決于企業(yè)在面對(duì)新的機(jī)會(huì)時(shí)決定是否跳躍。

企業(yè)不應(yīng)盲目延伸自身的業(yè)務(wù)邊界，否則就會(huì)變成“多元化”，但也應(yīng)考慮是否讓自己的業(yè)務(wù)邊界在無論外界發(fā)生什么改變的情況下都一成不變或只做稍微調(diào)整，即聚焦“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

在面臨是否跳躍與選擇其方向和時(shí)機(jī)之時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，企業(yè)必須要對(duì)自己的核心和邊緣業(yè)務(wù)有著明確的判斷。

企業(yè)如果選擇跳躍，從原有業(yè)務(wù)跳到新的業(yè)務(wù)，那么其邊界就會(huì)發(fā)生改變；如果企業(yè)選擇多次跳躍，則其業(yè)務(wù)邊界就會(huì)隨之不斷延伸。

當(dāng)企業(yè)通過自建、并購(gòu)或借助生態(tài)系統(tǒng)等多種方式成功跳躍后，它會(huì)在新的領(lǐng)域不斷地重塑業(yè)務(wù)邊界，不斷地進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。在這動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程中，企業(yè)的邊界會(huì)擴(kuò)張、膨脹，也有可能收縮。

企業(yè)業(yè)務(wù)的邊界是企業(yè)在機(jī)會(huì)和可獲取能力之間對(duì)比和博弈之后得出的結(jié)果。因此邊界從本質(zhì)來講也是動(dòng)態(tài)的，理論上不可能是絕對(duì)無限的，但也不可能是絕對(duì)有限的。

無限與有限之間的動(dòng)態(tài)平衡與調(diào)整就是現(xiàn)代動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的最核心理念。

“戰(zhàn)略第三條路”的思考在2000年代初期開始醞釀，2010年代初期形成雛形，至2014年正式提出。在2020年8月出版的由我和黃昱合撰的《競(jìng)爭(zhēng)新邊界》的一書中，我們對(duì)“戰(zhàn)略第三條路：適時(shí)、連續(xù)跳躍的戰(zhàn)略思考”和框架作了詳細(xì)和條理性的介紹。

2. 新發(fā)展格局下的戰(zhàn)略第三條路

在過去，機(jī)會(huì)的出現(xiàn)于正常情況中是自然有機(jī)會(huì)出現(xiàn)的。故此，“邊界 = 機(jī)會(huì) vs. 能力”的規(guī)律一般而言是正常發(fā)生的。

不過過去幾年在全球格局中的巨大變化，特別在地緣政治方面，讓上述規(guī)律受到了人為的干預(yù)。地緣政治或其他相關(guān)因素為企業(yè)戰(zhàn)略提供了兩個(gè)新條件。

第一是約束因素，地緣政治可以約束新的機(jī)會(huì)的出現(xiàn)或把原有的機(jī)會(huì)減少甚至取替（見圖5）。

圖片來源：高風(fēng)分析

第二是機(jī)會(huì)的出現(xiàn)可以是被動(dòng)（非主動(dòng)）而產(chǎn)生的。換句話說，機(jī)會(huì)是可以被迫出來的。

華為進(jìn)入軟件的戰(zhàn)略決定很明顯是由于美國(guó)政府對(duì)它的硬件，特別是核心零部件供應(yīng)的制裁，令華為不得不考慮尋找下一個(gè)機(jī)會(huì)，亦將其業(yè)務(wù)邊界重整。

任正非說得好：

可以說，他所說背后代表就是戰(zhàn)略第三條路的思考方式：在約束條件下，憑對(duì)新發(fā)展大局深邃的預(yù)判，尋找新的機(jī)會(huì)，找到后盡快跳躍和重點(diǎn)執(zhí)行，建立能力（包括通過全球資源平臺(tái)的組建和生態(tài)系統(tǒng)），進(jìn)行成功跳躍。

從華為作為一家公司和任正非作為一領(lǐng)導(dǎo)人來看，在新時(shí)代格局中所需要的領(lǐng)導(dǎo)者并非如某些人所推崇的《君主論》中的馬基雅維利，抑非另一些人所講的溫文儒雅的“好人”，每件事都以“利他”為依歸。

主導(dǎo)戰(zhàn)略第三條路的領(lǐng)導(dǎo)者，不應(yīng)有害人之心，但亦不可不懷防人之意。

他一方面永遠(yuǎn)都心懷憂患，無時(shí)無刻都在想能不能“活下去”，不會(huì)片刻安逸下來；

另一方面卻不斷尋找下一個(gè)能或被逼必須要跳越過去的機(jī)會(huì)。這種能力必須透過深厚的知識(shí)、預(yù)判能力和全球視野才能有機(jī)地產(chǎn)生出來并能于組織內(nèi)轉(zhuǎn)化為組織的恒常能力。

在“百年未有的大變局”中，企業(yè)家們應(yīng)該如何應(yīng)變？在新格局下所衍生的戰(zhàn)略第三條路會(huì)給予企業(yè)家們參考的作用。

作者 |謝祖墀