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意思是，有自知之明的人不怪怨別人，懂得大勢和規(guī)律的人不埋怨老天；怪怨別人的人成不了事，埋怨老天的人沒有見識。

從局部思考，走向系統(tǒng)思考

其一，局限思考是人的天性

“局限思考”或“只見樹木，不見森林”是常見的“系統(tǒng)思考缺乏癥”之一。

舉個(gè)例子，老張是某大型集成電路制造公司封裝車間的主任，他們?yōu)楹芏嗫蛻敉瑫r(shí)生產(chǎn)多種規(guī)格、型號的IC產(chǎn)品，制造流程包括50多個(gè)步驟。

現(xiàn)在，老張遇到了一個(gè)棘手的問題：由于一些量產(chǎn)問題，A公司某筆訂單發(fā)生了交貨遲延，于是A公司向市場部催貨，市場部李經(jīng)理希望采取措施盡快出貨。

該公司同時(shí)生產(chǎn)上百個(gè)不同規(guī)格的IC產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品都有許多工序，且A公司也有許多不同批次訂單的情況下，要找到并加速該筆訂單的交貨并不容易。

更別說改變計(jì)劃有可能造成生產(chǎn)線的混亂。

但是，A公司是重要客戶，李經(jīng)理親自打來電話已經(jīng)說明了問題。

于是，老張指派了專人跟蹤A公司的訂單，并調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，加快進(jìn)度。經(jīng)過一番折騰，A公司的訂單終于交貨了。

好景不長，A公司的那筆訂單出貨不久，B公司又來催貨，希望馬上拿到貨。于是，故事重新上演了一遍……

結(jié)果，催貨的公司越來越多，而且是迅速增加。該公司生產(chǎn)線不斷中斷、調(diào)整，導(dǎo)致更多的交貨遲延和更多客戶抱怨。

其實(shí)不只是部門負(fù)責(zé)人，作為企業(yè)家，面對的內(nèi)外部實(shí)體更多且更復(fù)雜。

包括用戶、員工、各級管理者、供應(yīng)商、合作伙伴、投資者、競爭對手、政府、社區(qū)等。企業(yè)家必須具備掌握全局的系統(tǒng)思考能力，一方面，要考慮全面，把相關(guān)的方方面面都考慮進(jìn)來，不要片面；另一方面，也要合理地設(shè)定邊界，厘清層次，把握關(guān)鍵。

而產(chǎn)生這些問題的原因，一方面在于組織系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)復(fù)雜性，另一方面也與人們?nèi)狈M(jìn)行有效整體思考的技能不無關(guān)系。

其二，如何走向系統(tǒng)思考？

實(shí)際上，本位思考幾乎堪稱我們思維的天性之一。

首先，人的基本需求是生存，與生存最緊密相關(guān)的就是其身處的周邊世界。

為了維持生存，人的本能是密切關(guān)注自己本位周邊的危險(xiǎn)信號。離我們比較遠(yuǎn)的信息，要么不可得或微弱，要么不那么迫切或重要，我們通常并不會(huì)優(yōu)先處理。

因此，本位主義、局限思考在某種程度上是人保護(hù)自我的本性使然。

其次，本位思考也與信息的對稱、公開透明存在一定聯(lián)系，是人的認(rèn)知系統(tǒng)內(nèi)一系列過程或要素相互影響或作用的結(jié)果。

與此同時(shí)，出于獲取全局信息的局限性，人們獲取不到足夠的全局信息，無法建立全局信念。

而本地信念的強(qiáng)化削弱了人們對全局信息的關(guān)注，使獲取全局信息的能力被削弱。

這樣就逐漸形成了牢不可破的局限思考模式。

對此，系統(tǒng)思考為人們提供了看到整體、樹立全局意識的有力武器，使人們可以“見樹又見林”。

所以在工作中，為了保證大家可以避免本文主義的局限，能夠換位思考、集思廣益，我們可以使用一個(gè)小工具，叫做“思考的羅盤”。

思考的羅盤

在大多數(shù)情況下，你的工作都不可避免地會(huì)受到其他人的影響；為了完成任務(wù)，你也離不開別人的幫助。

同樣，你的工作也會(huì)對他人產(chǎn)生影響，從而引發(fā)他人的反饋。

因此，你的工作或任務(wù)處在一個(gè)系統(tǒng)中。

要想做好工作、完成任務(wù)，我們可以使用“思考的羅盤”進(jìn)行分析，預(yù)想、探索各種可能性，從而在工作任務(wù)開始之前做到“胸有成竹”“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”。

具體操作步驟如下。

第一步，明確我們的關(guān)鍵問題及其衡量指標(biāo)。

如果我們的工作任務(wù)有很多衡量指標(biāo)，就要選擇比較關(guān)鍵或根本性的少量幾個(gè)指標(biāo)。

所謂“關(guān)鍵”，就是它們對工作任務(wù)至關(guān)重要。

所謂“根本”，指的是它們是其他一些指標(biāo)的基礎(chǔ)，或相對于其他指標(biāo)，它們的影響力更大。

比如，你負(fù)責(zé)的是銷售部，相應(yīng)地，你的KPI很多，包括銷售額、銷售量、客戶滿意度、新客戶數(shù)量、員工滿意度等。

在這些指標(biāo)中，你認(rèn)為哪一個(gè)或幾個(gè)更為根本或關(guān)鍵？

第二步，列出你完成工作必需的利益相關(guān)者。

列出與你的任務(wù)、課題或工作相關(guān)的所有利益相關(guān)者，將它們排列在“思考的羅盤”的不同扇區(qū)中。

每一個(gè)實(shí)體對應(yīng)一個(gè)扇區(qū)。如果這些實(shí)體能夠符合“MECE法則”（相互獨(dú)立，完全窮盡），分析就會(huì)更加條理清晰、邏輯完備。

如果有多個(gè)利益相關(guān)者，可以只列出幾個(gè)最緊密相關(guān)的實(shí)體，而將其他實(shí)體進(jìn)行適當(dāng)合并。別忘了把自己也作為一個(gè)實(shí)體列出來。

第三步，列出各個(gè)相關(guān)實(shí)體的關(guān)鍵要因或施加的影響。

分別站在每個(gè)實(shí)體的角度，想一想：

他們有哪些關(guān)鍵政策或要素、行動(dòng)會(huì)影響到你的工作或議題？

分別會(huì)引起什么樣的變化？

將這些因素列在對應(yīng)扇區(qū)的內(nèi)圈，用箭頭把它們和位于中央的任務(wù)或議題連接起來（從內(nèi)圈指向中央），并在箭頭上寫出相應(yīng)的影響。

如果因素很多，就需要把握要點(diǎn)，只列舉對任務(wù)或議題有顯著影響的要素，其他的可進(jìn)行適當(dāng)合并或忽略。

最好能讓同一扇區(qū)內(nèi)的這些影響因素符合“MECE法則”。

分析完一個(gè)扇區(qū)之后，再轉(zhuǎn)向下一個(gè)扇區(qū)，直到完成所有實(shí)體的影響力分析。

第四步，列出這些實(shí)體受到的影響。

分別站在每個(gè)實(shí)體的角度，思考他們會(huì)受到哪些影響。

分別將這些影響的后果寫在相應(yīng)扇區(qū)的外圈，并用箭頭將這些后果與位于中央的任務(wù)或議題連接起來（從中央指向外圈）。

與上一步類似，考慮這些因素所受的影響也要把握要點(diǎn)，并且符合“MECE法則”。

需要注意的是，有些實(shí)體所受的影響可能是經(jīng)過其他實(shí)體“傳導(dǎo)”過來或“溢出”的。

第五步，梳理互動(dòng)關(guān)系與反饋回路。

在分析完你的工作、要解決的問題或要完成的任務(wù)對各個(gè)實(shí)體的影響之后，要進(jìn)一步思考：

這些實(shí)體又會(huì)做出什么樣的反應(yīng)？

采取哪些行動(dòng)？

繼而又造成哪些后果？

它們會(huì)對關(guān)鍵指標(biāo)的變化以及其他實(shí)體的核心要素造成什么影響？

如果有確定或顯著的影響，將它們用箭頭連接起來，梳理出幾個(gè)邏輯清晰、經(jīng)得起推敲的反饋回路。

第六步，分析并確定策略。

在明確了系統(tǒng)各個(gè)實(shí)體之間的互動(dòng)結(jié)構(gòu)之后，你應(yīng)該跳出某個(gè)實(shí)體（包括自己的本位）的局限，站在整體的角度，進(jìn)行如下反思，進(jìn)而制定有效的策略。

整個(gè)系統(tǒng)的功能或目標(biāo)到底是什么？

各個(gè)實(shí)體的目標(biāo)是什么？它們和系統(tǒng)整體的功能或目標(biāo)是否一致？各個(gè)實(shí)體之間的互動(dòng)是否符合系統(tǒng)整體的福利？

你的關(guān)鍵績效指標(biāo)是否妥當(dāng)且準(zhǔn)確地反映系統(tǒng)整體的功能或目標(biāo)？

為了更好地與系統(tǒng)和諧相處，你應(yīng)該采取的策略是什么？

雖然我不否定“操之在我”的精神，但是我們也不能完全“自給自足”，什么事情都自己搞定。

當(dāng)你可以看到整體，可以有效地協(xié)調(diào)資源時(shí)，就可以做到“順勢而為”。

否則，由于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)錯(cuò)位，你要不停地與結(jié)構(gòu)決定的行為對抗，就像把一塊大石頭往一個(gè)斜坡上推一樣，非常累甚至往往是徒勞無功的。

相反，把石頭向坡下推就輕松、自然多了。我們一方面要審慎地反思自身的指標(biāo)與行為舉措，以符合系統(tǒng)整體的功能與福利，另一方面也要看到整體，與系統(tǒng)中的利益相關(guān)者和諧相處。

在施加的影響和受到的影響兩個(gè)維度上，我們可以分別評估一下構(gòu)成工作系統(tǒng)的這些利益相關(guān)者，分別采取不同的策略。

對于那些施加的影響大、受到的影響也大的利益相關(guān)者，你和他們是一個(gè)“戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友”，休戚與共。

因此，你和他們要加強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作，心往一塊兒想，勁兒往一處使。

對于那些施加的影響大、受到的影響小的利益相關(guān)者，他們能在很大程度上影響你的命運(yùn)，卻可以超然世外，不怎么受你的工作系統(tǒng)的影響。

你一定要敬重他們，與他們密切溝通，爭取到他們的支持。

對于那些施加的影響小、受到的影響卻很大的利益相關(guān)者，他們是你可以善加利用的資源，你要維護(hù)好系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，好好發(fā)揮他們的力量。

對于那些施加的影響小、受到的影響也小的利益相關(guān)者，可以忽略，或與他們約定好權(quán)利義務(wù)、邊界條件與產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)語

需要注意的是，如果一個(gè)問題非常復(fù)雜，包含的利益相關(guān)者眾多，可以只列出直接相關(guān)的利益相關(guān)者，或按照與問題關(guān)聯(lián)的緊密程度和重要程度，有選擇地列出。

在選擇利益相關(guān)者時(shí)，應(yīng)注意它們是并列的，不應(yīng)相互包含或交叉。對此，著名的“金字塔原理”是一個(gè)很好的參考指南。

需要提醒的是，在使用“思考的羅盤”時(shí)，有如下幾個(gè)注意事項(xiàng)。

1.“思考的羅盤”是對團(tuán)隊(duì)復(fù)盤、群策群力解決問題特別有價(jià)值和威力的研討工具。

為了提高團(tuán)隊(duì)研討的質(zhì)量，建議劃分角色、明確規(guī)則，指定引導(dǎo)師（facilitator），并使用諸如“說話棒”、聆聽、兼顧主張與探詢等引導(dǎo)技術(shù)。這是非常重要的。

2.如有可能，“把整個(gè)系統(tǒng)放到一個(gè)屋子里面”。

只有所有利益相關(guān)者都能夠平等、自由地發(fā)表各自的看法，相互聆聽、反思與探詢，才有可能激發(fā)出集體的智慧。

3.要有開放的心態(tài)，學(xué)會(huì)換位思考，每一個(gè)參與方都應(yīng)設(shè)身處地地站在其他利益相關(guān)者的角度去思考。

只有充分了解并真正設(shè)身處地，才能找到真正重要的原因和結(jié)果。

4.注意把握要點(diǎn)，不要窮究細(xì)枝末節(jié)，或者將所有無足輕重的原因與結(jié)果都一一列出來，導(dǎo)致分析起來非常復(fù)雜。

5.“思考的羅盤”是決策輔助工具，無法直接給出對策建議。

它們只是將決策者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)與思考過程及結(jié)果“投射”出來。具體的對策仍需要決策者權(quán)衡各方面的相互影響斟酌確定。

不管是對于關(guān)系全局的大問題的分析，還是在復(fù)盤自己的過程中，都需要打破局限思維，跳到一個(gè)系統(tǒng)的角度，從相互影響的關(guān)系中看待自己的做所作為。

系統(tǒng)思維，是一種可以培養(yǎng)的能力。在分析自己問題時(shí)，將周圍所有的相互影響的關(guān)系放在視野內(nèi)，在決定自己的方向時(shí)，將利益相關(guān)方都作為印象因素。從近到遠(yuǎn)，從點(diǎn)到面，能夠影響的人越多，能夠納入你思維中的范圍越廣，一個(gè)人的系統(tǒng)思維才能逐漸樹立起來。

在系統(tǒng)中，不是將相關(guān)方視為數(shù)字或者標(biāo)簽，而是將他們作為一個(gè)相互影響相互關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)的人，放入考慮范圍中。這樣的系統(tǒng)，才是一個(gè)真實(shí)的、有力量的、互助的、有活力的組織。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表長江商學(xué)院EMBA立場。

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