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來源 | 領(lǐng)教工坊

編者按

昨天是“六一”兒童節(jié)，迪士尼樂園的在朋友圈里出現(xiàn)的次數(shù)越來越多?？梢园l(fā)現(xiàn)，近些年，迪士尼已經(jīng)快*長為全球娛樂業(yè)巨頭，成為當(dāng)之無愧的娛樂帝國。

羅伯特·艾格是華特迪士尼公司董事長兼首席執(zhí)行官，被《時(shí)代》雜志評(píng)為2019年度商業(yè)人物，連續(xù)4年蟬聯(lián)好萊塢最具影響力人物，是《福布斯》雜志評(píng)選的“全球最佳CEO”。

他在《一生的旅程》中回顧了自己45年的職業(yè)生涯，記錄了他將超級(jí)IP作為所有業(yè)務(wù)的引擎，引領(lǐng)公司并購了皮克斯、漫威、盧卡斯影業(yè)和二十一世紀(jì)?？怂沟刃袠I(yè)翹楚的經(jīng)歷。本文通過精心選取的故事，將管理者必備的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)娓娓道來，希望讓你有所啟發(fā)。

了解更多新經(jīng)濟(jì)理論，成為新生代顛覆性力量

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迪士尼—皮克斯：未來之路

從我被任命到邁克爾（迪士尼前任CEO）退出迪士尼之間，共有六個(gè)月的等待期。每日管理公司的工作已經(jīng)占用了我很多精力，但我仍然希望能夠整理一下思緒。

首先，在科技、商業(yè)和文化領(lǐng)域，史蒂夫都是當(dāng)時(shí)世界上最受尊敬的人物之一。無論從經(jīng)濟(jì)還是公關(guān)角度，與皮克斯合作關(guān)系的中止，都對(duì)迪士尼造成重大的打擊。他對(duì)迪士尼的排斥和尖銳批評(píng)都引起了廣泛關(guān)注，如果能對(duì)此進(jìn)行任何的修補(bǔ)，都是一項(xiàng)我上任初期的壯舉。

其次，當(dāng)時(shí)皮克斯已經(jīng)成為了動(dòng)畫界的標(biāo)桿，雖然我還沒有完全把握迪士尼動(dòng)畫到底有多衰落，不過我知道再次合作的概率小得可憐。盡管如此，我也必須做出嘗試。

▲無論從經(jīng)濟(jì)還是公關(guān)角度，與皮克斯合作關(guān)系的中止，

都對(duì)迪士尼造成重大的打擊。

最后，我還要開始對(duì)公司制定決策的方式做出改變，這也就意味著重組戰(zhàn)規(guī)部，對(duì)其大小、權(quán)限以及使命做出調(diào)整。這件事的重點(diǎn)在于從內(nèi)部改變?nèi)藗儗?duì)于公司的認(rèn)知。具體的實(shí)施要一定的時(shí)間，我們也必然要對(duì)抗來自戰(zhàn)規(guī)部對(duì)所有業(yè)務(wù)部門的掌控，我們就有望開始慢慢重塑企業(yè)的士氣。

史蒂夫?qū)τ诘鲜磕岬牡钟|根深蒂固，他和邁克爾管理著兩家命運(yùn)迥異的公司，但都是固執(zhí)己見之人；他們意見相左，便是兩人罅隙的開始。

邁克爾做了一輩子的創(chuàng)意總監(jiān)，而史蒂夫覺得自己掌管著皮克斯這家明顯處于優(yōu)勢地位的動(dòng)畫公司，因此也更懂行。當(dāng)?shù)鲜磕釀?dòng)畫越發(fā)式微時(shí)，史蒂夫?qū)~克爾的態(tài)度也變得越發(fā)傲慢，因?yàn)樗X得迪士尼更離不開他了，而邁克爾也因史蒂夫占了上風(fēng)而懷恨在心。

▲本書作者艾格（左）和時(shí)任迪士尼CEO邁克爾（右）

我有一個(gè)跟皮克斯無關(guān)的想法，或許能引起他的興趣。我一直在思考電視的未來，也意識(shí)到通過電腦收看電視劇和電影的日子遲早會(huì)到來。我不知道移動(dòng)科技的進(jìn)化速度有多快，因此我腦中構(gòu)想出的，是一個(gè)電視節(jié)目的iTunes平臺(tái)。

史蒂夫喜歡大膽的做派，我也想向他暗示，未來與迪士尼的合作或許會(huì)與以前不同。在史蒂夫的諸多顧慮中，其中一個(gè)就是迪士尼做事拖拖拉拉。每份合同都需要經(jīng)過徹底的審查和剖析，而這不是他的工作方式。我想讓他理解，這也不是我的工作方式?，F(xiàn)在的我有權(quán)力做出決策，并且迫不及待地想要和他一起探索未來之路。

在我正式成為首席執(zhí)行官的兩周后，史蒂夫和我在蘋果10月份發(fā)布會(huì)上同臺(tái)宣布，5部迪士尼電視劇——包括《絕望的主婦》《迷失》《實(shí)習(xí)醫(yī)生格蕾》三部最火爆的節(jié)目——已經(jīng)可以在iTunes上下載，并可以在帶有視頻功能的iPod上進(jìn)行播放。

這次合作過程之順和速度之快，再加上蘋果公司及其產(chǎn)品的青睞，讓史蒂夫大吃一驚。他告訴我，愿意嘗試可能顛覆自家企業(yè)商業(yè)模式的人，他在娛樂產(chǎn)業(yè)中還是頭一回遇見。

▲喬布斯（左）和艾格（右）在蘋果新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上

就任首席執(zhí)行官后的第一場董事會(huì)在一個(gè)晚上舉行，我和其他10位董事會(huì)成員圍坐在會(huì)議室桌旁，時(shí)刻感受到空氣中彌漫著躍躍欲試的期待。

我對(duì)董事會(huì)指出：“迪士尼動(dòng)畫的命運(yùn)，就是迪士尼公司的命運(yùn)。我們不能沉迷于過去。過去那些糟糕的創(chuàng)意決策和讓人失望的電影，我們無法挽回。但是關(guān)于改變未來，我們能做的卻很多，而且現(xiàn)在就開始行動(dòng)?！?/p>

從很多方面來說，迪士尼動(dòng)畫就是我們的品牌，消費(fèi)品、電視以及主題樂園等很多其他項(xiàng)目，都是通過迪士尼動(dòng)畫支撐的。但是，在過去十年間，我們的品牌卻遭遇了許多挫折。

接下來，我又闡述了我能想到的三條前進(jìn)路線。第一條路便是繼續(xù)維持現(xiàn)在的管理陣容，看他們能不能制造轉(zhuǎn)機(jī)。鑒于現(xiàn)任管理層迄今為止的業(yè)績，我立刻表達(dá)了自己對(duì)這一選項(xiàng)的懷疑。

第二條路是尋找新人來管理動(dòng)畫部門，但是在宣布任命后的6個(gè)月里，我們找不到合適人選空手而歸。

“或者，我們也可以買下皮克斯?！?/p>

有時(shí)，人們會(huì)在第一步還沒邁出去之前就對(duì)可能性進(jìn)行估算，從而說服自己放棄嘗試，而這也是他們放棄冒險(xiǎn)的原因。

直覺告訴我，高風(fēng)險(xiǎn)事務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)往往并不像表面看起來那么高。只要有足夠的精力、思考以及責(zé)任感，即便是最為大膽的想法，也能成為現(xiàn)實(shí)。在與史蒂夫繼續(xù)對(duì)話的過程中，我便努力維持這種心態(tài)。

“幾個(gè)實(shí)打?qū)嵉膬?yōu)點(diǎn)比一堆缺點(diǎn)更有力，”史蒂夫說道，“所以說，我們接下來該怎么辦？”這又是寶貴的一課：史蒂夫擅長衡量一件事情的方方面面，不允許優(yōu)點(diǎn)被缺點(diǎn)掩蓋住，在他想要爭取的事情上更是如此。這是他第一個(gè)很突出的特質(zhì)。

我從沒有去過皮克斯。然而，如果要論證收購皮克斯是最好的選擇，我對(duì)其運(yùn)營方式的了解就必須加深很多才行。我想與核心人物會(huì)面，了解他們的項(xiàng)目，并對(duì)公司文化有所把握。

如果讓我選出任期中最美好的10天，第一次到訪皮克斯園區(qū)參觀的那天一定會(huì)排在前列。工程師們?yōu)槲艺故玖擞惺芬詠碜畛墒斓膭?dòng)畫工具，正是這些科技上的天才發(fā)明，才使得最高形式的藝術(shù)成為可能。

科技與藝術(shù)的陰陽結(jié)合，便是迪士尼的靈魂所在。所有的一切，都源于此。

在我進(jìn)行的關(guān)于皮克斯的幾乎每次討論中，我一次次被人告知，這個(gè)決定風(fēng)險(xiǎn)太大了，也太欠考慮了。

許多人覺得史蒂夫是一個(gè)難以相處的人，也會(huì)嘗試著獨(dú)攬大權(quán)。還有人告訴我，一位新晉的首席執(zhí)行官不應(yīng)該嘗試大體量的并購。

我對(duì)皮克斯的直覺非常強(qiáng)烈。我堅(jiān)信這次并購能夠改變我們的命運(yùn)：不僅挽救迪士尼動(dòng)畫，也能將堪稱科技界最強(qiáng)音的史蒂夫帶進(jìn)迪士尼私董會(huì)，還能把崇尚卓越和目標(biāo)遠(yuǎn)大的企業(yè)文化注入我們公司。

官宣并購決定之后，有人送了我一盞跳跳燈，作為紀(jì)念這一時(shí)刻的禮物。我即席對(duì)團(tuán)隊(duì)表示了感謝，也告訴他們，我將會(huì)用這一盞臺(tái)燈照亮迪士尼城堡。這盞明燈，一直閃耀至今。

漫威：這邊風(fēng)景獨(dú)好

對(duì)皮克斯的收購填補(bǔ)了迪士尼動(dòng)畫重振雄風(fēng)的迫切需求，同時(shí)也是公司實(shí)現(xiàn)更大增長策略中的第一步：增加我們打造的優(yōu)質(zhì)品牌內(nèi)容；在技術(shù)上繼續(xù)邁進(jìn)，將產(chǎn)品打造得更加誘人，并提高將這些產(chǎn)品推廣給消費(fèi)者的能力；另外還要實(shí)現(xiàn)全球性成長。

我們很快便想到了兩家公司：漫威娛樂和盧卡斯影業(yè)。

若說我對(duì)漫威有什么顧慮的話，與那些擔(dān)心收購一家比迪士尼前衛(wèi)許多的公司的人相比，我的顧慮恰恰相反：我擔(dān)心的并不是漫威會(huì)對(duì)迪士尼造成什么影響，而是漫威的忠實(shí)粉絲會(huì)對(duì)這家公司與迪士尼合并有何反應(yīng)。我們會(huì)不會(huì)因?yàn)檫@次收購而讓漫威喪失部分價(jià)值呢？

自從收購皮克斯后，史蒂夫也成為了董事會(huì)的一員和我們最大的股東，每當(dāng)想要嘗試大的舉措時(shí)，我都會(huì)與他討論，先征得他的意見和支持，再與整個(gè)董事會(huì)商討。

除此之外，我們的關(guān)系遠(yuǎn)比普通商業(yè)伙伴更為深厚，也感覺我們堅(jiān)固的友誼永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)樘孤识艿酵{。

當(dāng)被問到漫威能否與皮克斯媲美的時(shí)候，我回答說，雖然我不確定，但是漫威的確擁有優(yōu)秀的人才和豐富的內(nèi)容，如果能擁有這些IP，我們就能與所有其他競爭者拉開距離。

我問他是否愿意聯(lián)系漫威負(fù)責(zé)人艾克，并為我做擔(dān)保。史蒂夫本人是絕對(duì)不會(huì)在這樣一家公司里投資的，但是他對(duì)我的信任和想要幫助我的愿望，還是勝過了他對(duì)漫畫書和超級(jí)英雄電影的厭惡。

▲漫威CEO艾克·佩爾穆特（左）

史蒂夫告訴艾克，皮克斯的收購遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的預(yù)期，因?yàn)槲覂冬F(xiàn)了自己的承諾，也對(duì)皮克斯的品牌和員工表現(xiàn)了尊重。

漫威收購案完成后，艾克曾經(jīng)告訴我，當(dāng)時(shí)的他心里仍有疑慮，但史蒂夫的電話對(duì)他產(chǎn)生了巨大影響。

2009年8月31日，我們宣布了以40億美元購買漫威的消息。我們只是宣布了消息，然后開始應(yīng)對(duì)反對(duì)聲。宣布收購的當(dāng)天，我們的股票下跌了3個(gè)百分點(diǎn)。我對(duì)于這些反應(yīng)不以為意，因?yàn)槲覀円呀?jīng)做足了功課，也理解很多人尚未意識(shí)到漫威宇宙的深度。

在研究過程中，我們整理了一份包含著大約七千個(gè)漫威角色的資料。即便拿不到《蜘蛛俠》或者其他電影公司控制的IP版權(quán)，我們?nèi)匀挥胸S富的資源待開采。

實(shí)際上，在凱文·費(fèi)奇帶領(lǐng)下的漫威員影業(yè)員工，已經(jīng)向我們描繪了他們對(duì)于漫威電影宇宙雛形的長遠(yuǎn)愿景。凱文規(guī)劃的藍(lán)圖一直延伸到了10年之后，并將多部電影中的角色命運(yùn)交織在一起，讓我驚嘆不已。

▲第二十部漫威電影《復(fù)仇者聯(lián)盟4：終局之戰(zhàn)》

事實(shí)證明，收購漫威所帶來的收效，要比我們最為樂觀的模型所預(yù)估的結(jié)果更為喜人。在這本書創(chuàng)作到這里的時(shí)候，我們的第二十部漫威電影《復(fù)仇者聯(lián)盟4：終局之戰(zhàn)》正躋身電影史票房首周最高影片之列。

然而，這些影片對(duì)于公司和流行文化所帶來的影響，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過票房的收益。

我曾在一次會(huì)議中提出了多樣性的問題。在此之前，漫威的大多數(shù)電影都是圍繞白人男性主角展開的。我打電話給紐約團(tuán)隊(duì)探討時(shí)，其中一個(gè)人告訴我說：“女性超級(jí)英雄絕對(duì)不可能帶來巨大的票房收益?！彼麄兞硗獾挠^點(diǎn)海還包括，全球觀眾是不會(huì)為黑人超級(jí)英雄買賬的。

由于我在行業(yè)里多年的經(jīng)驗(yàn)，我意識(shí)到老舊觀點(diǎn)就只是老舊的觀點(diǎn)而已：迂腐陳舊，與世界的當(dāng)下現(xiàn)實(shí)和未來趨勢脫節(jié)。

我們既有機(jī)會(huì)創(chuàng)作出一部偉大的電影，又有機(jī)會(huì)將美國一個(gè)未被充分體現(xiàn)的群體板上銀幕，這兩個(gè)目標(biāo)并不是互不相容的。于是，我下令將《黑豹》和《驚奇隊(duì)長》投入制作。

兩部片子的票房都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了十億美元，也在全球范圍內(nèi)獲得了非同凡響的成功；而二者在文化領(lǐng)域的成功則更為意味深遠(yuǎn)。

《黑豹》首映之后，我收到的電話和信函，要比我職業(yè)生涯中經(jīng)手的任何一個(gè)項(xiàng)目所得的反饋都要多。奧普拉發(fā)來一份信件，稱這部電影“從方方面面來說，都是一部偉大的杰作”，還補(bǔ)充說：“想到黑人孩子能夠伴著電影傳達(dá)的理念長大成人、度過一生，我激動(dòng)得熱淚盈眶?！?/p>

▲羅伯特·艾格與《黑豹》主演查德維克·博斯曼

我給公司所有員工的信中這樣寫道：“我們看到了展示不同種族聲音和愿景的重要性，也感受到，為社會(huì)所有群體提供舞臺(tái)并在藝術(shù)娛樂作品中為其提供一席之地，是一件多么意義深遠(yuǎn)的事情。

這部電影的成功，不僅證明了我們有勇氣為具有突破性的業(yè)務(wù)和構(gòu)思新穎的項(xiàng)目而冒險(xiǎn)，也體現(xiàn)了我們有能力將創(chuàng)新的愿景完美落地，還彰顯了我們有決心將優(yōu)質(zhì)娛樂內(nèi)容帶給渴望英雄、崇拜榜樣、追隨精彩故事的全球觀眾?！?/p>

星球大戰(zhàn)

就像漫威一樣，盧卡斯影業(yè)和迪士尼的企業(yè)戰(zhàn)略完美契合。我們雖然意識(shí)到盧卡斯影業(yè)對(duì)我們有重大的潛在價(jià)值，但至少從當(dāng)時(shí)的分析來看，這家公司并不值74億美元。

我們向皮克斯示好時(shí)，皮克斯已經(jīng)有6部電影進(jìn)入了制作的不同階段，其發(fā)行檔期大概也能確定。這也就意味著，這些電影很快就能帶來收入和利潤。

同時(shí)，皮克斯也帶來了一大批世界一流的工程師和經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)演、藝術(shù)家、編劇以及一套套實(shí)在的制片基礎(chǔ)設(shè)施。

而盧卡斯影業(yè)雖然擁有大批以科技人員著稱的杰出員工，但除了喬治之外卻沒有別的導(dǎo)演，且沒有一套前期開發(fā)或影視制作的流水線。

▲艾格跟盧卡斯簽署合同

2012年，在收購盧卡斯影業(yè)后，我們最終說服了J.J.艾布拉姆斯來執(zhí)導(dǎo)我們的第一部《星球大戰(zhàn)》電影。和他一樣，我也在這個(gè)項(xiàng)目中押下了巨大的賭注，為第一部不出自喬治·盧卡斯之手的《星球大戰(zhàn)》承擔(dān)了責(zé)任。

從初期關(guān)于故事應(yīng)如何展開的討論，到參觀拍攝場地和到剪輯室審片，在我和J.J.的所有交流中，我都努力向他表明我是這個(gè)項(xiàng)目中的合作伙伴，而不只是一位敦促他交出質(zhì)量上乘、票房大賣的影片的首席執(zhí)行官。

我們兩人肩上都扛著重?fù)?dān)，而我希望讓他知道，無論遇到什么棘手的問題，他都可以隨時(shí)給我打電話討論，而我如果有靈光閃現(xiàn)，也會(huì)打電話告知他。我是他的資源、他的合作者，而不是出于虛榮心、職位或職務(wù)所迫而必須在電影中打下我烙印的推手。

在電影行業(yè)，像喬治一樣德高望重之人可謂鳳毛麟角。一直以來，《星球大戰(zhàn)》都是他一個(gè)人的寶貝。出售公司和保留創(chuàng)意控制權(quán)無異于南轅北轍。這樣的創(chuàng)舉確實(shí)難以拱手讓人。我最不愿意看到的結(jié)果，就是讓喬治感覺受到了冒犯。

▲1977年，導(dǎo)演喬治·盧卡斯正在指導(dǎo)《星球大戰(zhàn)》電影票拍攝

我答應(yīng)他，我們會(huì)對(duì)他的想法持開放的態(tài)度，但是就如對(duì)待他的故事大綱一樣，我們沒有義務(wù)遵循他的想法。

回看皮克斯、漫威以及盧卡斯影業(yè)的收購，三者之間貫穿的一條主線，便是每次收購都以一個(gè)控權(quán)實(shí)體之間搭建的信任為基礎(chǔ)。每次收購的協(xié)商過程中都會(huì)牽扯復(fù)雜的問題，而負(fù)責(zé)每次并購的團(tuán)隊(duì)都會(huì)為最終協(xié)議達(dá)成花費(fèi)大量的時(shí)間。

然而，每次收購中牽扯到的個(gè)人情感，才是協(xié)議達(dá)成與否的決定因素。

史蒂夫需要相信，我會(huì)堅(jiān)守尊重皮克斯精髓的承諾；艾克需要理解我會(huì)對(duì)漫威的團(tuán)隊(duì)給予重視，也會(huì)提供讓他們在新公司里茁壯成長的機(jī)會(huì)；而喬治需要肯定，他視為“孩子”的心血之作，會(huì)在迪士尼得到精心得呵護(hù)。

拼死創(chuàng)新

三大并購案的最后一家塵埃落定后，我們開始更加關(guān)注公司傳媒業(yè)務(wù)所經(jīng)歷的劇變，以及我們所感受到的顛覆性改革。

這些行業(yè)的未來發(fā)展已經(jīng)開始真真正正地引起了我們的擔(dān)心，我們得出結(jié)論：通過創(chuàng)新和先進(jìn)方式傳播內(nèi)容的時(shí)機(jī)已經(jīng)來到，我們要避開中介機(jī)構(gòu)，將內(nèi)容直接放在我們的科技平臺(tái)上。

2016年的夏天，我們率先向推特拋出了橄欖枝。他們雖然感興趣，但也覺得有義務(wù)先入市場“試水”。我們雖不情愿，但還是通過競價(jià)的方式拍下了推特。不過，我心中感覺總有什么東西不太對(duì)勁。

推特對(duì)于我們來說的確是一個(gè)潛在的強(qiáng)大平臺(tái)，但我們無法忽視隨之而來的挑戰(zhàn)，包括如何管理散播仇恨的言論，如何對(duì)涉及言論自由的復(fù)雜問題加以判斷，如何處理不斷自動(dòng)發(fā)送影響選舉結(jié)果的政治“訊息”的虛假賬號(hào)，以及如何應(yīng)對(duì)平臺(tái)上不時(shí)顯露的公眾泄憤和文明缺失。

這些問題終將轉(zhuǎn)嫁給我們的問題，是我們之前從未面對(duì)過的，而我也感覺，迪士尼品牌會(huì)因此而遭受重創(chuàng)。最后我們放棄了這樁收購。

2017年8月的財(cái)報(bào)會(huì)議上，我們宣布了加速執(zhí)行購買BAMTech控股合約的消息，也公布了推出兩款流媒體服務(wù)的計(jì)劃：于2018年和2019年先后推出ESPN和迪士尼流媒體平臺(tái)。這一次，投資者理解了我們的戰(zhàn)略，我們的股價(jià)節(jié)節(jié)躥升。

這次申明標(biāo)志了華特迪士尼公司重啟的肇始。實(shí)際上，我們等于是在加速自家業(yè)務(wù)的顛覆，并會(huì)由此引發(fā)不可忽視的短期虧損，例如數(shù)億美元的授權(quán)費(fèi)。

這些年來，我曾提到過一個(gè)“利用新聞發(fā)布進(jìn)行管理”的概念——意思是說，如果我用非常有說服力的方法對(duì)外界發(fā)布了某消息，那么這則消息也往往會(huì)在我們公司內(nèi)部引起巨大反響，團(tuán)隊(duì)本來就知道我對(duì)改革的決心，但聽到這個(gè)理念在以投資人為首的群體中廣泛傳播，并親眼目睹人們對(duì)此的反應(yīng)，每個(gè)人前進(jìn)的動(dòng)力和決心都被點(diǎn)燃了。

對(duì)總體現(xiàn)狀良好但前景不長的業(yè)務(wù)進(jìn)行顛覆——或者說有意承擔(dān)短期虧損，以期獲得長期增長，這樣的決定背后需要巨大勇氣。

常規(guī)流程和優(yōu)先事項(xiàng)被顛覆，職位出現(xiàn)變化，職責(zé)也被重新分配。傳統(tǒng)的工作方式開始被取代，新的模式逐漸顯露，這種時(shí)刻人們很容易感到焦慮不安。

在科技方面，BAMTech團(tuán)隊(duì)與迪士尼既有的一支團(tuán)隊(duì)攜手，共同為我們的服務(wù)平臺(tái)ESPN+和Disney+搭建用戶界面，在接下來的幾個(gè)月里，我、凱文與BAMTech的團(tuán)隊(duì)在紐約和洛杉磯會(huì)面，對(duì)應(yīng)用程序的不同版本進(jìn)行了測評(píng)。

與此同時(shí)，我們也在洛杉磯組建了一支團(tuán)隊(duì)，研發(fā)和制作可放在Disney+平臺(tái)上的內(nèi)容。這些高管都為其業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展而受過多年歷練，每個(gè)人的薪酬都與其創(chuàng)造的利益直接掛鉤。我等于是突然告訴他們：“我希望你們能少關(guān)注一些自己的成功經(jīng)營的業(yè)務(wù)，多把注意力放在新業(yè)務(wù)上?！?/p>

為了讓大家全部都參與進(jìn)來，我不僅要強(qiáng)調(diào)這些變革為何必要，還要打造出一個(gè)全新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以便對(duì)大家的努力予以回報(bào)。

我不拿因大家對(duì)各自業(yè)務(wù)的有意削弱和顛覆而施加懲罰，不僅如此，評(píng)定新業(yè)務(wù)“成功”與否的初期損益指標(biāo)也尚未建立。按照我們的要求，各位高管付出的努力要比之前多出許多，不僅如此，如果使用傳統(tǒng)的回報(bào)方式，他們的薪酬反倒會(huì)減少。這種模式是行不通的。

我找到公司董事會(huì)的薪酬委員會(huì)，向他們解釋了這兩難問題。在創(chuàng)新的時(shí)候，不僅創(chuàng)造或發(fā)行產(chǎn)品的方式需要改變，所有的一切都需要變化。公司里的許多慣例和結(jié)構(gòu)也需要調(diào)整，而在這件事上，也就包括了董事會(huì)對(duì)公司高管提供獎(jiǎng)勵(lì)的方式。

我提出了一個(gè)大膽的想法——大意就是我準(zhǔn)備根據(jù)各位高管對(duì)于這一新業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度來決定薪酬，由于不能根據(jù)收益簡單測量出成果，這種方式給做這些高管提供無償配股，評(píng)估是否對(duì)新業(yè)務(wù)的成功做出了貢獻(xiàn)，并以此為依據(jù)決定配股和變現(xiàn)。

委員會(huì)對(duì)此心存疑慮，因?yàn)槲覀儚膩硪矝]采取過這樣的方法?！耙恍┕局詣?chuàng)新失敗，其中原因就是傳統(tǒng)。在創(chuàng)新之路的每一步上，傳統(tǒng)都會(huì)制造巨大的阻力?！?/p>

我告訴他們在投資界，公司在任何情況下出現(xiàn)利潤下降，往往都會(huì)遭到投資人士的懲罰，這就經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致各行各業(yè)謹(jǐn)小慎微，做事墨守成規(guī)，從而不投入資源實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展或適應(yīng)變化。

“選擇權(quán)在你們手里。你們是想陷入‘創(chuàng)新者的窘境’，還是想要與之對(duì)抗？”

就這樣，我的提議通過了。