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50歲的左暉，走了。

5月20日，貝殼找房發(fā)出訃告，貝殼找房創(chuàng)始人兼董事長左暉因病去世。訃告的最后一句，用了左暉經(jīng)常說的話來紀(jì)念他：做難而正確的事情。

從消費互聯(lián)網(wǎng)走向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，多是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顛覆傳統(tǒng)行業(yè)后來居上，鮮有傳統(tǒng)行業(yè)*互聯(lián)網(wǎng)的成功案例。而貝殼，卻在房產(chǎn)中介這樣規(guī)模巨大、交易復(fù)雜、貓膩繁多、整合困難的傳統(tǒng)行業(yè)，殺出重圍，實現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型和平臺化發(fā)展。

今天分享一篇左暉生前的一次采訪，詳述了他在房產(chǎn)中介行業(yè)探索與推進(jìn)過程中的思考，還原一個有血有肉的左暉。

我做生意就看兩件事

左暉：很偶然吧。其實當(dāng)初做這個生意的時候，機會成本是比較低的。我們沒什么錢，能干的事情并不是很多。

左暉：邏輯就是大。我自己沒有上升到理論，前一段時間看黑石那個老兄的書（指蘇世民的自傳《我的經(jīng)驗與教訓(xùn)》），他就說做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多。我當(dāng)時覺得，要選大的事去做。

第二，就是相對來說比較難，對系統(tǒng)的能力要求比較高——我覺得這是我們的優(yōu)勢，但是對資源的要求比較低。

所以在生意選擇上，我們往往會看兩件事：第一，這個市場是不是足夠大；第二，是不是足夠復(fù)雜。如果足夠的大，且足夠復(fù)雜，并且是在C端的，我們就很感興趣。

左暉：復(fù)雜的市場門檻高。相對來說，我一直對線上線下的要求都很高。我自己覺得，我們團隊的確是這個產(chǎn)業(yè)里為數(shù)不多的同時具備這兩種能力的團隊。

我們會很慢。在很長一段時間里，我們主要是在進(jìn)行“物”的連接，因為在物的領(lǐng)域里，機會還是非常多的。

……

左暉：我自己覺得，可能不能用“偉大”這個詞來形容。我更主要的感覺是，可能是這一代企業(yè)家的使命也好，宿命也好，中國今天已經(jīng)到了這個階段了。

但我們在基礎(chǔ)產(chǎn)品和基礎(chǔ)服務(wù)上的品質(zhì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們必須要解決這個問題，所以可能這個國家有一撥聰明人跑去干這個事情了。

你說他們應(yīng)不應(yīng)該干這個事情？很難講。但是這個時間段、這個國家的這個事情是確定的，有一撥人需要站出來解決這個問題。我覺得這個問題足夠了不起。我想大家的使命就是這樣。

但你說真的能青史留名？很難。要說偉大，改變世界會比較偉大。

“做難而正確的事”

左暉：具體什么時間我忘了，大概2007年、2008年左右吧，因為核心就是這樣。

怎么說呢，大家都在追逐一些商業(yè)上的成功，我們很早也在討論什么是成功，什么是讓我們自己內(nèi)心深處比較愉悅的狀態(tài)。

其實有各種各樣的方式能夠成功，特別是我自己覺得，中國發(fā)展太快了，不太需要做什么事情就可以……

中國過去20年里GMV（成交總額）增長了40倍，核心就是你要趕上，你運氣別太差，你別死掉了。甚至死掉了都沒關(guān)系，還能再活一遍，你只要趕上了就可以。

但這個真的能帶來愉悅感嗎？或者說真的能換來長期的愉悅嗎？我覺得很難說。我們做了這種生意之后，很快就會面對這樣的一些挑戰(zhàn)。

我上中學(xué)的時候練跳遠(yuǎn)，有的時候就覺得練得很沉重，有的時候不知道怎么搞的，就覺得很輕盈。組織也是一樣。組織比較好的狀態(tài)就是它很輕，組織內(nèi)沒有什么博弈，大家高度統(tǒng)一，但實際上很有質(zhì)量。

當(dāng)我們確定清楚很多基本的事情之后，比如2004年起不吃差價，比如當(dāng)時我們不招同行的人，等等。看起來都很笨，都很傻，但是我覺得這個組織很有力量，也很輕。

2016年上海有一個客訴事件（行業(yè)稱為“鏈家2·23事件”。2016年2月23日，上海市消保委通報了兩例鏈家消費者在交易中遇到的問題），對我們影響非常大。

我們當(dāng)時做的第一件事情就是，先對內(nèi)部員工解釋這件事是怎么回事。我們當(dāng)時很清楚，內(nèi)部非常重要。在整個過程中，我們都會做大量的反省，包括當(dāng)時請IBM進(jìn)來，都是在這個大的背景下發(fā)生的。

我們開始思考自己到底要去哪兒，到底要做什么事情，到底要把這個組織變成什么樣子。當(dāng)時比較清楚的是，我們應(yīng)該創(chuàng)造出核心的價值。

……

“做難而正確的事”大概是在這么一個過程和大的背景下提出來的。行業(yè)還是在高*長，只不過中間有一個小的坎兒，而我們在整個過程中發(fā)現(xiàn)自己的一些優(yōu)點，也發(fā)現(xiàn)自己有大量的問題。到2007年時，我自己都三十六七歲了，我相信自己足夠成熟到可以去思考這些事情了。

左暉：其實一直有這樣的想法。后來我問了一下大家，很多人都是這樣的，如果重新選，都不會選這個行業(yè)。人都是看別人的事情容易，看自己的事難。

左暉：我覺得我們這個“難”跟他那個“太難”是不太一樣的。

芒格的“太難”是說目標(biāo)過于有挑戰(zhàn)性，而我們這個所謂的“難”，主要是兩個維度的狀況：第一就是你要創(chuàng)造價值，如果不創(chuàng)造價值，僅僅獲得結(jié)果沒什么意義；第二是你在選擇路徑的時候，要選難的路。

我覺得戰(zhàn)略是一個確定地點的事情，首先你要知道A在哪兒。很多人描述不清楚A在哪兒，就是今天你到底在哪兒是不知道的，當(dāng)然就說不清楚B了。

確定了地點之后，有無數(shù)條路可以過去。在選擇路徑的時候，有容易的路，有難的路，我們往往選擇難的路。

怎么說呢，選擇難的路，成功的幾率其實是更高的，這也是我們今天的認(rèn)識。我覺得可能更主要的是這兩條理解。

組織的價值，就是不斷去折騰每個人

左暉：對，但對我們來說是很實際的。因為當(dāng)時面臨很多矛盾，這些矛盾既有內(nèi)部的，也有外部的；既有消費者給你的，也有同事給你的。組織在變大，但是內(nèi)外部的矛盾在變多。

我會經(jīng)常組織公司搞價值觀研討會等。搞了那么多次活動，我自己唯一一次當(dāng)眾痛哭，是在2008年1月份，當(dāng)時完全控制不住。

后來我想，可能還是壓力比較大，各種各樣的矛盾，當(dāng)時觸發(fā)是因為一件小的事情，他們都很驚訝，覺得跟我平時不太一樣。

所以對我們來講，那是一個很現(xiàn)實的狀況，很現(xiàn)實的一個命題，就是你到底想要什么。

……

左暉：我不是一個非常較勁的人。怎么理解呢？就是我很長時間，包括今天也是一樣，沒有什么公司老板的感覺。

有的時候，我到其他公司能體會到他們那種濃濃的主場的感覺，我好像沒有。在組織面前，我好像永遠(yuǎn)是一個客體，或者說我起碼愿意扮演一個旁觀者來看它。

在這樣的狀態(tài)下，我不會非常想要把我的意志在這個組織里面實現(xiàn)或者怎么樣，不是非常有這種動力，但是我會堅持很多事情。但大家如果不愿意的話，不愿意就不愿意吧。不愿意就算了。

左暉：我一直覺得這是一個非常好的狀態(tài)，就是當(dāng)大家不聽我的時候，我才敢去提。如果我提什么大家都聽，我就不太敢提了。

最終怎么決定，我覺得完全不取決于我，我把我的觀點說出來，你來定。實際上，我們今天就是這么一種狀態(tài)。

……

左暉：我對自己有一個定位，我存在的價值就是給大家找不痛快。

組織都是這樣的，誰都想自己身邊用人很得力，大家都很受益或者什么的。但是這個組織會僵化，每個人沒有成長。你不進(jìn)步，你下面的人也進(jìn)步不了，大家又不好意思跟你說。

組織最理想的狀態(tài)就是保持最大靜摩擦力的狀態(tài)。所以蜜月期是短期，從長期來看對你是不利的。

但是誰能做到這件事情？雖然我們通過各種各樣的機制想去解決這個問題，但是誰也不愿意總是處在變動過程中。

所以我覺得組織存在的價值就是要不斷去折騰每一個人，包括高級干部輪崗，都是要防止組織僵化。

……

我自己覺得，我核心要做的事情就是讓同事盡快知道這個是他的事業(yè)。

大家不管是出于對我的尊重還是各個方面的原因，都會有各種各樣的顧慮，但我們都會盡快走過這一階段。其實不僅僅是對CEO，對很多高階的同事都是一樣的，核心就是讓他知道這件事是你來做。

我們在接觸過程中一定會有些沖突，因為大家對某件事情有自己的認(rèn)識。最終分歧慢慢會消除，只不過我們要不斷去review（復(fù)盤），review完了之后還是你來做。有這么幾次之后，大家都會形成一種概念。

對我來說，我主要想做到的就是這樣子，這個事業(yè)是他的事業(yè)。

左暉：這種owner（主人）的狀態(tài)說起來很玄妙，就是所謂的企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人、事業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。

我對事業(yè)經(jīng)理人一直有一個問號，我覺得核心差異在于owner感，就是這個東西是我的，跟股權(quán)什么的都沒有關(guān)系，它就是我的，我的心血、我做的東西都在這個上面，我有極強的安全感。

我想團隊至少要有安全感，否則他怎么有owner的感覺呢？沒有owner的感覺，所謂的事業(yè)合伙人跟企業(yè)合伙人差別也沒有那么大，這是我自己認(rèn)識的狀況。我覺得這是一個很玄妙的事情。

判斷一個人，就看這兩點

左暉：對。

左暉：我覺得非常自然。我們的團隊，我覺得非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的核心在于我們看人看得嚴(yán)。

我們看人的核心就兩個，第一個是看人品，第二個是看自我迭代的能力。人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。背靠背信任的基礎(chǔ)在于，判斷這個人做事情是以團隊利益為先，還是以個人利益為先。

這個事情其實沒那么難判斷。我們把這作為很重要的，甚至是唯一的看人品的標(biāo)準(zhǔn)。你把事情變簡單了，就容易了。

左暉：我覺得沒那么難。大多數(shù)人看人，不知道看什么，聊了半天，一面二面三面，然后吃飯喝酒。有些人通過喝酒，通過打麻將能看人，我覺得那都不對，核心是你知不知道看什么。

左暉：問得出來。我覺得就是埃隆·馬斯克說的第一性原理。人自我迭代的背后是，你的沖動來自哪里，你的原動力到底是什么。核心就在于，你要追求事情的本質(zhì)。只要保持著這個原動力，你一定會自我迭代。這件事要看起來沒那么難。

比如說不人云亦云，這在我們現(xiàn)有的教育體系下太難了。一個人如果具備這樣的能力，其實并不難看出來。像我們都是在這樣的教育體系下出來的，能有點獨立思考能力，肯定是經(jīng)過一些事兒了。

“對商業(yè)做一些根本性的改造”

左暉：我沒有知識，完全沒有這方面的知識，都是做出來的，打出來的。

左暉：我覺得我比較“反動”。我總會覺得，大家不斷地互相學(xué)習(xí)、借鑒，因此真正成功的組織的成功密碼是非常簡單的，但是又極其復(fù)雜。一個成功的組織就是一兩件事情成了，但是你要把這個事情做成很難。

我覺得我們今天好像都偷懶了，要去問踩了哪些坑。但這個坑畢竟是他踩的，你自己沒踩過，你聽到的跟你碰到的差別是非常大的，或者是完全不一樣的。

你有那個功夫到處去打聽，還不如自己去干。你干了肯定會碰到一些事情，別把自己干死了就行了。別把自己干死，我覺得是有些基本的方法的。

左暉：比如你肯定要做對的事情，這是第一。第二，你的錢要足夠厚。有些事情是有跡可循的。

左暉：坦率地說，我們真的不太去看別人。

左暉：我們處在一個商業(yè)大變革的時代，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都還沒怎么發(fā)展好，又面對著互聯(lián)網(wǎng)、AI、移動等各種各樣的狀況，所以今天就是一個新的組織不斷誕生的年代。前20年和后20年都是這樣。

塑造這種新的組織就給你提供了很多機會，你有機會對商業(yè)做一些根本性的改造。這些根本性的改造可能在工科的人眼里，無非就是這樣一些詞匯而已。還能有什么詞可以互用的？

競爭思維是低效的

左暉：偶爾可能會看到。

左暉：當(dāng)時肯定是沒感覺，超過不超過誰這個事，我們根本就不在意。我們跟萬科完全不是可以對比的企業(yè)，我自己甚至覺得跟萬科也不是一個時代的企業(yè)。萬科多少年了，比我們要更早一些。我覺得這不是一個很好的類比，我們也不在意這個事情。

左暉：我們的這個特點還是比較明顯的，并且我真的覺得，中國的企業(yè)關(guān)心競爭對手太多了。我們這個行業(yè)尤其是這樣，關(guān)心競爭太多了。

你要想贏，有兩個辦法，第一個辦法讓自己變強，第二個辦法讓別人變?nèi)酢ｊP(guān)心競爭多了之后，很容易用第二種辦法，因為比較容易，很容易去打擊別人，去詆毀別人。還會給自己造成一個心理暗示：不是我笨，而是他壞或者怎么樣。

我覺得這對組織來說是很不好的一種情況。并且我覺得我們在行業(yè)競爭的過程中有各種各樣的“打xx辦”出來，你看到哪個成功了呢？好像一個也沒有。

所以我覺得這種競爭性思維是一種很低效率的思維方式。我們也被別人打，我們的競爭對手5年前在上海成立了一個“打鏈辦”，打來打去，結(jié)果把自己打得快沒了。

我覺得核心就在于，這會令組織內(nèi)部產(chǎn)生很不好的狀況。像在2007年的時候，我們在合并過程中，內(nèi)部責(zé)怪我為什么要學(xué)好旺角，我就說我相信一件事情，好旺角從鏈家身上學(xué)到的東西一定不會比鏈家從好旺角身上學(xué)到的東西少。

并不是因為鏈家優(yōu)秀，而是因為好旺角優(yōu)秀——一個優(yōu)秀的人，從別人身上學(xué)到的東西不會比你學(xué)到的少。

這是基本的邏輯，但是大家很多時候是以一種很低效的思維方式思考，又很習(xí)慣麻痹自己，也麻痹團隊。

左暉：我有時候看歐洲球賽，比如巴薩提前奪冠了，最后一場是跟皇馬踢，皇馬隊員會在出口列隊去祝賀巴薩奪冠?；蜀R為什么能做到這件事情？這件事真的跟進(jìn)取心沖突嗎？我自己覺得并不是。

真正強的團隊都是能做到三件事情的——包括強的民族、強的組織——那就是承認(rèn)先進(jìn)、學(xué)習(xí)先進(jìn)和趕超先進(jìn)。

尤其是第一件事，做不到的話，后面兩件事根本就不會發(fā)生。如果你看到一個團隊永遠(yuǎn)在說別人不行、不可能有戲，這種組織也不可能有戲。你看我們這個行業(yè)，天天都在說我們，那我完全就可以不用管他們。

不管是誰，我覺得都不能免俗，但這都不是偉大團隊的特質(zhì)。真正強的團隊根本不是這樣的。團隊的特質(zhì)都是需要大家逐漸去培養(yǎng)的。

所以我根本不認(rèn)為真正的戰(zhàn)斗力是亮出獠牙，真正的戰(zhàn)斗力是發(fā)自內(nèi)心的，從自我生長出來的。

左暉：我們行業(yè)里面的確找不著。可能大家真的不太相信，但的確是這樣的狀況。

比如IPO以后，我覺得有兩件事情一定會發(fā)生，第一件就是有更強的競爭對手進(jìn)來，第二件就是有更多的資本進(jìn)來。這兩件事對我們來說都是好事。

如果有更強的競爭對手進(jìn)來，對今天的貝殼團隊來說太好了，否則我就要做很多幫大家找不痛快的事情。但是今天來看，的確還沒有對手進(jìn)來。

左暉：我在內(nèi)部總說一件事情，就是我們盡量去說做到的事情，不要說想做的事情。因為你說多了之后，組織會產(chǎn)生一種錯覺，就好像你已經(jīng)做了。

并且你會發(fā)現(xiàn)，很多人去年就在說同樣的話，今年還是一樣，但其實組織沒有任何變化。這樣的組織我覺得今天是在變多，不是在變少。隨著媒體的變化，各種各樣的狀況發(fā)生，我覺得我們不要去做聚光燈下的組織。

不管阿里還是誰，我們都很尊重。昨天有一個媒體問我怎么看這件事情（阿里和易居合作，聯(lián)合發(fā)布天貓好房），我說先把真房源做出來再看。我們更愿意看他做了些什么。你說你要做什么，我天天聽這個干什么？沒完沒了。

……

左暉：學(xué)界的命題就是組織合法性的問題。我們今天來看這個問題跟100年前美國那些大的工業(yè)企業(yè)的問題實際上是一樣的，就跟當(dāng)年摩根等人出來的時候是一樣的。

我看過一篇洛克菲勒的回憶錄，他當(dāng)時事業(yè)已經(jīng)做得很大了，他每天有一個習(xí)慣——在曼哈頓自己家下面的咖啡館里喝杯咖啡，后來他在咖啡館里被人指著鼻子罵，他就很痛苦。這和今天是一樣的。

最終你會面對一個組織合法性的問題，就是你的組織除了創(chuàng)造GDP、創(chuàng)造就業(yè)之外，到底還有什么樣的價值。這是最終能完成合法性的過程。

這都需要一個過程，但它并不是無解的。這個過程可能需要社會的努力，需要組織、企業(yè)的努力。但是我覺得這些都能夠過去，并不是說過不去。

左暉：我們一定會遇到。這里的一個核心原因在于，我們認(rèn)識到我們成長的本質(zhì)是什么——貝殼起碼在交易平臺里面成長的本質(zhì)是“房住不炒”。

為什么房住不炒對我們的發(fā)展是最有利的？所謂房住不炒，主要是穩(wěn)定。每個人都不接受被動。這個事情是國家所希望的，是大眾所希望的，是消費者所希望的。

我們也是一樣的，我們根本不接受波動。開發(fā)商可能喜歡波動，我們不太喜歡。

我們成長的本質(zhì)跟這個（希望穩(wěn)定）是吻合的，這樣我們就能做很多事。如果我們這個平臺出來之后能夠房住不炒，能夠做一些事情的話，那么這個問題就變得是一個解了。

……

左暉：太多了。

左暉：消費者對我們也會有誤解吧。產(chǎn)業(yè)發(fā)展都會有一個過程，總會有人先站出來去改變。往往大家覺得這個行業(yè)變化不夠快或者怎么樣，但是總要有人去做。

我自己覺得，到今天為止，我們能夠說鏈家的存在讓這個行業(yè)產(chǎn)生了很大變化，讓消費者的體驗還是產(chǎn)生了很多變化。

但是有消費者會說，問了一兩家店，回答都是一個樣子，他會覺得你們怎么怎么樣……其實我們根本就不是那樣的。同行對我們的誤解就更多了。

左暉：我沒有一個想改變的。

左暉：我根本改變不了。這事不可能。我連自己兒子都改變不了。它就是這么一個狀況，你接受也得接受，不接受也要接受。