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作者 |滕斌圣、楊谷川、李夢(mèng)軍

來源 | 長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心

編者按

今年3月，小米宣布將正式進(jìn)軍智能電動(dòng)汽車行業(yè)。雷軍甚至在發(fā)布會(huì)上哽咽表示：“這會(huì)是我人生中最后一次重大的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目?！?/p>

對(duì)于小米造車這一戰(zhàn)略，外界的聲音不一，有支持的，有反對(duì)的。但是，對(duì)雷軍所展示出來的“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”的真誠(chéng)與勇往直前的姿態(tài)，卻令很多人都感到動(dòng)容。

長(zhǎng)江商學(xué)院滕斌圣教授2014年即研究小米撰寫案例《小米：一騎絕塵后的挑戰(zhàn)》，2018年又作更新。在滕教授看來，小米“以體驗(yàn)為本，代表一種純粹的中國(guó)式商業(yè)創(chuàng)新”。

本篇文章將帶你了解，從金山軟件到小米科技，雷軍經(jīng)歷了怎樣的心路歷程？所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的實(shí)質(zhì)是什么？小米的商業(yè)模式到底是什么？小米在一騎絕塵之后，面臨哪些嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，將如何繼續(xù)鞏固和擴(kuò)張自己的市場(chǎng)地位？

滕斌圣

紐約市立大學(xué)博士

長(zhǎng)江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授

高層教育項(xiàng)目副院長(zhǎng)

高層管理教育項(xiàng)目學(xué)術(shù)主任

長(zhǎng)江商學(xué)院教育發(fā)展基金會(huì)理事

大概2014年，我著手寫小米案例，通過雷軍的好朋友找到他，希望安排訪談并開放些內(nèi)部信息。被婉言拒絕，理由是：想等到讀DBA時(shí)作為博士論文題目，自己來總結(jié)。

后來，小米就成為我少有的，未訪談創(chuàng)始人而寫成的案例。

等到今天，雷總還沒來讀博，但總結(jié)終于出來了，讀來令人感慨，雖然還是我的案例更系統(tǒng)些。

乘風(fēng)破浪，外行人做手機(jī)；風(fēng)口豬理論，被諷為機(jī)會(huì)主義；生態(tài)鏈豪橫，讓別人無路可走。

小米這一路，走來不容易。在最黑暗的2016年，我在課堂上說，小米死不了。18年上市后股價(jià)被腰斬，我說市盈率不能只相當(dāng)于格力的十幾倍。

細(xì)想起來，小米還真是我極少公開背書的企業(yè)。對(duì)得起粉絲、用戶、鏈條，甚至研究者。不與天地斗巧，而以體驗(yàn)為本，代表一種純粹的中國(guó)式商業(yè)創(chuàng)新，善哉。

——滕斌圣

雷軍其人

1987年，18歲的雷軍偶然讀到《硅谷之火》，書里講述了喬布斯等人創(chuàng)造了蘋果電腦并改變世界的故事。自此，雷軍確立了一個(gè)夢(mèng)想：日后要做一家世界一流的公司。接著，雷軍用兩年修完了四年的大學(xué)課程，包攬了武漢大學(xué)所有的獎(jiǎng)學(xué)金。到大三、大四時(shí)，雷軍基本上在幫人寫軟件，自己辦公司創(chuàng)業(yè)。

1991年大學(xué)畢業(yè)后，雷軍來到北京，在一個(gè)計(jì)算機(jī)展覽會(huì)上見到了金山軟件創(chuàng)始人求伯君，后來成為了金山第6名員工。在金山軟件的15年，雷軍親歷了金山軟件從開發(fā)WPS（辦公軟件套裝，與微軟office屬同類產(chǎn)品）到金山詞霸（翻譯軟件）、金山毒霸（殺毒軟件）和游戲的全過程。然而，面對(duì)微軟的強(qiáng)勢(shì)和國(guó)內(nèi)盜版的猖獗，中國(guó)軟件企業(yè)的生存實(shí)屬不易，金山軟件亦不例外。最終，歷經(jīng)8年時(shí)間、5次沖擊IPO，金山軟件才得以在2007年上市成功。

隨后，雷軍離開了金山，去做了一段時(shí)間的全職天使投資人。截至2014年5月，雷軍共投資過30多家公司，其中不少公司都在各自領(lǐng)域有所建樹，如拉卡拉、凡客誠(chéng)品、UCweb、多玩、樂淘等。從成功的投資生涯中，雷軍收獲了兩點(diǎn)，一是懂得如何在趨勢(shì)下獲取成功，二是學(xué)會(huì)了如何做一款完美的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

小米手機(jī)的誕生

2010年4月，小米科技悄悄成立，然后以第三方名義開發(fā)了基于安卓的MIUI系統(tǒng)。創(chuàng)業(yè)一年后的夏天（2011年），雷軍召開了一個(gè)小型媒體溝通會(huì)，宣布了兩件事，一是MIUI是雷軍做的，二是小米下個(gè)月推出手機(jī)。而之所以在“再次為18歲夢(mèng)想賭一回”時(shí)選擇智能手機(jī)業(yè)務(wù)，是因?yàn)?strong>身為手機(jī)控的雷軍看好互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的爆發(fā)之勢(shì)，他認(rèn)為：偉大的公司總是誕生在偉大的趨勢(shì)之中。它（智能手機(jī)）應(yīng)該是這個(gè)時(shí)代最大的機(jī)會(huì)了。

形勢(shì)確實(shí)如此。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)智能手機(jī)市場(chǎng)主要有兩種生態(tài)：一是高價(jià)格高性能，如蘋果和三星；二是低價(jià)格低性能，如酷派等國(guó)產(chǎn)安卓機(jī)以及眾多山寨機(jī)。如果小米能夠把握這中間的空白地帶，以低價(jià)格高性能好服務(wù)的姿態(tài)進(jìn)入，是能夠借智能手機(jī)的風(fēng)暴迅猛發(fā)展的。

雷軍心中已有一張大致的前進(jìn)藍(lán)圖：搭建一個(gè)融合谷歌、微軟、摩托羅拉和金山的專業(yè)團(tuán)隊(duì)；先做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，至少一年之后再做手機(jī)；用互聯(lián)網(wǎng)的方式做研發(fā)，培養(yǎng)粉絲，塑造品牌形象；手機(jī)定位是發(fā)燒友手機(jī)，堅(jiān)持做頂級(jí)配置并強(qiáng)調(diào)性價(jià)比；手機(jī)銷售不走線下，在網(wǎng)上銷售；在商業(yè)模式上，不以手機(jī)盈利，借鑒互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，以品牌和口碑積累人群，把手機(jī)變成渠道。接下來，小米科技將沿著這條預(yù)設(shè)的軌道堅(jiān)定地走下去。

在IT圈深耕數(shù)年的雷軍積累了大量的人脈資源，在重新創(chuàng)業(yè)時(shí)，這些資源發(fā)揮了關(guān)鍵作用。經(jīng)過雷軍的努力，小米的聯(lián)合創(chuàng)始人達(dá)到七個(gè)，而且每個(gè)都不簡(jiǎn)單：前金山詞霸總經(jīng)理黎萬強(qiáng)，長(zhǎng)于用戶界面和人機(jī)交互；前微軟中國(guó)工程院開發(fā)總監(jiān)黃江吉，長(zhǎng)于軟件工程；前谷歌中國(guó)高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理洪峰，長(zhǎng)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)；前摩托羅拉研發(fā)中心高級(jí)總監(jiān)周光平，長(zhǎng)于硬件設(shè)計(jì)；前北京科技大學(xué)工業(yè)設(shè)計(jì)系主任劉德，長(zhǎng)于工業(yè)設(shè)計(jì)；前谷歌中國(guó)工程研究院副院長(zhǎng)林斌，則和雷軍構(gòu)成了小米公司管理運(yùn)營(yíng)的雙核心。

至2011年12月，小米團(tuán)隊(duì)已擴(kuò)充至408人，研發(fā)團(tuán)隊(duì)中有一半的人來自知名企業(yè)，其中包括谷歌、微軟、摩托羅拉及金山等國(guó)內(nèi)外知名IT公司。

小米推出的第一款成功產(chǎn)品并非手機(jī)，而是基于安卓系統(tǒng)的MIUI手機(jī)操作系統(tǒng)。小米公司根據(jù)中國(guó)人的習(xí)慣，將原生系統(tǒng)進(jìn)行了深度優(yōu)化、定制和開發(fā)，全面改進(jìn)了體驗(yàn)，讓用戶上手操作更容易、更貼心。MIUI開發(fā)時(shí)還有意引入第三方民間團(tuán)隊(duì)合作。發(fā)布后，小米會(huì)隨時(shí)響應(yīng)尖端用戶在小米論壇上的反饋，將最有發(fā)展前景的功能集成進(jìn)正式版，再每周發(fā)布新版本的MIUI。小米由此積累了大量的論壇粉絲，誕生了最早一批忠實(shí)粉絲——“米粉”。

截至2011年7月底，MIUI擁有大約50萬論壇粉絲，其中活躍用戶超過30萬，總共有24個(gè)國(guó)家的粉絲自發(fā)地把MIUI升級(jí)為當(dāng)?shù)卣Z言版本，自主刷機(jī)量達(dá)到100萬。深度定制而來的MIUI，降低了小米的資金投入和開發(fā)難度，積累了可觀的用戶群，為小米手機(jī)問世打下了很好的基礎(chǔ)，起到了一舉多得的作用。

小米的大部分聯(lián)合創(chuàng)始人都是做軟件和互聯(lián)網(wǎng)出身，基本沒有硬件制造的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)他們來說，制造手機(jī)意味著從零開始。由于設(shè)定了做頂級(jí)配置手機(jī)的目標(biāo)，毫無制造經(jīng)驗(yàn)的小米還得說服像高通、夏普這樣的頂級(jí)供應(yīng)商以達(dá)成合作。

然而，要說服此類供應(yīng)商并非易事，因?yàn)樾∶讻]有品牌、沒有工廠、沒有銷售記錄，更別說利潤(rùn)了。同時(shí)，大多數(shù)大型部件供應(yīng)商都對(duì)既有客戶極為忠實(shí)，根據(jù)后者的需求建造工廠。此外，最頂尖的元器件供應(yīng)商就那么幾家，往往都是供不應(yīng)求，不太可能花心思在小米這樣的初創(chuàng)公司上。果不其然，小米一開始被全球100強(qiáng)供應(yīng)商中的85家回絕了。

小米的一部分高管，如負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)的林斌放下其他事情，重點(diǎn)解決部件供應(yīng)問題。在5個(gè)月的時(shí)間里，林斌將80%的時(shí)間花在接觸潛在供應(yīng)商上，開了近1000場(chǎng)會(huì)。此外，小米還采取了一些特立獨(dú)行的舉措，來展現(xiàn)對(duì)潛在供應(yīng)商的誠(chéng)意。例如，在日本福島遭遇地震、海嘯和核泄漏的兩周后，雷軍、林斌和劉德飛赴日本，希望能與擁有全球頂尖屏幕技術(shù)的夏普敲定顯示屏供應(yīng)的相關(guān)事宜，最終得到了夏普高管的認(rèn)同。

決定智能手機(jī)成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素是芯片，攻克長(zhǎng)期居全球智能手機(jī)芯片市場(chǎng)份額第一位置的高通是小米的另一目標(biāo)。從爭(zhēng)取與高通的合作到確定小米手機(jī)1的芯片授權(quán)，林斌用了七八個(gè)月的時(shí)間。小米在與高通的合作中逐漸贏得了對(duì)方的信任，隨著它自身銷量的不斷提高，這種合作開始變得緊密。小米2后來成為了高通8064芯片的首發(fā)機(jī)型。通過高管層持續(xù)不斷的努力，小米突破了最初被頂級(jí)供應(yīng)商拒之門外的局面，也成功地與三星、蘋果的部分供應(yīng)商達(dá)成了合作關(guān)系。

小米、三星、蘋果共同的供應(yīng)商

用“互聯(lián)網(wǎng)思維”做手機(jī)

用“互聯(lián)網(wǎng)方式”做手機(jī)，是雷軍在反思自己的經(jīng)歷后所作出的創(chuàng)新。

雷軍于2000年?duì)款^創(chuàng)辦了卓越網(wǎng)，2004年將其賣給亞馬遜。雷軍談到，“賣掉卓越網(wǎng)后，我一直在思考到底什么是互聯(lián)網(wǎng)。金山只有20%到30%的成長(zhǎng)，而卓越網(wǎng)能獲得100%的增長(zhǎng)。我就在想，這事情好像不對(duì)，我花了80%時(shí)間的東西只有20%到30%成長(zhǎng)，問題出在了什么地方？我們?cè)趺纯梢猿砷L(zhǎng)地更快呢？互聯(lián)網(wǎng)到底是一個(gè)什么樣的東西呢？”足足想了半年多，雷軍將互聯(lián)網(wǎng)的方法論總結(jié)成七個(gè)字，即“專注、極致、口碑、快”，號(hào)稱“七字訣”。

專注

“專注是指少就是多、大道至簡(jiǎn)?！崩总娬J(rèn)為，蘋果和喬布斯給大家的第一個(gè)啟發(fā)就是專注?！疤O果到今天（2012年5月）為止只出過5款手機(jī)而已，5年來只出了5款手機(jī)。但蘋果已經(jīng)是這個(gè)星球上最貴的公司，市值超過6000億美元，僅僅iPhone和iPad就貢獻(xiàn)了75%的利潤(rùn)，而其他智能手機(jī)廠商全部加起來，利潤(rùn)也才是iPhone的三分之一?！?/p>

極致

“極致，就是做到你能做的最好，做到別人達(dá)不到的高度，做到別人看不到的東西也做得非常好?！睂?duì)小米來說，極致主要體現(xiàn)硬件配置方面。小米手機(jī)1銷售半年多，在市面上也還是極少有同等配置手機(jī)出現(xiàn)。

快

雷軍認(rèn)為，企業(yè)在快速發(fā)展的時(shí)候往往風(fēng)險(xiǎn)是最小的，當(dāng)速度一慢下來，所有的問題都暴露出來了。具體來說，小米的速度主要體現(xiàn)在“快速反應(yīng)、快速迭代、快速糾錯(cuò)”上，即和用戶的良性互動(dòng)和及時(shí)反饋。

口碑

口碑即是要超越用戶的期望值。在創(chuàng)業(yè)初期，雷軍要求所有人一定要保密，避免產(chǎn)品因被打上“雷軍”這一標(biāo)簽而帶來高期望值。

在用“七字訣”打造了小米產(chǎn)品后，接下來，小米就要運(yùn)用“社會(huì)化營(yíng)銷”來推廣產(chǎn)品，而事實(shí)上它也是小米“用互聯(lián)網(wǎng)思維做手機(jī)”的組成部分。所謂社會(huì)化營(yíng)銷，是指用社會(huì)化媒體（論壇、微博、微信、博客等）傳播，區(qū)別于傳統(tǒng)主流形式，具有低成本、互動(dòng)性強(qiáng)等特征。

小米從創(chuàng)立就開始積攢社會(huì)化營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)。從MIUI系統(tǒng)到小米手機(jī)，黎萬強(qiáng)在雷軍“0預(yù)算”的要求下選擇通過論壇做口碑。在MIUI早期，黎萬強(qiáng)團(tuán)隊(duì)通過泡論壇發(fā)廣告，從拉來的1000人中選出100個(gè)作為超級(jí)用戶，參與MIUI的設(shè)計(jì)、研發(fā)、反饋等。他們是MIUI操作系統(tǒng)的點(diǎn)火者，也是小米粉絲文化的源頭。后來，黎萬強(qiáng)又在借鑒MIUI論壇的基礎(chǔ)上，建立了小米手機(jī)論壇。

論壇是小米社會(huì)化營(yíng)銷的大本營(yíng)。同時(shí)，小米論壇有一個(gè)強(qiáng)大的線下活動(dòng)平臺(tái)“同城會(huì)”，由粉絲自發(fā)組成，并在小米的支持下組織線下活動(dòng)。

“0預(yù)算”下，黎萬強(qiáng)發(fā)力的第二個(gè)點(diǎn)是微博。從2009年起，新浪微博的活躍度穩(wěn)定持續(xù)提升，小米非常幸運(yùn)地搭上了一個(gè)順風(fēng)車，微博被小米開辟為主戰(zhàn)場(chǎng)，用于話題營(yíng)銷。

此外，小米不斷嘗試用不同的社會(huì)化媒體來進(jìn)行營(yíng)銷。小米團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，論壇是一個(gè)方便呈現(xiàn)品牌的場(chǎng)所，微博很適合做拉升，QQ空間適合做活動(dòng)，而微信則是被當(dāng)成了一個(gè)客戶平臺(tái)在使用。小米的社會(huì)化營(yíng)銷讓原本單向、線性的電商交流模式變得更具多向、網(wǎng)狀、互動(dòng)屬性，充分發(fā)揮了依靠口碑和社交圈進(jìn)行品牌擴(kuò)散和營(yíng)銷的特點(diǎn)。

通過這些社會(huì)化媒體，小米建立了一個(gè)支撐小米營(yíng)銷神話的粉絲矩陣。而支撐這個(gè)強(qiáng)大粉絲團(tuán)體的關(guān)鍵，黎萬強(qiáng)認(rèn)為是“把用戶當(dāng)朋友”和“用戶參與”。在黎萬強(qiáng)看來，小米是要跟用戶做朋友，讓用戶能夠參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、軟件升級(jí)、銷售等整個(gè)流程里，將用戶變成自己的合作伙伴，實(shí)際是和用戶一起創(chuàng)作產(chǎn)品。

在這種情況下，用戶消費(fèi)的更多是一種參與感，意見被尊重被體現(xiàn)的參與感。比如，在每一代小米手機(jī)產(chǎn)品發(fā)布之后、正式發(fā)售之前，小米都會(huì)出工程測(cè)試機(jī)，讓資深米粉試用兩個(gè)月，并在小米論壇開辟出一個(gè)版塊收集建議。所有問題匯總后，工程師都會(huì)在下一批訂單中實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。

小米的鐵人三項(xiàng)模式

對(duì)于商業(yè)模式，小米團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，在這個(gè)智能設(shè)備時(shí)代，比拼的已不單單是硬件性能、硬件配置，還要講究軟件的用戶體驗(yàn)，包括軟硬件結(jié)合的流暢配合，以及它后面的互聯(lián)網(wǎng)模式和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等未來各種增值服務(wù)。

截至2014年，真正將“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”融合好的也僅有蘋果。小米力圖學(xué)習(xí)蘋果，將小米的商業(yè)模式簡(jiǎn)化為“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”鐵人三項(xiàng)。即從應(yīng)用軟件到系統(tǒng)層面再到最后的硬件，試圖在一個(gè)大的安卓生態(tài)系統(tǒng)中構(gòu)建一個(gè)由小米手機(jī)、MIUI、小米盒子、商城、云服務(wù)和開發(fā)者組成的生態(tài)圈。

然而，雷軍認(rèn)為，小米與蘋果的不同在于，小米并非圍繞硬件盈利進(jìn)行運(yùn)營(yíng)布局，而是由硬件延展向軟件、服務(wù)盈利，不追究依賴硬件利潤(rùn)。即采用“Free+Premium”的模式，先通過不賺錢或賺錢很少的硬件圈住大量用戶，再通過提供收費(fèi)軟件、增值服務(wù)、配件等方式變現(xiàn)。但想要僅憑軟件盈利并非易事，生態(tài)系統(tǒng)的建立亦非朝夕之間。截至2014年，小米盈利的主要來源還是硬件。

小米的鐵人三項(xiàng)

在這種商業(yè)模式背后，小米的運(yùn)營(yíng)模式也完全不同于傳統(tǒng)手機(jī)廠商。

傳統(tǒng)硬件廠商與互聯(lián)網(wǎng)思維的改造者運(yùn)營(yíng)模式對(duì)比

小米之困：

從一騎絕塵到重重包圍

小米的一騎絕塵讓眾多競(jìng)爭(zhēng)者羨慕不已，它們紛紛學(xué)習(xí)小米模式，尋求通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與“粉絲模式”結(jié)合，來提升品牌傳播能力。與此同時(shí)，越來越多的智能手機(jī)廠商都開始推出低價(jià)手機(jī)，并與小米展開了激烈的價(jià)格戰(zhàn)。

到2014年時(shí)，智能手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)空前激烈。華為、酷派、聯(lián)想、小米、TCL先后都將6000萬臺(tái)作為2014年的出貨目標(biāo)。原因在于只要保證單季度1500萬臺(tái)的出貨數(shù)據(jù)，就可以進(jìn)入全球前3-5名的市場(chǎng)份額排名。同時(shí)，市場(chǎng)上涌現(xiàn)出了大量的互聯(lián)網(wǎng)品牌低價(jià)手機(jī)，諸如錘子、一加、榮耀等等，面對(duì)同樣正在發(fā)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，小米并無絕對(duì)勝算。

供應(yīng)鏈控制力不足是小米最大的短板。為了控制成本，小米必須在供應(yīng)鏈上選擇最具“性價(jià)比”的供應(yīng)商和元件——而性能和價(jià)格上的平衡點(diǎn)往往是以市場(chǎng)上的滯后為代價(jià)的，這也是造成產(chǎn)能經(jīng)常無法滿足市場(chǎng)需求的主要原因。

同時(shí)，由于利潤(rùn)率受制于低價(jià)策略，小米無法不計(jì)成本地投資在供應(yīng)鏈上以提高產(chǎn)能，也無法在全球范圍內(nèi)挑選能夠符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，或者投入大量資金扶持新的供應(yīng)商，并給予技術(shù)、管理、培訓(xùn)等各方面的指導(dǎo)。此外，與長(zhǎng)期耕耘于通信領(lǐng)域的華為、中興，耕耘于智能電子設(shè)備領(lǐng)域的聯(lián)想相比，小米在供應(yīng)鏈上的積累也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

實(shí)際上，缺乏核心專利、核心配件、核心軟件設(shè)計(jì)能力的眾多國(guó)產(chǎn)廠商，都會(huì)遇到供應(yīng)鏈問題，甚至還會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“背后下刀子”。這些吃過虧的企業(yè)，都已開始布局供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)。相形之下，小米在供應(yīng)鏈上的布局還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。由于產(chǎn)業(yè)鏈控制力不夠強(qiáng)大，小米產(chǎn)品質(zhì)量問題頻頻出現(xiàn)；而在申請(qǐng)售后的用戶體驗(yàn)也遭到詬病。

2015年小米出貨量仍然保持了中國(guó)第一的市場(chǎng)份額，而到2016年，小米手機(jī)銷量暴跌。在手機(jī)行業(yè)，沒有公司能在銷量下滑后逆轉(zhuǎn)，小米正處在生死存亡之境。這是因?yàn)椋?015年中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)開始進(jìn)入存量市場(chǎng)，在這一環(huán)境下，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商的定位策略開始發(fā)生變化，減少機(jī)型種類，積極推出高端機(jī)型，進(jìn)而打造旗艦爆款機(jī)型，以適應(yīng)用戶升級(jí)換機(jī)的需求。

在向中高端市場(chǎng)進(jìn)軍的過程中，小米低價(jià)高性價(jià)比的品牌認(rèn)知，以及渠道方面、核心競(jìng)爭(zhēng)力欠缺、供應(yīng)鏈等問題，導(dǎo)致小米手機(jī)在向中高端市場(chǎng)進(jìn)軍的過程并非一帆風(fēng)順。

曾經(jīng)一騎絕塵的小米，如今已經(jīng)陷入了重重包圍。一方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不斷抄襲、模仿小米，另一方面卻在從不同的側(cè)面（高端市場(chǎng)以及線下渠道）超越小米。雷軍開始思考，小米到底遇到了什么問題？小米究竟是一家什么樣的公司？小米的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么？

小米補(bǔ)課

面對(duì)小米的困局，2016年雷軍提出了六個(gè)字：聚焦、補(bǔ)課、探索。意思是“要聚焦核心業(yè)務(wù)，突破關(guān)鍵技術(shù)；要苦練內(nèi)功，夯實(shí)基礎(chǔ)；在腳踏實(shí)地做好核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，不忘仰望星空面向未來”。

首先，手機(jī)是小米的生命線。

2016年5月，小米調(diào)整手機(jī)部門。雷軍直接負(fù)責(zé)手機(jī)研發(fā)和供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)，提出以創(chuàng)新、質(zhì)量和交付三個(gè)命題來解決問題，用其擅長(zhǎng)的高品質(zhì)贏得市場(chǎng)。小米在核心技術(shù)方面投入越來越大。小米于2017年2月28日發(fā)布松果芯片，成為全球第四家擁有芯片能力的手機(jī)公司。其自主研發(fā)的澎湃S1處理器、全面屏小米MIX，通過硬件技術(shù)和工業(yè)設(shè)計(jì)，使得小米系列手機(jī)形象大大得到提升。這樣一來，低價(jià)位的紅米系列，中價(jià)位的小米系列，以及高價(jià)位的小米NOTE和MIX系列，彌補(bǔ)了小米手機(jī)在三個(gè)消費(fèi)層面的市場(chǎng)定位空缺。

其次是商業(yè)模式創(chuàng)新。

理解商業(yè)模式的本質(zhì)問題是：“小米是一家什么樣的公司？”雷軍總結(jié)道，小米模式的核心是米粉用戶，小米的核心價(jià)值觀，第一是與用戶交朋友，第二是要有合適的產(chǎn)品組合，第三是堅(jiān)持高品質(zhì)、高性價(jià)比?！靶∶资鞘謾C(jī)公司，也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，更是新零售公司。”為此雷軍提出了新鐵人三項(xiàng)業(yè)務(wù)模式，由“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)”三項(xiàng)組成。

小米新鐵人三項(xiàng)業(yè)務(wù)模式

在智能硬件方面，小米在人力、效率、速度方面都不占優(yōu)勢(shì)。于是，小米團(tuán)隊(duì)決定采取生態(tài)鏈投資+孵化的模式開發(fā)產(chǎn)品。小米自身聚焦手機(jī)、電視、路由器和AI音箱四大生態(tài)鏈入口和控制性產(chǎn)品，其余生態(tài)鏈產(chǎn)品則和業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)成立合資公司、或投資具備深厚產(chǎn)品和行業(yè)資源的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

第三是布局線下渠道。

小米團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，線上線下相融合，追求最高效率的新零售業(yè)態(tài)一定是未來的趨勢(shì)。2016年，小米把小米之家從“服務(wù)中心”升級(jí)為品牌零售旗艦店，做出兩大突破：第一，產(chǎn)品增設(shè)了線上的其他產(chǎn)品。第二，小米之家只進(jìn)駐大型商場(chǎng)和熱門商圈。在小米之家的線下體驗(yàn)店，產(chǎn)品定價(jià)與線上相同，新產(chǎn)品線上線下同步發(fā)布，并分為手機(jī)、電器、配件三大產(chǎn)品區(qū)域。小米秉持COSTCO精品化路線，線下門店的SKU數(shù)約200-300個(gè)，涵蓋小米及生態(tài)鏈公司全系列熱賣爆款及主打新品，保證精品化。

第四是發(fā)展海外市場(chǎng)。

面對(duì)國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的“廝殺”，占領(lǐng)海外市場(chǎng)成為了大部分國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商的戰(zhàn)略目標(biāo)。2013年小米正式揮師海外，將境外新興市場(chǎng)作為主要目標(biāo)。經(jīng)過幾年的拓展，小米國(guó)際化業(yè)務(wù)進(jìn)展迅速，已經(jīng)進(jìn)入全球73個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并在9個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)份額排名前三。在進(jìn)軍海外時(shí)，小米仍然走的是高性價(jià)比路線，再輔之以饑餓營(yíng)銷、粉絲營(yíng)銷等策略。

小米的未來

小米在經(jīng)歷了低谷后，2017年實(shí)現(xiàn)了雷軍口中的“逆轉(zhuǎn)”。雷軍給出了三個(gè)原因：技術(shù)創(chuàng)新、渠道建設(shè)和海外戰(zhàn)略成效初顯。這是小米從產(chǎn)業(yè)到商業(yè)的一次重新梳理。

然而小米是否真正地實(shí)現(xiàn)了“逆轉(zhuǎn)”，還有待觀察。

首先，小米需要長(zhǎng)期的核心技術(shù)積累。

其次，供應(yīng)鏈問題還沒有得到根本解決。不論是手機(jī)產(chǎn)品還是智能家居，供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K是小米銷售模式和發(fā)展的最大挑戰(zhàn)，由于沒有自有工廠，小米對(duì)供應(yīng)鏈的掌控乏力，很容易出現(xiàn)供貨不及時(shí)乃至斷貨的現(xiàn)象。

再次，品牌定位問題。在產(chǎn)品端，小米整個(gè)商業(yè)模式是圍繞高品質(zhì)、高性價(jià)比展開的，但在中高端市場(chǎng)也采用了“小米”品牌進(jìn)行銷售，沒有清晰的品牌劃分，小米手機(jī)長(zhǎng)期形成的低端化品牌形象阻礙了其品牌高端化傳播。

最后，隨著小米生態(tài)帝國(guó)不斷擴(kuò)張，小米面臨的管理挑戰(zhàn)將越來越多。