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這是機遇與風(fēng)險并存的時代，世界局勢多變，當(dāng)下的很多企業(yè)做到一定規(guī)模后，都面臨著”如何持續(xù)做大做強“的困擾，在此情境下，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該如何執(zhí)掌經(jīng)濟之舵？

本文分享了支撐企業(yè)持續(xù)做大做強的“三大力量”，你的企業(yè)是否具備呢？

企業(yè)及企業(yè)家

“無力感”的三大表現(xiàn)

企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功，進入了機會成長與高*長期，做到一定規(guī)模后要持續(xù)做大做強，許多企業(yè)家都會有一種莫名的無力感。

首先是產(chǎn)品市場競爭無力。

產(chǎn)品技術(shù)含量低，產(chǎn)品沒有差異化，只能在同質(zhì)化的低層次市場上血拼價格，最終無利潤，賠本賺吆喝，企業(yè)失血過多而力竭。

其次是組織肌體無力。

企業(yè)肌體三無，無團隊、無組織理性、無組織能力，企業(yè)全靠老板一個人的能力與智慧。沒有打造團隊，沒有將能力建在組織上，企業(yè)的發(fā)展自然受制于老板有限的生命時間和精力。企業(yè)家疲于率隊攻山頭，到處救火，最終身心疲憊，老板這綠皮火車頭再也無力拉動企業(yè)整列車箱前行。

第三是資本供給無力。

現(xiàn)金流緊張，企業(yè)大腦供血不足，缺氧，面對投資者及銀行的緊逼無尊嚴，面臨資本耗盡，現(xiàn)金斷流，企業(yè)始終命懸*。

打造企業(yè)

產(chǎn)品力、組織力和資本力“三支柱”

企業(yè)的競爭力和生命力，要強在產(chǎn)品力、組織力和資本力這三種力量的聚合而形成的鐵三角。這三種力量是支撐企業(yè)持續(xù)做大做強，進而成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的“三大支柱”。

1.產(chǎn)品力建設(shè)的四個指標(biāo)

我是產(chǎn)品主義者，一直倡導(dǎo)企業(yè)要產(chǎn)品至上，才有持續(xù)的生命力，企業(yè)要硬，就是硬在好的產(chǎn)品與服務(wù)上。正所謂“以客戶為中心”，如果沒有好的產(chǎn)品，以“客戶為中心”就是一個偽命題。

要有過硬的產(chǎn)品：

首先，就必須做到技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先。

實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，就要持續(xù)加大技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)投入，要在研發(fā)上真金白銀地砸錢，沒有其他捷徑可走。華為能夠走到今天，就是靠產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，就是靠每年從銷售收入里至少拿出10%以上投入研發(fā)。從1998年頒布的《華為基本法》時就規(guī)定：我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢（第二十二條）；我們保證按銷售額的10％撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例（第二十六條）。華為現(xiàn)在的研發(fā)投入在2019年銷售收入占比14.6％。

其次，產(chǎn)品要硬，硬在“真材實料,貨真價實”上。

例如杜中兵所創(chuàng)立的巴奴毛肚火鍋，是“真材實料”的產(chǎn)品主義的忠實踐行者。杜中兵認為產(chǎn)品主義的本質(zhì)是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)是排他，是別人無法跟風(fēng)模仿。2014年，巴奴開始聚焦于毛肚，而市面上火堿泡發(fā)的毛肚口感不好。杜中兵遍尋發(fā)制毛肚的好方法，最后，巴奴和一所大學(xué)合作，采用木瓜蛋白酶嫩化技術(shù)來發(fā)制毛肚，使毛肚的口感較之市面上的毛肚更為脆嫩可口。毛肚成了巴奴的特色產(chǎn)品。此外，巴奴所有的原材料都要求做到：原產(chǎn)地貨真品正，安全健康可追溯。

我認為，餐飲企業(yè)排在第一位的永遠是好產(chǎn)品，而不是好服務(wù)。好產(chǎn)品是根，是主，服務(wù)是輔。餐飲行業(yè)既要“真材實料”，也要產(chǎn)品創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上才是服務(wù)。

再次，產(chǎn)品硬，硬在卓越的營運系統(tǒng)、精益化的生產(chǎn)制造、敏捷而高效的供應(yīng)鏈管理、獨特的市場與品牌管理上。

以此能夠打造出成本領(lǐng)先、高品質(zhì)、高性價比、高品牌體驗的產(chǎn)品。

第四，硬在技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新要向善，行善，而不是作惡。

好產(chǎn)品的背后是企業(yè)家的好人品，和正確的價值立場。

舉幾個反例來看。毒品的技術(shù)創(chuàng)新含量越來越高，產(chǎn)品的品質(zhì)越來越好，但這種所謂的高品質(zhì)產(chǎn)品所滿足的是人性惡的欲望，損害人的身心健康。許多互聯(lián)網(wǎng)公司利用人性的弱點所開發(fā)的游戲產(chǎn)品就是在作惡，而不是行善。許多高科技企業(yè)基于大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品創(chuàng)新毫無底線地侵犯個人隱私，形成數(shù)據(jù)壟斷后，綁架消費者，剝奪消費者的知情權(quán)與選擇權(quán)。這種技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品力是脆弱而不足取的，最終難以支撐企業(yè)持續(xù)做大做強。

2.組織力建設(shè)的五個要素

企業(yè)光有好技術(shù)、好產(chǎn)品能不能做大做強？為什么很多科學(xué)家創(chuàng)辦的高科技企業(yè)注重研發(fā)，也有創(chuàng)新性、技術(shù)含量高的好產(chǎn)品，但企業(yè)還是做不大，活不長？答案是：光有技術(shù)和產(chǎn)品，沒有組織力，好產(chǎn)品賣不好、賣不大、賣不長。

舉一個典型的例子:我曾在一家上市公司當(dāng)獨董。這家公司的老板是一位有資格評院士的教授，絕對的行業(yè)技術(shù)權(quán)威。他的公司上市時，與競爭對手的規(guī)模差異不大，而且在某些技術(shù)領(lǐng)域超越競爭對手。每次談到競爭對手及競爭對手的老板，他都顯得不屑一顧，滿臉瞧不上，覺得競爭對手的老板不懂技術(shù)。每次我跟他爭論說，競爭對手的老板雖然技術(shù)沒你強，但人家胸懷寬、格局大，能吸納優(yōu)秀人才，注重組織能力建設(shè)，能整合全球技術(shù)與人才資源。

相比起來，這家公司的老板是技術(shù)專家，也注重技術(shù)創(chuàng)新，但他有兩個致命的問題：

一是只懂技術(shù)，不通人性，胸懷不夠。

專家型企業(yè)家往往自我，技術(shù)牛，但不懂江湖中的人情世故；只關(guān)注事與技術(shù)細節(jié)，不關(guān)注人，對人才要求理想化，苛刻，也舍不得分錢讓利。

我在這個企業(yè)做獨董，月薪只有5000元。他還常跟我講，你得為我們公司多做貢獻，像你這種教授級管理專家，錢不重要，幫助企業(yè)做大才能有成就感。我只好無奈地說：你是上市公司老板，身價百億，錢對你不重要，但對尚未達到完全財富自由的我及其他人才來說，成就感固然重要，但錢仍然很重要。當(dāng)年他聘請的總裁，年薪才給15萬元，還覺得給多了，而競爭對手的高管收入都在百萬以上。

企業(yè)家如果只懂技術(shù)和產(chǎn)品，不懂江湖，不通人性，不了解人的需求，就沒有優(yōu)秀人才愿意追隨他，最后大樹底下不長草，獨木難成林。1995年我們?nèi)舜罅唤淌谌トA為做咨詢，為什么大家愿意全身心投入，一下課就往華為跑，甚至大年三十都在華為上班？就是因為任正非懂人性，了解教授們的需求，給名、給利、給尊重。黃衛(wèi)偉、吳春波等教授在華為一干就是20多年，將最有才華的歲月獻給了華為。所以組織能力最核心的是吸納、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力。

二是只抓技術(shù)與產(chǎn)品，格局不高，不關(guān)注戰(zhàn)略與經(jīng)營命題，不抓團隊與組織能力建設(shè)。

專家型企業(yè)家往往過于事必躬親，關(guān)注細節(jié)，不抓大放小，而是抓小放大。我自認還算是一個戰(zhàn)略與文化咨詢專家，但這位老板從來不與我深談公司的戰(zhàn)略、組織與人才機制問題，每次都是帶我去車間看新產(chǎn)品，并沾沾自喜地對我說：這款產(chǎn)品是我親自設(shè)計的，這項技術(shù)是我獨創(chuàng)，技術(shù)有多先進，比競爭對手牛在什么地方。進而對競爭對手的產(chǎn)品及老板一通貶，瞧不上。殊不知競爭對手的老板本人雖然在技術(shù)與產(chǎn)品上不如他，但人家有格局，抓戰(zhàn)略，帶團隊，建組織，能夠用比他更懂產(chǎn)品和技術(shù)的人才。十五年后人家規(guī)模是他的十幾倍，整體技術(shù)水平也領(lǐng)先于他，品牌和產(chǎn)品暢行全球。

所以，好產(chǎn)品要賣好、賣大、賣久，必須要有組織力。企業(yè)的組織力建設(shè)怎么抓？如何讓組織持續(xù)打大仗，打勝仗？我認為主要包括以下幾個要素。

第一，抓基于文化價值觀的組織領(lǐng)導(dǎo)力。

企業(yè)家精神與企業(yè)文化是組織能力之魂，是企業(yè)組織能力發(fā)展不竭的動力源泉，企業(yè)家的自我超越與團隊領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)組織能力建設(shè)的第一能力要素。因此，打造基于文化價值觀的團隊領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)就可以聚集組織所有力量，朝著一個共同的目標(biāo)，力出一孔、利出一孔，從而形成組織強大的凝聚力與戰(zhàn)略牽引力，實現(xiàn)企業(yè)家個人智慧到團隊智慧，企業(yè)家個人能力到互補性團隊領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型升級。也就是說，一個組織的核心力量來自于共同的信念、共享的價值觀，來自于企業(yè)家精神與高層領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)力。

第二，抓干部隊伍建設(shè)。

干部隊伍是組織的骨骼系統(tǒng)，干部隊伍的穩(wěn)定、團結(jié)與戰(zhàn)斗力是組織打勝仗的保證。干部穩(wěn)，危機關(guān)頭隊伍不會亂；干部團結(jié)，隊伍就堅如磐石；干部帶頭沖鋒陷陣，隊伍就勢不可擋，就能持續(xù)打勝仗?！罢_路線確定以后，干部就是決定因素”。為此，華為、阿里、小米等優(yōu)秀企業(yè)都專門設(shè)立總干部部，將“建組織、出干部”作為組織能力建設(shè)的兩大核心要素。

第三，抓流程化組織建設(shè)。

流程是組織的血脈，流程不暢，血脈不通，組織就沒有速度和效率。華為任正非在2003年就指出：產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。華為組織管理體系建設(shè)就是要從IPD、ISC等流程建設(shè)開始，堅決按客戶化的流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計，逐步淡化功能組織的權(quán)威（任正非2003年內(nèi)部講話《在理性與平實中存活》）。

美的這幾年由方洪波主導(dǎo)的組織變革789工程，也是以客戶為中心，拉通組織流程與職能建設(shè)，通過組織賦能體系建設(shè)，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破。

第四，抓組織資源的整合與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

組織的資源包括人才、技術(shù)、品牌、資金、信息、知識、客戶、公共關(guān)系等，組織資源決定著一個組織的能力大小與成長邊界。組織結(jié)構(gòu)決定著人與資源的組合方式與勞動組織、協(xié)同方式，決定著資源的能量釋放程度與質(zhì)量，從而決定組織能力的釋放強度和力度。因此組織資源的聚合與有效配置、組織結(jié)構(gòu)的變革與進化，是組織能力建設(shè)的核心內(nèi)容。

組織資源的整合與管理，主要抓兩點：

一是加大投入，發(fā)育資源，整合資源，獲取資源，提高資源的稟賦，提高資源的積累與整合的價值。首先要重構(gòu)企業(yè)組織資源的稟賦與獲取的方式，對軟實力、軟性資源加大投入，加大對人才、技術(shù)、品牌、公共關(guān)系資源的投入，創(chuàng)新驅(qū)動與創(chuàng)新投入。

二是通過有效的管理，提高人才、技術(shù)、品牌等資源投入的效能。組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，主要包括六個方面的內(nèi)容：（1）組織形態(tài)調(diào)整與優(yōu)化；（2）組織層級簡化與扁平化；（3）組織功能升級，提高中后臺賦能能力與*綜合集成作戰(zhàn)能力；（4）組織權(quán)責(zé)體系重構(gòu)；（5）組織勞動組織方式與協(xié)同方式創(chuàng)新；（6）組織知識與經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)平臺的建立。

第五，抓組織持續(xù)激活與人才機制創(chuàng)新。

組織能力最終體現(xiàn)為組織價值創(chuàng)造的活力。正如任正非提出來的，保持方向大致正確，組織始終充滿活力。如果組織封閉、僵化、惰怠、氣氛沉默、不緊張、沒有危機感，這個組織是不可能持續(xù)打勝仗的。

這就要求企業(yè)家與企業(yè)主動走出舒適區(qū)，打破封閉，走向開放，破除戒律與僵化；遠離平衡，防止熵增，將外部市場競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部；創(chuàng)新人才價值管理機制，持續(xù)激活組織，防止組織被溫水煮青蛙；對外部環(huán)境的變化保持敏感和學(xué)習(xí)，使組織具有自我調(diào)整與修復(fù)能力，具有抗逆周期生存與發(fā)展能力。

3.企業(yè)做大做強的第三種力：資本力

企業(yè)有產(chǎn)品力，也有組織力，但為什么許多企業(yè)還是出問題，還是難以成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖？企業(yè)做大做強，還需有第三種力——資本力。

比如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)憑借資本的力量完成商業(yè)模式的成熟與對市場的相對壟斷，眾多企業(yè)依靠資本的力量收購兼并，進行產(chǎn)業(yè)整合，或構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)。但資本力是把雙刃劍，舞動不好，會傷及自身。

方正集團是靠獨創(chuàng)的好產(chǎn)品激光照排機起家的，海航是靠貼心的服務(wù)產(chǎn)品贏得客戶認可與市場地位的，但這兩家企業(yè)為什么做到千億規(guī)模以后會破產(chǎn)，被清盤？根本原因之一還在于過度使用了資本杠桿，盲目擴張，過度多元化，最后駕馭不了資本這個魔鬼。

資本既是成就企業(yè)霸業(yè)的利器，也是摧毀企業(yè)事業(yè)的惡魔。這幾年眾多上市公司爆雷、出問題，大多數(shù)企業(yè)都不是主營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品力和組織力不行，而是企業(yè)家缺乏與資本共舞的能力和經(jīng)營性現(xiàn)金流的意識，資金鏈斷裂、現(xiàn)金流斷流，這口氣倒不過來，最后猝死身亡。

有專家說，任正非不懂資本，華為也不上市，華為只有產(chǎn)品力和組織力，沒有資本力。我認為任正非才是真正的資本運作高手。華為不上市，同樣有資本力。

首先，華為創(chuàng)業(yè)伊始，缺資本，任正非通過員工持股計劃，解決了創(chuàng)業(yè)及高成長中的資本積累與現(xiàn)金短缺難題。

其次，手上始終握有可變現(xiàn)資產(chǎn)。在華為最需要資本，現(xiàn)金流短缺時，及時賣掉莫貝克獲得7.8億美金，后來又賣掉3COM獲得40億美金輸血。及至現(xiàn)在受到美國打壓，果斷賣掉榮耀，又可獲數(shù)百億美元。在美國的全力打壓下,華為的成長速度和規(guī)模會受到抑制，但只要華為手上握有可變現(xiàn)資產(chǎn)及足夠的現(xiàn)金流，華為絕對死不了。

第三，華為戰(zhàn)略上始終堅守主航道，不盲目擴張和多元，有資本都投在人才、技術(shù)、渠道建設(shè)上。許多企業(yè)公布年終業(yè)績時，主要是銷售收入和利潤兩大指標(biāo)，而華為將經(jīng)營性現(xiàn)金流作為三大業(yè)績指標(biāo)之一。

所以，任正非不是不懂資本，而是善用資本力量，慎用資本杠桿，狠抓經(jīng)營現(xiàn)金流來驅(qū)動企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展。有可變現(xiàn)資產(chǎn)和充足的現(xiàn)金流，企業(yè)危難關(guān)頭心不慌。

在數(shù)智化時代，許多硬高科技創(chuàng)新企業(yè)的成長及眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式的成熟，都需要強大的資本力量做后盾，后頭資本不硬的話往住難成大業(yè)。畢竟很多硬科技是靠高強度的研發(fā)投入砸出來的，許多互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是靠燒錢燒出流量和模式的。雖然我們批判盲目圈錢、燒錢，但是互聯(lián)網(wǎng)的流量，互聯(lián)網(wǎng)平臺的搭建是需要燒錢的，沒有資本的力量是不可能支撐的。

就像京東，沒有足夠的資本力量，沒有忍受一年虧損幾十億也要自建物流的膽略和遠見，京東的物流與供應(yīng)鏈優(yōu)勢不可能得到確立。京東能贏得供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略優(yōu)勢必須肯定背后資本的力量。

小結(jié)

所以支撐企業(yè)持續(xù)做大做強的三種力量，就是產(chǎn)品力、組織力、資本力“三位一體”，缺一不可，形成協(xié)調(diào)穩(wěn)定的“鐵三角”。