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有著多重身份的里德·霍夫曼 (Reid Hoffman)，可能是硅谷人脈最硬的人。

他和埃隆·馬斯克同是“Paypal黑幫”的主要成員，創(chuàng)立了全球最大的職場社交平臺領(lǐng)英(LinkedIn)，同時他還是硅谷傳奇天使投資人，多本創(chuàng)投暢銷書作者。

種種光環(huán)背后，霍夫曼的成功是靠怎樣的人生算法、原則與價值觀？

今天與你分享的一篇長文，來自于霍夫曼的幕僚長Ben Casnocha——他與霍夫曼朝夕相處超過4年，或許是最了解霍夫曼的人之一。他將霍夫曼的處事原則歸結(jié)為16條“人生算法”，包括如何獲得大人物關(guān)注、如何平衡理想與情緒、如何建立偉大合作關(guān)系等等，希望能帶給你全新的啟發(fā)和收獲。

作者 | Ben Casnocha

編譯 | 胖福饅頭

霍夫曼的16條“人生算法”

1. 人是復雜且有缺點的，要贊美他們更天使的一面。

2. 獲得大人物關(guān)注的最好方法是：主動提供幫助。

3. 當構(gòu)想戰(zhàn)略和做決定時，保證簡潔明了且快速執(zhí)行。

4. 每一個缺點都有一個對應(yīng)的優(yōu)點。

5. 真正塑造出企業(yè)文化的價值觀兼具優(yōu)點和缺點。

6. 理解人有不同的“Alpha”人格，并理解該人格如何驅(qū)動他們。

7. 自我欺騙的本性：即使那些嘴上說他們不需要被奉承的人，內(nèi)心卻很誠實。

8. 區(qū)分你對每一件事的投入程度。

9. 為每個項目設(shè)想三種結(jié)果：最好、正常和最壞，要做最好的準備，最壞的打算。

10. 建立偉大合作關(guān)系的關(guān)鍵是：發(fā)現(xiàn)并重視那些不一致的動機。

11. 理性是方向盤，情緒是油門。想清楚方向再踩油門。

12. 和能力強相比，值得信賴更重要。

13. 實話實說，不要本能地去拍牛人的馬屁。

14. 尊重成功人士背后的力量。

15. 相處成真正并肩作戰(zhàn)的伙伴，他們工作會更加努力。

16. 你周圍的人以無數(shù)難以覺察的方式改變著你。

01

人是復雜且有缺點的

要贊美他們更天使的一面

很多人總是容易非黑即白地評價他人的能力或性格：他很聰明或是他就是個傻瓜。她心地善良或者她是個混蛋。他是個道德衛(wèi)士或者是個不惜一切代價的騙子。

這樣的方式很不合理。每個人的專業(yè)知識都是相對的。

就像奧斯卡·王爾德說的那樣，每個圣人都有過去，每個罪人也有未來。人性是復雜的。

Reid以“人脈王”被熟知。他有一個天賦，那就是對于他認識的人，他能夠了解其復雜人格。

他欣賞一個人的長處和短處。他會評價一個朋友的性格弱點，比如，以自我為中心；但下一秒，他就會轉(zhuǎn)到他們獨特的優(yōu)點上。

通過這種方法，Reid原諒朋友們犯的錯。如果你犯了一個錯（或者三個），或者你暴露了一個缺點——你們的關(guān)系并沒有玩完。這只是一段長久關(guān)系中的小漣漪。

Reid的一個好朋友曾說服他去紐約參加一個特別的活動。后來，我問他此行如何？他當時回我“這真是浪費時間的愚蠢行為”。

然而，就在第二個星期，他和這個朋友又打了電話，并且開始計劃下一次合作了。

他極少讓單個錯誤或缺點抹掉成功或功勞。他總是支持人天使美好的那一面。難怪他的朋友們都對他如此忠誠。

這種哲學讓我想起了我已故的朋友塞斯·羅伯茨，他提倡以“欣賞”的方式面對人生。

在評價一個人的時候，不要從他們的缺點開始，先看他們有什么獨特的優(yōu)點。在評估一項研究時，不要直接批評其缺陷，先問我們能從中學到什么。

讓欣賞的態(tài)度滲透到你所做的一切。

02

獲得大人物關(guān)注的最好方法是

主動提供幫助

作為Reid的助手，我審查過成千上萬個申請，這些請求信大多需要Reid投入時間/精力/金錢。他們要么期望獲得他的注意，要么想從他那里獲得投資。

令人驚訝的是，幾乎沒有人主動提出能夠幫助Reid做些什么。很多請求信寫得反而像是他們幫了Reid一個大忙似的，因為他們給了Reid機會Reid才能提供幫助：“如果你給我的項目一些反饋，我將會很開心的?！?/p>

Reid非常慷慨且充滿好奇心，所以才會幫你。但是為什么不弄清楚他的工作？或者分享一個可能有用的觀點？

很多人都認為像Reid和比爾蓋茨這樣有名又有錢的人，普通人幫不上什么忙。讓我們思考一下。你該怎么幫助比爾蓋茨呢？

向他的慈善事業(yè)捐款不會有用，你也沒有能夠介紹給他而他認識不到的人。購買微軟產(chǎn)品對他的幫助也不大。但是實際上，蓋茨渴求而你可能擁有的，是信息。你的獨特的視角，以及對發(fā)生在你周圍的事情的看法，這些東西是他買不到的。

如果你能夠?qū)⒛阒赖男畔⒑蜕w茨需要的聯(lián)系在一起，假設(shè)你 10 歲的表弟癡迷于一款可能引導計算機潮流的 App，他會發(fā)現(xiàn)價值，你則更有可能和蓋茨建立關(guān)系。至少，這是一個和索求完全相反的姿態(tài)。

重要的事情說三次：幫助為先，幫助為先，幫助為先。主動提供幫助堪稱是建立一切關(guān)系的不二法門。

03

當構(gòu)想戰(zhàn)略和做決定時

保證簡潔明了且快速執(zhí)行

Reid是個戰(zhàn)略家。但是，他不是個可以一字不差背誦出克里斯·克里斯坦森和邁克爾·波特理論的人。事實上，Reid從未正式學習過戰(zhàn)略，也很少引用著名大師的名言。

相反，他的策略來自于經(jīng)驗和來之不易的創(chuàng)業(yè)環(huán)境：這個環(huán)境前途未卜、瞬息萬變，一步邁錯，就有可能粉身碎骨。

當然，在《不可思議的時代》（這是他最喜歡的一本書）中可見，其實所有公司都在這樣的環(huán)境中掙扎，不止是創(chuàng)業(yè)公司。

速度

他的第一原則是“速度”。他最出名的名言是：

如果你第一版的產(chǎn)品沒讓你出洋相，那你產(chǎn)品面市的時間其實已經(jīng)晚了）”

他第二個廣為人知的話：

創(chuàng)業(yè)就像跳下懸崖，在下落過程中組裝飛機接住自己）”

實際上，他雇傭了幾個決策專家提升速度以作出最優(yōu)的選擇——同時加速決策的過程。當面對一組選擇時，他經(jīng)?；诋斍靶畔⒈灸艿刈鞒隹焖贈Q定。然后，他會注意到他還差什么額外信息，以此反駁他的決定。

而這世界上大多數(shù)人，做決定的方式和他相反。在遇到信息有限的情況時，很多人都在等，非要收集到更多信息才做決定。但在此期間，世界早就變了。

如果你迅速行動，會有因匆匆決定導致的錯誤。如果你是一個非常注重時效的經(jīng)理，那你需要告訴你的人：我愿意接受因為決定太快而帶來的成本。

Reid就是這么做的，他讓我有權(quán)自行決定一些事務(wù)，而不必經(jīng)過他的同意。他對我說，“如果你能提高處理問題的速度，我甚至容許10-20%的出錯率，只要你的速度能更快?！边@個比率，給了我難以置信的自由。

對創(chuàng)業(yè)公司來說，速度非常重要。但大公司不一樣。Reid曾告訴我，像 LinkedIn 領(lǐng)英這樣的大公司的最關(guān)鍵不是追求速度上的策略，相反，他們需要制定策略，使緩慢成為力量。

簡單

Reid做決定的第二個原則是“簡單”。

簡單成就速度。

在存在許多可能的情況下，他經(jīng)常把方案分組為：“輕度、中度和重度”或者是“簡單，中等，困難”。

例如，當我們在討論領(lǐng)英B輪融資計劃書時，我們原本可以點擊發(fā)布、分享到領(lǐng)英和推特，看看傳播效果如何就行了。我們也可以提前聯(lián)系記者，單獨透露一些內(nèi)容?；蛘呶覀兛梢詫懸幌盗形恼?，同期發(fā)布。甚至，我們能錄下他對這個幻燈片的評論。

而Reid最終把選項分為三類：基礎(chǔ)、中級、高級。“我們到底想要從這件事中獲得什么？”在此基礎(chǔ)上，我們決定了執(zhí)行相關(guān)操作的強度。

當采取某個行動牽扯的利弊非常復雜時，Reid會尋找一個最具決定性因素，而非多個混合因素一起考慮。

Nassim Taleb有言：

讓復雜變簡單，并不意味忽略復雜性。Reid從來也不會放過任何細節(jié)，他同時也會考慮二階效應(yīng)、例外情況等等。但在團隊決策過程中，尤其是在有不同觀點的情況下，領(lǐng)導者很重要的一點是，要簡明扼要地提煉和選擇，最終作出一個足夠簡單到每個人都能理解和執(zhí)行的決定。

簡單也能轉(zhuǎn)化為專注。他曾告訴我，他與一個堅持多年的創(chuàng)業(yè)者有過一次不太好的對話經(jīng)歷，該創(chuàng)業(yè)者為一個項目規(guī)劃了多個階段的愿景，這個項目持續(xù)了幾年時間。他認為，這個人“沒有抓住重點”。Reid告訴我：

他就應(yīng)該全心專注于第一階段?！?/p>

創(chuàng)業(yè)到處都是磨難，保持簡單：把注意力集中在最重要的難點上。

賦能

讓執(zhí)行層面的人有機會決定戰(zhàn)略。

許多戰(zhàn)略者（和CEO ）認為工作是構(gòu)想一個策略，并讓下屬去執(zhí)行。他們可能會承認授予決策權(quán)很重要，但這通常是執(zhí)行的問題，而不是戰(zhàn)略的問題。

Reid不同意。他說，“每一個真正制定策略的人，都要想辦法讓策略變得更好?！?/p>

這也是對人才的試金石：你如何知道你的項目團隊中有一流人才？你會知道他們是否會一股腦不思考就直接接受任務(wù)。根據(jù)他們對細節(jié)的了解程度，他們應(yīng)該提出修改計劃的建議。當他們執(zhí)行時，他們應(yīng)該繼續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略。在執(zhí)行時，他們可以持續(xù)追蹤方案效果，而你（老板）就不要事無巨細地過度管理了。

04

每一個缺點都有一個對應(yīng)的優(yōu)點

有一天，我和Reid坐下來，分享了我對自己工作、目標、優(yōu)缺點的自我評價。

當談到如何彌補缺點時，Reid建議：

他分享了一個關(guān)于他自己的例子。他不是特別有條理的人，但可能正是這種混亂，激發(fā)了他的創(chuàng)造力，并將無數(shù)個不同的想法聯(lián)系起來。

他是一個不停地冒出新想法的人——也許他生活中無拘無束的節(jié)奏是一種積極的力量。你的人生越是一絲不茍、嚴格規(guī)劃，可能你的創(chuàng)造性就越弱，這是一枚硬幣的兩面。

另一個例子：他對朋友的忠誠和慷慨是他的優(yōu)點。朋友對他很重要，他對他的朋友也很重要，他和朋友們合作的精彩成果是有目共睹的。但有時候他給予的太多，朋友索取太多，以至于他不能顧到自己。

這兩個不同面的想法反映出Reid一個經(jīng)典的柔術(shù)策略：把你的弱點變成優(yōu)勢。

例如，如果你是一家初創(chuàng)公司，擔心缺乏業(yè)績記錄是一種負擔，與其希望它消失，不如弄清楚如何在向客戶營銷時將你的新鮮感轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。

就個人層面來說，這就需要每個人善于將缺點變成優(yōu)點。覺得自己寫東西不行？不妨提高攝影技術(shù)。思考速度不夠快？那就側(cè)重于深思熟慮，做一個細心、細節(jié)導向的人。

05

真正塑造出企業(yè)文化的價值觀

兼具優(yōu)點和缺點

許多公司都有一長串積極的價值觀：正直、卓越，勤奮等等。Reid表示，這些價值觀可以貼在海報上，掛在公司的自助餐廳里，但它們并不能真正定義一種文化。

重要的價值觀，提供了清晰的優(yōu)點和缺點。

正如沒有風險就沒機會一樣，任何決定性價值觀，也都會給公司帶來負面效果。

例如，在領(lǐng)英的早期，還沒有洗腦的文化。內(nèi)部談?wù)摰牟⒉皇恰拔覀冏⒍ㄒ獋ゴ蟆薄．斒虑檫M展不順利時，Reid會與高管和員工談?wù)撨@件事。這種實話實說的好處是，它可以帶來有益的反思。整個公司可以圍繞關(guān)鍵挑戰(zhàn)一起解決問題。

這種方法的缺點與士氣有關(guān)。事實上，一些非常有才華的人很早就賣掉了他們的股票，離開了公司，因為他們認為公司沒有未來。一個決定性的文化特質(zhì)是：整個公司的好與壞都完全透明。

PayPal 的一個文化特質(zhì)是：“讓最好的想法獲勝?！辈皇荘ayPal的任何答案或想法都能直接采用。相反，提出這個想法的人必須為此進行激烈的辯論，并經(jīng)受住同事們的批評。

這樣開誠布公的文化，好處在于：嚴謹?shù)姆治瞿墚a(chǎn)生更好的想法，而不是“這是一貫的做法”或“CEO都同意了”。缺點是：對抗性的人際文化會更強化工作關(guān)系而破壞了潛在的合作。

此外，這種文化實際上是“反經(jīng)驗”的：對有經(jīng)驗的人來說，這種方式很難，因為他們必須再次證明自己。

PayPal一個更普遍的例子是，一家公司在決策過程中是專制還是民主。這往往是一個決定性的文化特征，即使你從來沒有在任何一個公司的“關(guān)于我們（About Us）”網(wǎng)頁上提到過這個。

我不相信存在“好的”公司價值觀或者“壞的”公司價值觀——除了顯而易見的。許多不同類型的文化造就了不同的成功公司。重要的是理解實際影響公司行為的價值觀，理解其中的利弊。

所以你找工作時，也不要輕率地相信所謂價值觀，你需要認真感受和理解，新工作環(huán)境的真正文化到底是什么樣的。

06

理解人有不同的“Alpha”人格

并理解該人格如何驅(qū)動他們

Reid經(jīng)常通過 Alpha（阿爾法）人格的程度來分析人——換句話說，就是他們關(guān)注的層面，以及他們從傳統(tǒng)的地位/權(quán)力中獲得的樂趣。他們完全是阿爾法人格？他們有阿爾法傾向嗎？他們是被壓抑的阿爾法人格嗎？

Reid將人分為三類：完全阿爾法人格，阿爾法傾向人格，壓抑型阿爾法。如果你想在商業(yè)上有效地與某人合作，了解他們屬于哪一種阿爾法人格是很有用的。

“完全阿爾法人格”

“完全阿爾法人格”指那些想要成為牛人的人，他們表現(xiàn)出所有典型的男性領(lǐng)袖或女性領(lǐng)袖的行為。完全阿爾法人格非CEO不做，即使這些職位并不適合他們。

向這類人推銷機會時，你需要強調(diào)的是他們的權(quán)力角色。有時他們對地位的原始欲望會影響到他們的思維，他們會忽視對他們長期利益有幫助的路徑。

“阿爾法傾向人格”

“阿爾法傾向人格”有阿爾法特征，但他們能管住自己的控制欲。

Reid把我歸到這類人中，我想他也會把自己歸為這類人。他管理自己阿爾法的能力，一定上解釋了為什么他能和杰夫?韋納在領(lǐng)英合作得如此順利。同樣的，杰夫也能接受充滿智慧且有影響力的公司創(chuàng)始人擔任董事長，這也不是每一個 CEO 都能忍受的。兩個人都才華橫溢，雙方都以合作方式管理好自己的阿爾法傾向，使他們史詩般的伙伴關(guān)系蓬勃發(fā)展。

“壓抑型阿爾法人格”

“壓抑型阿爾法”是那些渴望地位卻自認為沒有這種渴望的人。典型的老好人有時就屬于這一類。對這類人，要容納他們無意識的權(quán)力需求。如果他們覺得自己沒有得到應(yīng)有的尊重，他們有時會做出反動的行為。他們可能會直截了當?shù)兀鋈艘饬系卦噲D在沒有出現(xiàn)任何特別情況下維護權(quán)力或地位——這讓人們感到意外，但這是被壓抑的阿爾法傾向釋放出的短暫、混亂的表現(xiàn)。

07

自我欺騙的本性：

即使那些嘴上說他們不需要被奉承的人，內(nèi)心卻很誠實

我在其他地方寫過關(guān)于為什么要謹慎地對待別人對自己動機和能力的描述。這是因為自欺是人性的一部分。我們是自己人生故事里的英雄，我們總是認為自己的優(yōu)勢更加明顯。我們夸大了自己的力量。

Reid讀書時研究過自欺行為，他還為一些特定的人建立相應(yīng)的心理模型，他們的自我認知和現(xiàn)實之間存在差距。一個典型“口是心非”的例子就是奉承。

Reid曾經(jīng)跟我分享過一個關(guān)于羅伯特的故事。羅伯特極度渴望與能力更強大的保羅建立聯(lián)系——他們都是Reid的朋友。保羅在當今的軟件業(yè)中確實是一個非常有地位的人。當羅伯特和保羅一起做一個項目時，雙方卻互相抵觸，一定程度上他們處不來。羅伯特不明白這其中的原因。

許多成功者認為自己不需要任何人的表揚和贊賞。Reid說保羅現(xiàn)在是這個行業(yè)的傳奇人物，他也是這么認為的?！百澝缹ξ也黄鹱饔谩?。保羅說，恭維對他已經(jīng)不起作用了；他這輩子聽過很多關(guān)于夸他智力的。如果你開始奉承他，他會說:“停，你沒必要說我好話。我們都是同行！”然而事實上，Reid認為，保羅根本是在自我欺騙，他的內(nèi)心其實期望人們夸贊他。在準備與和地位相比于他低的人合作時，保羅也總是期待著他的優(yōu)越地位能夠得到承認。

Reid告訴我，羅伯特沒有大力夸獎保羅。羅伯特看到了保羅自謙的表面就沒有再奉承他。很多男性領(lǐng)袖說他們不需要奉承或服從，但事實上他們需要。

我要指出的是，很多人都認為奉承本身就是一種操作，但其實并非如此。奉承并不都是有目的的操縱，正如大衛(wèi)·福斯特·華萊士(David Foster Wallace)曾經(jīng)說過的，有一種東西是原始的、純粹的，它也可以是即興而善意的。

Reid就是這樣的，他可以做出這樣的善舉，包括不期待得到任何回報的贊美。為完成某些事情，你需要學會甜言蜜語，這是人之常情；其他時候，這是一種無目的的行為，源自純粹的善良。

08

區(qū)分你對每一件事的投入程度

如果將你人生中的每一件事都比作是一個項目，這兒有區(qū)別項目投入程度的方法：

主導者——是你在主導推進整個進程。你是那個讓事情發(fā)生的人。你有控制的能力。

董事會成員——你可能是個投資者。和主導此事的人經(jīng)常會面。即使沒有被要求，你還是會思考這個項目。你會不斷地了解最新和最好的信息。

投資人——你是個這個項目的支持者（經(jīng)濟上或時間上），但你在項目中并不活躍。你只是和主導者偶爾見面。如果你被要求做某事，你能夠幫上忙，但你并不用時刻跟進。

朋友——你可以和這事兒的主導者偶爾聊聊。但離開了，你就不用再想著這個項目了。

當然，最低程度的參與就是，這事兒和你完全沒關(guān)系。

下一次你參與一個項目時，考慮一下這件事和你的關(guān)系到底有多密切。弄清這一點，對你自己和其他人來說都很有幫助。

09

為每個項目設(shè)想三種結(jié)果：

最好、正常和最壞

要做最好的準備，最壞的打算

Reid將人生中每一件事都比作是一個項目。他會認真搞清楚，自己在每一個“項目”里扮演什么角色，并且預(yù)判這個項目可能的最好、居中和最糟的結(jié)果。然后，再決定投入多大時間和精力。

如果一切順利，甚至你運氣還不錯，眼前這個“項目”的可能結(jié)果是什么？你是會統(tǒng)治世界？還是會創(chuàng)造一個成功的產(chǎn)品？或者是，寫出一本暢銷書？

如果即便是最好的情況，預(yù)期的結(jié)果也不是很吸引人，那么你可能不應(yīng)該把這個項目排在第一優(yōu)先級，或者至少你可以調(diào)整投資額。你正在做的事情能帶來的必須是令人激動的好處。

如果事情進展順利但不是很好，那么“正?！钡那闆r是什么樣子的？用高爾夫來比喻，如果你努力將球打到球道上，不是果嶺，不是長草區(qū)，只是球道，會發(fā)生什么?

最次的情況，如果你的項目停滯不前或偏離預(yù)想的軌道，最壞的結(jié)果是什么？它會是致命的嗎？比如，死亡（無論是在名譽上，經(jīng)濟上）？或者情況不會太糟糕，你可以挺過去？

當Reid、克里斯和我對《聯(lián)盟》進行頭腦風暴時，我們就設(shè)想了各種場景的可能。這本書需要投資很多。

最好的情況會是怎樣的，我們對此有何感想？——這個管理框架會被商界公司真正采用；

而正常的情況會是什么樣子的，我們對此有何感受？——書可能有人看，但是并不會有人真正采納它。

最差的情況呢？——這本書反而會給我們帶來負面評價或者聲譽損害。

當你將這三種場景逐一在眼前排開，你可以相應(yīng)地調(diào)整你的期望和投入。

10

建立偉大合作關(guān)系的關(guān)鍵是：

發(fā)現(xiàn)并重視那些不一致的動機

我和Reid共同經(jīng)歷的第一次談判，是和我們的出版商談《至關(guān)重要的關(guān)系》。

Reid提醒我好好想想，我們和對方的思路在哪些方面是一致的，在哪些方面是不一致的。

即使在一個互利共贏的交易中，每一方的出發(fā)點也有不一致之處。

例如，在我們和蘭登書屋的合作過程中，對方的動機是賣書，而我們的興趣則更宏大：無論以何種形式和代價，我們要向世界傳遞一種理念。因此，我們對免費贈送電子書更感興趣。不過這種不一致并沒有破壞這樁交易。但意識到這一點，將幫助我們更好地駕馭我們之間持續(xù)的關(guān)系。

讓你自己和對方清楚地知道你與對方不一的地方，這樣當對方抬起頭來的時候，雙方都不會感到驚訝。

11

理性是方向盤，情緒是油門

想清楚方向再踩油門

在正式與Reid共事之前，我曾和他在猶他州鄉(xiāng)下與他參加一場晚宴。

這是一次知識的靜修，而我們倆恰好坐同一張桌子。根據(jù)晚宴的安排指示，我們圍著桌子走了一圈，和桌上每個人分享關(guān)于世界的看法。

Reid說完他的話后，桌上一位廣告業(yè)的高管轉(zhuǎn)向Reid說，“這個觀點一點也不大膽，”他揶揄道，“多么令人難以置信的無聊預(yù)測。”接著他離開了桌子，在黑莓上敲電子郵件。

可悲的是，人們對他的粗魯并沒感到意外——這家伙整晚都表現(xiàn)得像個傻缺。Reid平靜地回復，“我完全愿意接受?！比缓笪覀兘又^續(xù)下一個環(huán)節(jié)。不是每個人都能在受到侮辱時還能保持沉穩(wěn)的。

當然，測試并不總是關(guān)于你如何應(yīng)對被當面侮辱，因為在禮貌的商務(wù)往來中很少有這種情況。通常，情緒上憤怒會通過一系列煩人的電子郵件或無聊的會議逐漸惡化。終有一天，駱駝被最后一根稻草壓死，你發(fā)了一封不明智的電子郵件，或者在一個小組電話會議上吼出諷刺的話語，讓電話變得安靜。

Reid天生就不是沖動的人。這可能是故意控制，或者經(jīng)過深思熟慮，又或者在面對波動時有所克制。許多人讓情緒滲透進推理過程，而Reid卻是整合他的情緒反應(yīng)讓其融入到推理過程中。對Reid而言，激情是理性的奴隸。（值得一提的是，這種性格與史蒂夫?喬布斯的性格正好相反——這也說明了有多種不同的成功模式。)

我想說，在做決定的時候，把理性當作方向盤，把情緒當作推動你前進動力油門。正如各種研究表明的那樣，你需要情緒來果斷地做出一個正確的決定，但情緒也需要理性決斷的正確引導。Reid與其他擅長把方向盤轉(zhuǎn)向正確的方向的人一樣，通過理性在對的方向上放入適量的情緒能量。

我不確定知道學會引導和踩下情緒油門是否是后天培養(yǎng)習得的技能。或許這是天生的。

12

和能力強相比，值得信賴更重要

要和朋友一起開公司嗎？Reid表示可以，在其他條件相同的情況下，和信任的朋友一起能夠前進得更加快速。因為你早已理解彼此的思維和說話方式。而行動迅速，幾乎是創(chuàng)業(yè)早期的至關(guān)重要的生命線。

但假若其他條件不一樣呢？如果你要在一個信任的朋友但能力為7分（滿分10分）的人共事，或者一個能力9分（滿分10分）的陌生人之間選擇，你會選誰？答案是：如果你信任的這位朋友學習能力強，那就選擇你信任的朋友。

以信任為籌碼，即使這意味著以暫時的能力遜色作為代價。

換句話說，選擇你信任但學習能力強的朋友，而不是你不認識的人但更有能力的人一起工作。假設(shè)你認識且信任的人處于永久測試版狀態(tài)，他或她可以在短時間內(nèi)彌補他們在技能或經(jīng)驗上的不足。

我個人也受益于Reid這種做法。對一些任務(wù)，我顯然不是世界上最有資格的人，甚至不是他人際網(wǎng)中最有資格完成的人。但是鑒于：

a）我們完全信任彼此；b）我了解他的偏好和價值觀，而且他也了解我的偏好的價值觀；c）我也是個快速學習者。我們可以共同以閃電的速度完成項目。

因為有了這么多的教訓，我必須不斷重新溫習這種做法。我第一次嘗到教訓是在我早期的一家公司，當時我們雇傭了一個在行業(yè)成就方面看起來很棒的人，但我們都不真正了解或信任他。在我們踩到一些地雷的那一刻，缺乏信任毀了團隊有效解決問題的希望。

第二次我是在另一家我與他人共同創(chuàng)立的公司里，經(jīng)歷了慘痛的教訓后我才明白這一點的。當時我在引入一個團隊成員時，過多地降低了團隊成員的能力要求，因為我們彼此的信任都在那。這個家伙是一個快速的學習者，但在必要的專業(yè)知識上的舍棄是不值得的，因此項目陷入了困境。

13

實話實說

不要本能地去拍牛人的馬屁

在我開始擔任COS一職后不久，Reid和我在帕洛阿爾托為朋友舉辦了一次晚宴。結(jié)束后，我開車載著其中一位客人查理·桑赫斯特（Charlie Songhurst）回了他住的酒店。我認識也敬佩查理很多年了。當時，他圓滿結(jié)束作為微軟公司戰(zhàn)略主管和史蒂夫?鮑爾默（Steve Ballmer）顧問的職責。

當我告訴查理我如何努力幫助Reid時，他告訴了我一些我至今都沒有忘記的事：

我的工作基本上是告訴史蒂夫真話。你也要為Reid做同樣的事。”

我把這句話記在心里。Reid說，他也非常認可這個想法。

毫無疑問，你有多大的權(quán)力和有多少人拍你馬屁之間存在著直接的聯(lián)系。

像Reid這樣的知識分子，尋找的是真理和智慧，而非追捧。那些不斷追求專業(yè)進步和個人成長的人也知道，只有當他們得到建設(shè)性的反饋時，他們才會進步。然而，大多數(shù)人給的只是毫無意義的贊美（比如夸“你真了不起！”）。盲從地夸贊是沒用的。

對像Reid這樣的人實話實說，需要你們有非常緊密的關(guān)聯(lián)。

如果你有勇氣向有權(quán)有勢的人實話實說地反饋，你就能贏得尊重和關(guān)注。

有一次，一位顧問給Reid和他在Greylock的一位合伙人發(fā)了封電子郵件，告訴他們，他認為他們在一次會議上的共同表現(xiàn)是“C等級”。這引起了他們的注意——他們已經(jīng)很久沒有得到C等級了！我覺得他們因此更尊敬他了。

另一方面需要注意的是：不管嘴上多么拒絕，每個人內(nèi)心還是都喜歡“被奉承”。因此，提供建設(shè)性的反饋是一方面，而采取合理的方式又是另一方面了。

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尊重成功人士背后的力量

Reid和微軟的CEO史蒂夫.鮑爾默曾一同參加丘吉爾俱樂部舉辦的非正式演講。在演講開始之前，我們對流程和內(nèi)容做了一次梳理。當我陪同Reid一起走進準備室討論時，史蒂夫立刻起身和我握手，主動報上姓名：“你好Ben，我是史蒂夫.鮑爾默，很高興認識你?！彼憩F(xiàn)得非常正式，讓我非常受用。

而一年以后，Reid主持了一位硅谷大佬的爐邊談話時，與他同行的是一位公關(guān)人員。硅谷大佬和我友好地打了招呼并和我聊天，但他隨行的那位，卻視我如同不存在一樣。結(jié)束活動后，她也只是和Reid道別，然后就迅速和老板一起離開大樓。相較之下，她的老板的素養(yǎng)要比她好太多了。

談?wù)撨@件事，并不是因為我——我不會因為公關(guān)人員對我的態(tài)度如何如何就氣憤得夜不能寐，但我要強調(diào)的是，和大人物做事的關(guān)鍵，就是任何時候都不能低估“背后力量”的影響——比如他的顧問、助理、咨詢師甚至是配偶。對他們無禮，必定會在這個交際圈中失去和他們一起進步的機會。一個人越有實力，他的圈子也會越廣，同樣他的“影子力量”也會越強。

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相處成真正并肩作戰(zhàn)的伙伴

他們工作會更加努力

在《至關(guān)重要的關(guān)系》一書中，我們將人生比作一場團隊運動，所有偉大的事情，都是通過與人打交道完成的。

Reid是一個整合人際資源的大師，他最擅長的事情便是樂于同他人分享項目。盡管他常常扮演著獨特的關(guān)鍵角色——無論是主要召集人、投資者或者具有遠見卓識的夢想家，還是承擔部分執(zhí)行工作，他都慷慨地分享功勞。這并不單單是在項目結(jié)束后，和大家象征性地說聲感謝，而是要在項目執(zhí)行中，讓團隊成員獲得充分信任。當人們意識到他所做的事情時，自然會為他的慷慨所動容?；蛘咚麄儠Q贊他，因為他保證了每個辛勤工作的人都得到了回報。

但他真正的優(yōu)點是智慧。他具有包容性，因為他深知當人們將個人成就與工作成功聯(lián)系起來時，他們會更努力地工作，會更關(guān)注項目，最終的產(chǎn)品也會受益（同時也有利于他的聲譽）。

Reid和Greylock的合伙人、領(lǐng)英的高管們是這樣做的，我和Reid在我們合著的兩本書的過程里也是這樣做的。作為一個合著者，而不是一個代筆人，我覺得我對這個項目的投入遠遠超過了我本應(yīng)該做的，質(zhì)量也相應(yīng)提高了。

因此，每當我看到那些創(chuàng)業(yè)者不愿分享勝利果實，當初打天下的早期創(chuàng)始團隊成員，甚至連個聯(lián)合創(chuàng)始人到頭銜也得不到，我常會感到非常詫異。他們的自我，讓他們作繭自縛，忘記了作為一個創(chuàng)始人真正的使命是什么。

通過分享榮譽，讓別人成為你真正的伙伴，你將提升團隊成員的主觀能動性及責任感，這會讓你走得更快更遠。

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你周圍的人以無數(shù)難以覺察的方式

改變著你

上述的幾個經(jīng)驗教訓都非常具有啟發(fā)性，但它們都是互不相關(guān)也很具象的。他們都是有限的。

然而，當我回顧過去四年半的經(jīng)歷時，我從Reid身上學到的東西更包容萬象，遠不止這些經(jīng)驗教訓。和優(yōu)秀的人在一起，學習是無處不在的。當你完全沉浸在另一個人的生活方式中，當你的工作從某一角度來說是每天站在他的視角看世界時，那個人對你的影響就變得非常關(guān)鍵，而且這種影響將綿延持續(xù)。

這讓我想起了我曾采訪的職業(yè)運動員們，當談到他們最重要的教練時，他們說，他們和教練學習到的不僅僅是如何擊球、投球或接球，而是學會如何打好每一場比賽。

所以，最重要的一課是：和你相處時間最長的人會以你無法預(yù)料、甚至不易覺察的方式改變你。人生最重要的決定就是選擇什么樣人在你的身邊。

能從像Reid這樣一個特別的人身上學到這么多，我感到無比幸運。

愿你我都有這樣的幸運，有機會與生命中那些特別的人成為伙伴，并向他們學習。也祝愿你我都有機會能夠品味這個神奇的世界，并且有這個智慧去稍稍改變它，哪怕只是一點點。