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用源源不斷的金錢獎勵激勵員工，能夠幫管理者留住人心嗎？答案是：很難。沒有良好的價值追求，人的行為很難堅持長久。

谷歌副總裁、高端領(lǐng)導(dǎo)力顧問弗雷德·考夫曼認(rèn)為，金錢不可能激勵人們?nèi)リP(guān)心工作，也不會讓他們做出明智的決策。在內(nèi)心深處，每個人都想為這個世界貢獻(xiàn)一些有價值的東西，想體驗“有目的地活著”所帶來的滿足感，這是巨大的內(nèi)在動機(jī)。然而，當(dāng)一家公司越多地實行物質(zhì)獎懲制度，人們就會越少地用內(nèi)在動機(jī)驅(qū)動自己。

那么，如何讓員工不僅僅因為工資、獎金或者其他物質(zhì)獎勵而受到激勵？如何讓員工對團(tuán)隊產(chǎn)生歸屬感？希望今天的《長江讀書》能給你啟發(fā)與思考。

《意義革命》

作 者：[美] 弗雷德?考夫曼

出版社：中信出版集團(tuán)

出版年：2020年4月

如果管理層不把員工視為有價值、獨(dú)一無二的個體，而把他們視為在沒用時就可隨意丟棄的“工具人”，那么反過來，員工自然會把公司當(dāng)作單純的“薪水機(jī)器”，除此之外沒有其他價值和意義。

根據(jù)一項對300家公司做的研究，94%的千禧一代想要用他們的技能讓世界變得更好。高于50%的人說他們寧愿少掙錢，也要找到和自己的價值觀相匹配的工作。

在職場中，沒有人只想當(dāng)一輩子“工具人”，如果你不小心已經(jīng)把員工當(dāng)成了這種人，那么想要擺脫這種現(xiàn)狀，就要幫助他們了解工作于他們的“意義”是什么，于公司的“意義”是什么。

金錢不是驅(qū)動力

誠然，人類在意物質(zhì)的東西，但是大多數(shù)人這樣做只是因為要讓自己和所愛的人有足夠的生活保障。之后，額外的金錢和它所能買到的東西的重要性就會直線下降。

這就像那些喜歡用專業(yè)術(shù)語的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說的：

“收入的邊際效用在不斷遞減。”

蓋洛普公司2013年的調(diào)查顯示，美國2/3的工人即使有1000萬美元，也愿意繼續(xù)工作。

人們想工作的愿望如此強(qiáng)烈，以至于金錢對于他們根本不重要。但是他們工作之后會感到懈怠，所以每天就盼著到點(diǎn)下班。

事實是，組織機(jī)構(gòu)被設(shè)計、引導(dǎo)和運(yùn)作成一個只想最大限度壓榨工人，而不是最大限度激勵他們的地方。

獎懲制度確實可以強(qiáng)迫人們服從。如果你的目標(biāo)是讓人服從，給他們好處或者威脅他們也許會起作用。如果你的目標(biāo)是激發(fā)他們的積極性，那么獎與罰一點(diǎn)兒用都沒有。

事實上，獎懲制度的影響更糟糕，甚至?xí)鹣喾吹淖饔?。人們不像迷宮中的老鼠，也不像巴甫洛夫?qū)嶒炛新牭解忢懢陀蟹磻?yīng)的狗，盡管要是這樣對待他們，也會讓他們做出那樣的反應(yīng)。

金錢激勵不可能激勵人們?nèi)リP(guān)心工作，為了一個共同目標(biāo)而工作，也不會讓他們做出明智的決策。

經(jīng)濟(jì)激勵在情感上是無效的，只可能讓腰包鼓起來，但不可能觸及人心。經(jīng)濟(jì)激勵在招募頂尖人才、留住頂尖人才和提升頂尖人才的積極性方面，不會給組織帶來競爭優(yōu)勢。

從邏輯思維的角度考慮，用兩種辦法提升員工的積極性會比用一種辦法更好。但對于有感情的人來講，這不是簡單的加法問題。有時候，各種方法會相互排斥。

事實上，40年的心理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)研究證明，如心理學(xué)家巴里·施瓦茨所說：“在原本人們沒有經(jīng)濟(jì)激勵也很努力工作的環(huán)境中加入經(jīng)濟(jì)激勵后，不會提高人們原有的工作動力，而會削弱他們的工作動力，像追求金錢這樣的外在動機(jī)會削弱內(nèi)在動機(jī)。”

一家公司越多地實行物質(zhì)獎懲制度，人們就會越少地用內(nèi)在動機(jī)驅(qū)動自己。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)里有一個貨幣原則被稱作格雷欣法則，即劣幣驅(qū)逐良幣。

舉個例子，如果流通中有兩種貨幣，假定是鑄造金幣，面值相同但更有內(nèi)在價值的那種貨幣（比如含金量高的金幣）就會從流通中消失，因為人們會把它囤積起來。

因此，如果法律賦予了劣幣和良幣同樣的價值，那么劣幣就會在流通中成為主導(dǎo)。人們花錢的時候就會花劣幣，而不花良幣，把良幣囤積起來。

在員工積極性方面有一個相似的法則，即壞的動機(jī)驅(qū)趕好的動機(jī)。

一個領(lǐng)導(dǎo)者越依賴經(jīng)濟(jì)激勵，就越不可能激發(fā)員工的積極性；這位領(lǐng)導(dǎo)者越得不到員工的積極性，就越會依賴經(jīng)濟(jì)激勵。

這是一個惡性循環(huán)，因為經(jīng)濟(jì)激勵不可能催生杰出的員工。經(jīng)濟(jì)激勵永遠(yuǎn)不會激勵人們好好工作，盡管他們想要經(jīng)濟(jì)激勵，在意經(jīng)濟(jì)激勵，也覺得應(yīng)該獲得經(jīng)濟(jì)激勵。

為什么意義勝過金錢？

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來講，意義勝過金錢有三個原因。

第一，物質(zhì)獎勵是具有排他性的，只有這么多錢可以分。而意義、目標(biāo)、道德自豪感、自我掌控和歸屬感則沒有排他性。

如果我因為業(yè)績好而得到更多的獎勵，從獎金池里拿了我那一份，你得到的就少了。如果你多拿了，我得到的就少了。如果我們多拿了，股民得到的就少了。這就會導(dǎo)致對立、地盤戰(zhàn)、爭吵、嫉妒和怨恨。

如果你被公司的大目標(biāo)激勵，不會從我的激勵里拿走任何東西。非物質(zhì)獎勵會讓餡餅越來越大，而不是越來越小。共享愿景的社區(qū)擁有社群效應(yīng)，它可以提升每個社區(qū)成員的士氣和歸屬感。

如果你非常認(rèn)可公司的理念，并為工作所踐行的價值觀感到驕傲，這也不會削減我的自豪感。如果我們都感到很驕傲，這也不會削減任何股東的驕傲。實際上，我們每個人都會讓其他人更加驕傲。

第二，物質(zhì)產(chǎn)品的價值和得到它們的方式?jīng)]有關(guān)系。非物質(zhì)產(chǎn)品高度依賴人們得到它們的方式。

我得到一筆錢，不管是因為我該得到它，還是因為每個人都有份兒，或者是因為我使用了欺騙手段，作為一個純經(jīng)濟(jì)的存在，這筆錢對我來說都一樣。

如果我是一個唯利是圖的人，我只關(guān)心自己拿到了多少錢，而且還是通過花最少的努力拿到這筆錢，我不會關(guān)心公司的崇高目標(biāo)。因此，我的報酬里非物質(zhì)方面的價值是零。如果你是一個有使命感的人，你會深切地關(guān)心公司的大目標(biāo)。因此，你的報酬里的非物質(zhì)方面對你來說就相當(dāng)有價值。

進(jìn)一步講，你不能享受那些通過非正當(dāng)途徑獲得的非物質(zhì)的東西。對一個有使命感的人來說，不是通過自己努力得到的非物質(zhì)獎勵，就像一枚剛從冶煉爐中拿出來的硬幣，十分燙手。

第三，物質(zhì)獎勵是懲罰性的，取決于雇主無法控制的外部因素。相比而言，非物質(zhì)產(chǎn)品不取決于外部因素。

（解雇或者降級）?！?/p>

這種話訴諸兩種原始的人類情感——貪婪和恐懼。你可以把這兩個驅(qū)動力想象成骯臟的含鉛汽油，它們也許會讓你的車前進(jìn)，但是最終它們會堵塞發(fā)動機(jī)，而且污染環(huán)境。

相比而言，非物質(zhì)產(chǎn)品不取決于外部因素。賦予意義的是對崇高目標(biāo)的追求，同時與我們欣賞和欣賞我們的人在社群中表達(dá)一致的道德原則。這些不需要依賴任何外力推動，全部體現(xiàn)在那些做出承諾的人的行為上。

荷馬的《奧德賽》里有這樣一個故事，奧德修斯讓他的船員把他綁在桅桿上，這樣即使他能聽到塞壬女妖的歌聲，也不會傷害自己。

意義、誠信和歸屬感就像那根桅桿，它給予你安全，讓你抵制住塞壬女妖危險的歌聲，以免讓你和你的船員沉入大海。

它是一種安全設(shè)備，讓你在正直的路上行進(jìn)，抵擋住本能的召喚。這些價值觀都是美好生活的基礎(chǔ)，這樣的生活值得去過，這樣的生活被亞里士多德稱為“德行幸福的生活”。

對員工來說，了解老板在想什么

才能賦予工作“意義”

想要拒絕讓員工成為工具人，就要讓員工了解老板在想什么。

只有員工的想法和執(zhí)行與領(lǐng)導(dǎo)者的意愿和戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，員工才懂得自己應(yīng)該主動做些什么，而且可以做到你的心坎里去。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者所追求的是他無法要求的東西，員工可以真心投入而不是服從，熱情不是順從，愛不是恐懼。

這些都是珍貴的寶貝，只能給予那些真正值得擁有它們的領(lǐng)導(dǎo)者，而他同時也會回饋他的員工以同樣珍貴的禮物——找到“意義”。

奧地利著名心理學(xué)家維克多·弗蘭克爾曾說：成功就像幸福一樣，不是直接追求來的。

越直接地追求幸福，你越不可能得到它。直接追求幸?？赡軙?dǎo)致短期享樂的愉悅，但是它不會產(chǎn)生真正讓靈魂滿足的幸福感。要想獲得成功，你必須過有意義、有目標(biāo)的生活。你必須追求意義、自我實現(xiàn)和自我超越。不僅僅為了你自己，還為了和你共事的每一個人。

而領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是幫助自己的員工，尋找“意義”。

一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，一般都會讓整個公司的員工回答下面這些問題。

01 目標(biāo)

我們作為一個組織為什么存在？

我們對客戶和這個世界獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)是什么？

我們的成功為什么會對其他人產(chǎn)生影響？

為什么我們的組織值得我們付出最大的努力？

我們每個人都明白自己的努力對我們的共同目標(biāo)有何貢獻(xiàn)嗎?

02 原則

我們想表達(dá)什么樣的價值觀？

我們?nèi)绾握故疽环N我們希望擴(kuò)展到全人類（我們之間，和所有外部利益相關(guān)者之間）的存在方式和聯(lián)系方式?

什么樣的行為會讓我們不管努力結(jié)果如何也會感到驕傲？

我們所做的每一件事都體現(xiàn)了真、善和正義嗎?

哪些行為在促進(jìn)合作的同時，能將個人自由和責(zé)任最大化?

03 人

我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一個包容的環(huán)境，讓所有與我們有共同使命和價值觀的人都感到自己屬于這個環(huán)境?

我們?nèi)绾握鎸嵉嘏c彼此聯(lián)系?

我們?nèi)绾未_保每個屬于這個社群的人都感到被認(rèn)可、被尊重和被欣賞?

我們?nèi)绾渭由罴訌?qiáng)相互信任和團(tuán)結(jié)的紐帶?

我們怎樣才能更好地支持彼此的學(xué)習(xí)和成長?

04 自我進(jìn)化

我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)明智的選擇和發(fā)自內(nèi)心的投入，使我們每個人都能在履行使命時謹(jǐn)慎行事?

我們怎樣才能在我們認(rèn)為重要的事情上做得越來越好呢?

為了測試和拓展我們的能力，我們面臨哪些挑戰(zhàn)?

什么活動可以幫助我們學(xué)習(xí)和成長?

什么樣的反饋機(jī)制可以支持我們改進(jìn)工作?

其實，管理層最重要的工作就是激發(fā)人們內(nèi)在的動力，使其高效且誠實地完成組織交給的任務(wù)，從而讓整個團(tuán)隊獲勝。

特雷莎·阿馬比爾教授曾經(jīng)給企業(yè)高管提出過警告，她說：

領(lǐng)導(dǎo)不是一個職位，而是一個過程。

從*的監(jiān)管者到首席執(zhí)行官，甚至任何組織協(xié)調(diào)員工的人，只要他是管理者，就需要有效的領(lǐng)導(dǎo)力。

人不只是像那些非生物體一樣，是可以被經(jīng)營的“資源”，而是有意識的存在體，需要被激勵才能發(fā)揮最大的能量，從而推動組織實現(xiàn)目標(biāo)。人類需要針對他們自身特性的管理方式。

end

長江讀書福利

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