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作者 | 周航長江商學(xué)院EMBA4期校友

在企業(yè)發(fā)展過程中，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者是組織效率、運行流程的一部分，最終也將是企業(yè)命運的一部分。企業(yè)的所有想法，都要落實到每個人的行動中。人的問題，就成為所有問題中最根本的問題。

如何具備領(lǐng)導(dǎo)力？如何組建團(tuán)隊？如何快*長？本篇文章，長江商學(xué)院EMBA4期校友、順為資本合伙人周航分享了他對于企業(yè)發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)力的理解。

重新理解領(lǐng)導(dǎo)力

1. 領(lǐng)導(dǎo)力首先是做自己

馬云那么有領(lǐng)導(dǎo)力，雷軍這么有領(lǐng)導(dǎo)力，馬化騰這么有領(lǐng)導(dǎo)力……這些企業(yè)家都很有領(lǐng)導(dǎo)力，我就想學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，看看人家的領(lǐng)導(dǎo)力到底是怎么回事，有沒有什么共同點。

領(lǐng)導(dǎo)力有沒有模型？可不可以建立一個可以學(xué)習(xí)和復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力模型？研究了這些成功的企業(yè)家之后，很快我就有了一個新的認(rèn)知：他們都是不一樣的人。

比如雷軍，他是非常勤奮的企業(yè)家，從早上8點工作到晚上9點，這點我自認(rèn)為做不到。我也看到馬云口若懸河的感染力，能把所有人的激情調(diào)動，我能學(xué)嗎？也不行。

很多優(yōu)秀的企業(yè)家都是很有領(lǐng)導(dǎo)力的人，但是他們都是如此不一樣的人。如果我也要具備領(lǐng)導(dǎo)力，我該怎么辦？要向誰學(xué)習(xí)？

我發(fā)現(xiàn)，眼中看到的這些企業(yè)家，每個人有著不一樣的個性，并不是只有一個模式的領(lǐng)導(dǎo)力。

比如，我看《騰訊傳》覺得馬化騰對失敗、失誤的包容造就了騰訊。如果沒有對一些邊緣化部門的包容，比如QQ郵箱的包容，就不會有后來的張小龍，更不會有現(xiàn)在的微信，所以“包容”這個詞可能就是馬化騰塑造的領(lǐng)導(dǎo)力。

但我的朋友梁寧告訴我，事實不完全是這樣。她近距離觀察過騰訊，雖然從最終結(jié)果看，是馬化騰的包容帶來了創(chuàng)新，但實際上，馬化騰是一個做決策比較慢的人，尤其是當(dāng)他面對錯綜復(fù)雜、可能讓別人尷尬的事情時，他往往不知道怎么弄。

當(dāng)不知道怎么處理時，他就不去處理，這就得到了一個結(jié)果：他對邊緣化部門的包容。

這個例子讓我突然意識到，領(lǐng)導(dǎo)力好像并不等于我們熟知的那一堆詞，比如勇敢、果斷等，一個決策很慢的人也可以非常有戰(zhàn)略眼光，非常有領(lǐng)導(dǎo)力。于是我終于釋然，并得到一個結(jié)論：我不需要模仿誰，不需要去學(xué)習(xí)誰，不同性格特質(zhì)的人，都有可能形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

所以，獲得領(lǐng)導(dǎo)力的第一個秘訣就是要做自己，盡可能全然地做真正的自己。我終于可以做真正的自己了，但是接下來的一個問題是，我能領(lǐng)導(dǎo)誰呢？

2. 你只能領(lǐng)導(dǎo)你喜歡的人

做自己不等于任性地做自己，我們還需要領(lǐng)導(dǎo)別人。我問過很多人一個問題：你到底能領(lǐng)導(dǎo)誰？

我給出兩個選項：你能領(lǐng)導(dǎo)愛你的人，還是你愛的人？

好像所有人都不假思索的認(rèn)為，當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)愛你的人。這么多人愛你，他們就愿意受你驅(qū)使，為你奉獻(xiàn)，你自然對他們有了領(lǐng)導(dǎo)力。

當(dāng)時我很質(zhì)疑這一點。明星動不動就過千萬的粉絲，他們是不是很有領(lǐng)導(dǎo)力？顯然不是，明星并不是這個社會最有領(lǐng)導(dǎo)力的人。

你認(rèn)為你能領(lǐng)導(dǎo)愛你的人，當(dāng)你試圖用這種模式去獲得領(lǐng)導(dǎo)力的時候，你就會異化，會刻意扮演別人眼中那個“好”的你。在不同的人面前，你越來越多地扮演一個不真實的自己，這就跟第一點“做自己”——相悖。所以我毫不猶豫地否定了這個答案。

我后來思考的答案是：你只能領(lǐng)導(dǎo)你喜歡的人，你能喜歡多少人，決定了你領(lǐng)導(dǎo)力的邊界。你可以誰都不喜歡，甚至連你自己都不喜歡，但這意味著你連自己都領(lǐng)導(dǎo)不了。所以我才說，愛人的能力、愛人的范圍決定了我們領(lǐng)導(dǎo)力的邊界。

我在易到的時候，跟同事的相處就不是那么多，沒有一天到晚跟他們泡在一起。而且當(dāng)時我喜歡人的能力也有限，可能我只喜歡一小部分的人，有明顯的親疏遠(yuǎn)近。

雖然有的時候會跟同事們在一起，但我覺得那只是團(tuán)隊建設(shè)的需要，并沒有真正享受那個過程。所以這個狀態(tài)肯定影響了我當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)力。

3.尋找與你最匹配的領(lǐng)域

尊重內(nèi)心的真實感受，自然會引出領(lǐng)導(dǎo)力的第三個要素：找到你真正熱愛的領(lǐng)域，你的領(lǐng)導(dǎo)力只能在與你所匹配的事物上予以發(fā)揮。

舉一個例子。2007年，阿里剛剛收購了雅虎，曾鳴教授去做雅虎CEO，他讓我去做顧問。我因此看了很多業(yè)務(wù)，臨走的時候給曾鳴教授提交了一份報告。

我在報告里說：第一，雅虎的搜索肯定守不住；第二，只要雅虎還在阿里的大體系里面，肯定做不好。原因就是阿里做電商、偏銷售，而雅虎做門戶、做新聞，基因就不一樣。再比如，阿里后來也嘗試做社交，但一直不溫不火。沒辦法，這是企業(yè)的基因所決定的。

而相反的例子是，林肯是美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一，是全世界最有領(lǐng)導(dǎo)力的人之一，但他并不是做什么事都有領(lǐng)導(dǎo)力。在做總統(tǒng)之前，林肯曾經(jīng)在軍隊里管過一個排，那個時候的他可以說毫無領(lǐng)導(dǎo)力，后來還被軍隊勸退。但是當(dāng)了總統(tǒng)之后，他表現(xiàn)出了極強的領(lǐng)導(dǎo)力。

所以，這些經(jīng)歷給我的啟示是，不管是一個公司，還是一個人，都要找到適合的、跟自己的特質(zhì)匹配的事情，這樣領(lǐng)導(dǎo)力才有發(fā)揮的空間。

不過不要擔(dān)心，不管你是什么特質(zhì)的人都可以獲得領(lǐng)導(dǎo)力，因為人人都有領(lǐng)導(dǎo)力。在獲得領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，我總結(jié)了三點分享給你：

1. 勇敢地做自己。

2. 去搭建你真正喜歡的團(tuán)隊，因為你只能領(lǐng)導(dǎo)你喜歡的人。

3. 去做與你的特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力相匹配的事情。

我相信你的領(lǐng)導(dǎo)力一定會得到充分發(fā)揮，你也將成為一個有領(lǐng)導(dǎo)力的人。

如何打造一個團(tuán)隊？

對于一家創(chuàng)業(yè)公司，除了找錢之外，最重要的任務(wù)就是找人。事實上，在公司發(fā)展的每一個階段，找人的方法都不盡相同，要有所區(qū)隔。

公司初創(chuàng)時期，尋找合伙人，這是第一階段，要做的是“長心”，即尋找與你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化與價值觀；

有了合伙人之后，就開始搭建初創(chuàng)團(tuán)隊，這是第二階段，要做的是“搭骨架”，即尋找對你和公司有信念的員工，確保公司有效運轉(zhuǎn)；

等到公司發(fā)展壯大，需要招募“牛人”，這是第三階段，要做的是“長肉”，即進(jìn)行團(tuán)隊迭代，讓公司穩(wěn)步發(fā)展。

1. 長心：尋找志趣相投的合伙人

第一階段肯定是尋找合伙人。合伙人是創(chuàng)業(yè)公司的核心不需要太多，最多也就幾個人。一般情況下，尋找合伙人幾乎只能在自己身邊找，找認(rèn)識的、志同道合的朋友。

合伙人的狀態(tài)、水平能力，其實就是你當(dāng)時狀態(tài)的投射。說白了，你是什么人，基本上也只能找到和你一樣的人。好的合伙人關(guān)系沒有統(tǒng)一的模式，卻有一定的邏輯。

美團(tuán)的王興、攜程的梁建章，都建立了“追隨型”的合伙人形式，在團(tuán)隊中有較為強勢的地位。

凱叔講故事的凱叔和朱一帆，盡管兩個人認(rèn)識的時間不長，卻形成了“背靠背”的合伙人形式，各自負(fù)責(zé)各自的領(lǐng)域，也合作得很好。

一個堅實的合伙人關(guān)系，是奠定整個公司組織發(fā)展的精神核心，這點不容小覷。 那么到底是志趣相投更重要，還是能力互補更重要？

以前我的答案毫無疑問是能力互補，現(xiàn)在我可以大膽地說：相互喜歡比什么都重要，尤其是最開始的核心團(tuán)隊，彼此一定要足夠相互喜歡。如果還不夠喜歡，就要花很大的精力去培養(yǎng)。

很多人誤認(rèn)為找合伙人，能力互補更為重要。

比如我會技術(shù)，就找一個產(chǎn)品型的人合伙，再找一個銷售型的人，其實不是這樣的。雖然從普遍意義上來講，創(chuàng)業(yè)公司合伙人的關(guān)系多是能力互補型，但在現(xiàn)實中以此結(jié)構(gòu)能夠處理好合伙關(guān)系的公司并不是很多。

那么什么是志趣相投呢？這并不意味著性格一致。

你想一下，跟你關(guān)系好的朋友，往往都是性格迥異的人，但一定是以共識和相同的愛好為基石，這個基石就是志趣相投。與合伙人之間互相欣賞，才可能互相信任，這一點非常重要。信任，是合伙人之間的必要條件。

有時候，合伙人關(guān)系與婚姻或戀愛關(guān)系是類似的——爭吵不可避免，但你們要確保不會因為爭吵就決定就此散伙。這種信任，需要花很長的時間去培養(yǎng)。

2. 搭骨架：尋找信任你的初創(chuàng)員工

有了合伙人以后，大家就開始一起搭骨架，尋找初創(chuàng)時期的員工。很多人在找創(chuàng)始員工的時候，都希望找“最好的人”。

易到最初創(chuàng)業(yè)的時候，我也是這樣的想法。后來發(fā)現(xiàn)，這就是一個妄念。

因為我們要面對的現(xiàn)實是：既沒有錢，也沒有品牌，生死未卜，最好的人憑什么要選擇你？在這個階段，能找到愿意跟著你一起干的人就不錯了。

如果是找合伙人，要找你相信的人；而找初創(chuàng)員工則是相反的標(biāo)準(zhǔn)，要找相信你的人。

在初創(chuàng)時期，尋找那些簡單的、愿意相信你的人反而更好一些。

初創(chuàng)公司的事業(yè)未來如何發(fā)展，可能連創(chuàng)始人也說不清楚，可是有人覺得這件事挺好，愿意相信你，或許他不夠優(yōu)秀，但這些都不要緊，在一個公司搭骨架的階段，最應(yīng)該做的是盡可能地凝聚相信你的團(tuán)隊力量。

哪怕你們的創(chuàng)業(yè)最終是錯的，但因擁有一幫狂熱的“粉絲”，相信你，跟隨你，整個團(tuán)隊也會呈現(xiàn)出一種“相信”的狀態(tài)，這種狀態(tài)比高學(xué)歷團(tuán)隊要好得多。

在現(xiàn)實中，有很多幾十個人的小團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)公司，業(yè)務(wù)還沒有真正跑出來，最多也只是一個基礎(chǔ)不錯、有點小名氣和小影響的小公司，卻誤以為自己該進(jìn)行到下一個階段——到市場里挖牛人。

事實上，只要你的團(tuán)隊沒有發(fā)展到一二百人的階段，就沒必要想所謂的“長肉”。在這個時期，你對牛人是沒有吸引力的。雖然你可能自認(rèn)不錯，但是真正投入到整個人才市場中你就會發(fā)現(xiàn)，和你有同樣競爭力的公司多得是。真正的牛人，不見得會把你當(dāng)作優(yōu)選。

這個階段，就踏踏實實地在朋友中找吧。有人愿意和你做，那是人家相信你，已經(jīng)很不錯了。

3. 長肉：學(xué)會留住牛人

公司融到資，業(yè)務(wù)也有了一定的發(fā)展，團(tuán)隊就要擴張。這個階段應(yīng)該怎么招人呢？

這時候就沒必要再局限于小圈子里找人，我們需要進(jìn)行下一步的轉(zhuǎn)化。借用獵頭的一個術(shù)語，要mapping，即地圖式搜索。 這時候，需要用更專業(yè)的方式，請專業(yè)的獵頭機構(gòu)幫忙，請他們充分地mapping每一個領(lǐng)域中有可能會適合自己公司的優(yōu)秀人才。這樣做，人才與公司的匹配精準(zhǔn)度會更高。

我們剛剛談的只是找人的部分。接下來要做的，是把自己想要的人才真正簽下來。要知道，優(yōu)秀的人才，選擇未必只有一個，主導(dǎo)權(quán)在人才手里。

那么，優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？

首先是收益。

這里的收益是指當(dāng)期收益加預(yù)期收益，也就是薪金和股權(quán)。很多創(chuàng)業(yè)公司往往會回避這個問題，說事業(yè)如何有前景、理想如何有情懷，就是不談收益。最后一談，又讓人很失望。

在我看來，無論你的事業(yè)有多偉大，都不應(yīng)該要求人才降薪加入，至少應(yīng)該參考市場的平均薪酬以及人家原來的薪酬，該給人家多少錢就給人家多少錢，而不應(yīng)該以“創(chuàng)業(yè)公司錢少”作為理由。既然錢少，為什么還要招那么多人？錢越少，就越應(yīng)該把錢給適合的人，讓他做更多的事。沒有人理所當(dāng)然地陪創(chuàng)業(yè)者吃苦奮斗。

要想一想，即使這個人真的被你降薪忽悠來了，他心里一定會有犧牲感，會造成心理失衡：“我都降了這么多薪，為什么還對我不好？為什么當(dāng)時說得天花亂墜，現(xiàn)在卻要罵我，調(diào)我到低級的崗位？”

其次是態(tài)度。

我發(fā)現(xiàn)對于被招的人來說，一家公司的老板或者與他對接的人是否讓他覺得交談甚歡，對他是否愿意加入公司的決定至少會起到50%的作用。

人的感染力甚至可以讓他把公司靠不靠譜排在次要位置， 這就是一家公司選擇創(chuàng)始合伙人以及核心員工如此重要的原因。他們對人才是否渴望，對人態(tài)度是否溫和，會對后期招納優(yōu)秀人才起到?jīng)Q定性作用。

最后是找到對的人，幫助人才盡快適應(yīng)公司。

這時，挑戰(zhàn)才剛剛開始，這意味著你需要傾注比以往更多的精力。

一個公司從選擇接觸一個優(yōu)秀的人才開始，到真正把這個人引進(jìn)公司，可能會花好幾個季度的時間。如果這個人來了不到半年又跑了，連公司和業(yè)務(wù)怎么回事都沒弄明白，更談不上創(chuàng)造什么價值，無論對于個人還是公司，都是時間上的浪費。

幫助人才在新的公司環(huán)境中“活下來”，本質(zhì)上是一個共同成長的關(guān)系。

很多公司不注重這個階段，把大量的精力都花在做事上。一個牛人到了新的職場環(huán)境，說嚴(yán)重點就和上刀山下火海一樣，一方面有老同事的挑剔、挑戰(zhàn)和排擠，另一方面還要做事情來證明自己。這其實是最懶也最簡單粗暴的做法。

用一個項目去試一個新人，如果他能成長，當(dāng)然很完美，但這樣的概率也許只有5%。難道我們的責(zé)任不是讓更多的優(yōu)秀人才有50%的成功率，而不是那5%的成功率嗎？

這樣的代價往往很高。

首先，你需要付出很大的代價去留住這5%的人，他們肯定很貴。

其次，在公司能夠活下來的人寥寥無幾，等到公司真正業(yè)務(wù)大發(fā)展的時候，就會發(fā)現(xiàn)人才捉襟見肘。

有時候，你會發(fā)現(xiàn)這樣的情景：一個當(dāng)初你認(rèn)為能力很差的人，你沒有選擇他，但這個人去了另外一家公司卻做得特別好。為什么？也許我們應(yīng)該反思：為什么公司的人才漏斗這樣窄、對人才要求那么高，存活率卻這樣低？

把人才招入公司，再給他們一個叢林環(huán)境適應(yīng)生存，其實是資本過度造成的資源浪費，結(jié)局不會太好。反之，應(yīng)該用充分的精力幫助人才在組織中獲得成功，而不是挑剔他們：你們拿了我這么高的薪資，理所當(dāng)然地就應(yīng)該表現(xiàn)優(yōu)秀。

如果是這樣的心態(tài)，新人在公司的存活率會很低。我們可以換個角度想：組織千辛萬苦費了大把力氣才把這個人招進(jìn)來，如果最終沒留下他，本質(zhì)上是你的錯。

復(fù)盤：團(tuán)隊整合的核心方法

最后，對于團(tuán)隊成長，最好方法是做復(fù)盤。復(fù)盤應(yīng)該像吃飯一樣——大事復(fù)，小事復(fù)，月月復(fù)，天天復(fù)。并不是凡大事才復(fù)盤，復(fù)盤可能只需要5分鐘，也可能需要一個晚上，但它是一個時時刻刻都需要進(jìn)行的動作。

復(fù)盤不僅針對事件，還有感受——你感覺哪里好、哪里不好。 復(fù)盤其實并不復(fù)雜。最大的問題是，溝通時大家都不好意思去觸碰真正的核心問題。

比如，我問大家覺得團(tuán)隊怎么樣。很多人可能都會回答“挺好的”“沒什么問題”。事實果真如此嗎？并不見得。

我們每個人都在渴望真實，但又怕被真實灼傷。

因此，一個團(tuán)隊在初期建立的氛圍非常重要。一個新人，抱著對職場慣有的戒心來到一個新環(huán)境，卻發(fā)現(xiàn)這個職場有著意外的真實和友好，他就會很高興。

很多人認(rèn)為，在職場里都是各有邊界、各管各的，大家說話有所保留、互不傷害。這樣的公司也只能流于普通，并沒有創(chuàng)造力。

每個人都渴望一個可以說真話的職場環(huán)境，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)存在這樣的環(huán)境，就會很快融入，這才是整合團(tuán)隊的捷徑。如果處理不好，公司會就此平庸下去。

過去，我們總是很羨慕阿里良將如云、騰訊人才眾多，又總是在感嘆自己招人真難。但為什么別人可以招到人才，你卻不能？雖然說騰訊、阿里財大氣粗，但人家也是從小公司走過來的。

還有一個深層次的問題：當(dāng)我們在思考公司需要什么樣的人的時候，也許很多人心里最想說的話是：我們公司需要一個更稱職的CEO。

這對領(lǐng)導(dǎo)層來說是一個更大的挑戰(zhàn)，可我們需要直面，并且深層追問下去，反思為什么會出現(xiàn)這樣的情況，最后給員工一個真誠的回應(yīng)。

一個公司的發(fā)展，除了戰(zhàn)略和資金，最重要的就是人?？赡銥槭裁丛凇叭恕边@件事上，投入的精力不多，方法不對，卻又不愿突破，甘心流于平庸？

對于一個企業(yè)來說，無論時代發(fā)展變化多快，都必須為企業(yè)做好長久打算，尤其在“人”的考慮上，之后再慢慢走。只有這樣，你做的一切才會是為了企業(yè)的長久發(fā)展考慮，而不是短期效益。