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在數(shù)字化對社會經濟的沖擊和顛覆中，互聯(lián)網企業(yè)獨領風騷，而在傳統(tǒng)行業(yè)，即便是業(yè)已枝繁葉茂的大型傳統(tǒng)企業(yè)，擁抱數(shù)字化轉型就好比“二次創(chuàng)業(yè)”。

美的集團作為家電巨頭，也在逐漸深化數(shù)字化轉型的深度與企業(yè)價值鏈的廣度。美的集團董事長兼總裁、長江商學院CEO首期校友方洪波認為，轉型就像一口氣，“一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地”。

數(shù)字化轉型是一把手工程，需要決斷決策、推動下去。方洪波作為掌舵者面臨了無數(shù)的挑戰(zhàn)與壓力。從過去到現(xiàn)在，從制造到智造，美的如何撥開數(shù)字化轉型的迷霧？讓我們一起來看看方洪波親身的經驗與體會。

方洪波2012年躬身入局成為美的集團董事長兼總裁，作為美的的掌舵人，他正帶領美的走向時代臺前。他想向人們展示一個數(shù)字化的、與傳統(tǒng)家電風格迥異的美的。

傳統(tǒng)家電行業(yè)靠庫存拼銷售，與經銷商、供應商博弈價格差的時代已是過去式。現(xiàn)在是線上線下拼效率，講究滿足用戶需求的時代。外部市場、環(huán)境等不確定性因素交錯，不順應時代做出改變，便無法生存。

美的集團是中國最大的家電企業(yè)之一，常年在空調、冰箱、洗衣機領域名列前茅。然而，這樣的標簽讓很多人對美的的全局認識有了偏差。事實上，美的是一家以數(shù)字化、智能化驅動的科技集團，擁有數(shù)字驅動的全價值鏈及柔性化智能制造能力。

在2012年美的集團上市之前，美的內部高度分權、離散化，業(yè)務體系間數(shù)據(jù)系統(tǒng)極度孤島化。為打破孤立、分散困境，美的拉開數(shù)字化轉型的序幕，定下“一個美的、一個系統(tǒng)、一個標準”變革決心。光是重構數(shù)字化轉型基礎，統(tǒng)一流程、IT系統(tǒng)，數(shù)據(jù)標準，美的就用了三年。

在這之后，美的逐步從數(shù)字化1.0，進階到數(shù)字化2.0，以及正在進入到工業(yè)互聯(lián)網。期間，由硬件向軟件思維轉變，建立數(shù)字孿生的智能制造工廠，精細化管理柔性制造環(huán)節(jié)，數(shù)字化驅動從用戶需求到服務端、線上線下統(tǒng)一、上游下游一致的全價值鏈。

美的集團董事長兼總裁方洪波與美的集團副總裁兼CIO張小懿接受了騰訊集團高級管理顧問、青騰教務長楊國安的訪談。在對話中，美的領導人講述了為何轉型、如何轉型以及如何契合時代機遇及挑戰(zhàn)做抉擇等一系列關鍵性轉型問題。

方洪波依舊堅信，廉價勞動力的時代已經一去不復返，效率驅動、產品領先仍是指導信條。

在對話中，方洪波試圖向外界闡明數(shù)字化轉型的真正內涵：數(shù)字化技術不再是單純意義上的技術，技術背后驅動的是整個企業(yè)的方方面面，是對全價值鏈的重構。

在楊國安看來，數(shù)字化轉型重在企業(yè)轉型的愿景與決心，關鍵人才跟領導人才的升級和配套缺一不可。

方洪波還講述了作為掌舵者面臨的挑戰(zhàn)與壓力，數(shù)字化轉型是一把手工程，要決斷決策、推動下去。而推動的難度好比人類賴以生存的一口氣，“有時候，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。”

每年考慮轉型數(shù)字化的投入時，便是他最艱難、最焦慮的時刻，數(shù)額大至每年投幾十億?！斑@項投資沒錯，但無法預知。焦慮就是未知?！?/p>

從過去到現(xiàn)在，從制造到智造，美的如何撥開數(shù)字化轉型的迷霧？

01

廉價勞動力時代不再，

效率驅動的家電行業(yè)如何變革？

方洪波：回到當時，自身被逼的，你不得不做出數(shù)字化轉型的選擇。在2012年之前，美的已經是一個高度分權的組織，每一個事業(yè)部自成一體，以致于所有的信息系統(tǒng)高度離散化，缺乏一致性。所有信息都是孤島，不能集成，更不可能自動分享。

這是當時面臨的困境，于是我們做了一個重大選擇，將已經建立多年并穩(wěn)定運行的信息系統(tǒng)推倒重來。等于說，我們想要在一張白紙上重新畫出最新最美的圖畫。

后來，外部提供了一個新機遇，我們最初認為數(shù)字化只是IT技術，但隨著數(shù)字化與企業(yè)發(fā)展的深化，我們在其中嘗到甜頭，并愿意為了嘗到更大的甜頭，做出更多的投入，對它的認知也逐漸深入。

到今天此時此刻，我覺得數(shù)字化不再是一種技術，它牽涉到企業(yè)方方面面，整個全價值鏈。

全價值鏈有幾個方面：

第一是極大改變了美的的所有員工，包括合作伙伴、上游下游相關者以及與美的相關的人員，能夠采用符合時代趨勢的工作方式。用戶在手機上動手指就可以完成安裝程序，供應商在手機上也可以完成所有的交易、供貨等等，很多流程都發(fā)生了變化；

第二是極大改變了企業(yè)的運作效率。效率的提升直接改善現(xiàn)金周期，提高周轉效率，加快市場反應速度，縮短產品開發(fā)周期，提高盈利能力；

第三是改善了我們做生意的方法，或者稱為業(yè)務方法。通俗而言，做生意就是如何生產、開發(fā)產品，并將產品賣給零售商、用戶。這些過程變得去中間化，更加扁平、快速。

更重要的是第四個方面的改變，即商業(yè)模式創(chuàng)新，現(xiàn)在正在發(fā)生，未來可能會更快。美的整個企業(yè)的商業(yè)模式會發(fā)生改變。商業(yè)模式包括如何根據(jù)需求，前瞻性地開發(fā)產品，柔性化地制造產品。在將來的某一天，隨著企業(yè)價值鏈高度的數(shù)字化，所有的流程、工作方法及業(yè)務模式都得到改變，加之智能化的推動，美的可能就是一家互聯(lián)網公司。

張小懿：對于比較傳統(tǒng)的家電制造或家電企業(yè)，行業(yè)內的很多企業(yè)都一樣，同樣面臨來自環(huán)境、市場等各方面的變化，不確定性因素非常多。

現(xiàn)在所有的一切都發(fā)生翻天覆地的變化。原來家電的形態(tài)跟現(xiàn)在或未來我們想要的家電形態(tài)已經完全不一樣了，銷售方式也完全不一樣，跟用戶打交道的方式也發(fā)生變化。我們現(xiàn)在面臨的環(huán)境已經跟原來的環(huán)境完全不一樣，因此我們必須變革，才能生存下去，才能夠發(fā)展得更好。

張小懿：產品本身的智能化越來越普遍了，大家不僅要用到硬件的功能，很多用戶交互、連接、內容及服務都用數(shù)字化手段附加上去。家電之外，汽車等其他行業(yè)也正在發(fā)生巨大的變化。

如果我們還保守原來的產品形態(tài)，可能用戶明年就不喜歡了，就不買產品了。所以，我們必須跟上，做好產品的數(shù)字化。

對于營銷、供應鏈各個方面，現(xiàn)在線上變得越來越快，線下也對效率要求越來越高，用戶的需求，市場的需求每天都在變。所以我們要緊貼市場需求，面對不確定性給體系帶來的巨大挑戰(zhàn)，我們必須要用數(shù)字化手段才能夠應對。

張小懿：我們現(xiàn)在已經把「數(shù)字化轉型」提到非常核心的戰(zhàn)略中。今年（2020年），我們確定的核心戰(zhàn)略之一就是：全面數(shù)字化、全面智能化，我們要把全部的產品用軟件來定義，用內容增強用戶的服務，來改變我們的交互方式。我們所有涉及到全價值鏈的合作伙伴、供應商、銷售伙伴，都要用數(shù)字化支撐起來，用數(shù)據(jù)驅動業(yè)務運營。這是我們非常確定的戰(zhàn)略，也是我們一直在做的事情。

楊國安：美的在2012年下了很大決心做數(shù)字化轉型，我覺得有幾個方面原因促成。美的過去成功的打法，在新時代已經不太能夠滿足消費者的需求。產品必須更具差異化，技術含量更高，所以當時提出產品領先，產品更智能化的想法。

中國廉價勞動力的時代已經過去了，企業(yè)要以效率驅動，因此需要更加智能的制造過程。隨著訂單的碎片化，如何實現(xiàn)柔性生產制造是一方面。

現(xiàn)在很多來自智能家居及其他行業(yè)新興的競爭對手，很多行業(yè)的趨勢都是用軟件定義硬件，靠服務和內容做差異化。美的將來也要從硬變成軟。

02

美的如何實現(xiàn)數(shù)字化與智能化？

張小懿：2012年實際上的契機是美的集團上市，由原來較為分散的二級產業(yè)集團統(tǒng)一為一個集團，也帶來新的挑戰(zhàn)，就是我們怎樣像一個集團一樣統(tǒng)一運營。

我們面臨很多挑戰(zhàn)，就是流程不統(tǒng)一，管理方式不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。對于家電領域來說，光IT系統(tǒng)就有100多套，大家也不統(tǒng)一，就沒法組成一個集團，沒法統(tǒng)一往前跑。

在這種情況下，公司當時的戰(zhàn)略是：一個美的，一個體系，一個標準?；谶@個戰(zhàn)略，我們重構了所有的流程、IT系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)的標準，這是我們數(shù)字化轉型的基礎。這個工作到2015年上半年才全部完成。

到了2015年，外界開始大談互聯(lián)網+要顛覆傳統(tǒng)行業(yè)。我們進行了公司里面的大討論，我們要做什么？當時定的戰(zhàn)略，要做“雙智”的戰(zhàn)略：智能產品，智能制造。我們就用這兩個方向，把我們所說的“加互聯(lián)網能力”用數(shù)字化轉型賦予到美的內部。比如建了智能制造的工廠，建了大數(shù)據(jù)平臺，把所有系統(tǒng)移動化。

到了2016年以后，我們業(yè)務發(fā)生了一個重大的變革，從以前層層分銷的模式，以產定銷的模式變成以銷定產。從原來的大訂單供應模式，變成了碎片化的訂單模式。面對不確定性，對交付的柔性與效率提出了很大的要求。

那時候我們做了數(shù)字化2.0的轉變，支撐業(yè)務的轉型。同時我們也做了一個事情，用IT的術語來講，就是由結果管理型的系統(tǒng)，變成了過程支撐型的系統(tǒng)。因為只有過程支持型才能夠把數(shù)據(jù)的效益給它放出來，用數(shù)據(jù)來驅動運營。

再往后的階段，我們就建了工業(yè)互聯(lián)網、全面數(shù)字化、全面智能化，產品的智能化功能，也在這些階段完成。

張小懿：成功關鍵因素在于，大家思維的改變，從方總開始把戰(zhàn)略定下來后，大家一致行動，都往這個方向走。

數(shù)字化如果要單獨靠技術部門來推動，或者靠IT來做，實際上是產生不了效益的。任何一個重大的轉型、數(shù)字化轉型，Sponsor（推進人）都是業(yè)務的領導，作為推進人，在業(yè)務是一把手，再加上 IT數(shù)字化的團隊，大家一起做。

楊國安：美的的數(shù)字化轉型很有趣。原來整個系統(tǒng)很多東西都是連不起來，因此當時提出一個美的、一個系統(tǒng)、一個標準，解決過度分散的痛點。做了第一個階段的數(shù)字化后，發(fā)現(xiàn)能夠帶來很大的紅利，吃到甜頭了，有更多信心繼續(xù)往前走。

背后最核心的是高管團隊的認知不斷升級，對業(yè)務模式及未來及科技的發(fā)展有更深的認知。

我非?？春妹赖牡臄?shù)字化轉型，他們的學習能力是超強的，隨著未來科技的演變不斷變化，改變業(yè)務模式，持續(xù)推進數(shù)字化階段的發(fā)展。

我一直強調數(shù)字化轉型，不是0跟1，而是廣度和深度的問題。每一個環(huán)節(jié)都可以做得更深的，不管是與客戶的交互，還是與經銷商的合作，及制造環(huán)節(jié)、產品體驗等各方面，都是逐步深化的過程。

03

轉型是一把手工程，

美的如何讓組織從硬到軟？

方洪波：轉型本質上通俗的講，就是轉人。團隊結構不轉，思維不轉，知識結構不轉，能力不轉，那就是空談。

我們所有的高管都是在工業(yè)時代成長起來的，思維都是硬件思維，美的今天轉型就是一個，我在內部用一句通俗的話把它概括，為了讓大部分員工能理解，就是由硬到軟的過程。為此就需要大量軟件思維，現(xiàn)有的團隊，包括我，都需要改造自己的思維，來認知。

今天的數(shù)字化技術不僅要有懂先進的、各種數(shù)字化技術的人才、數(shù)字化思維的人才。不僅要懂數(shù)字化技術，還要懂傳統(tǒng)業(yè)務的結構，還要知道未來的業(yè)務結構，等于要對業(yè)務要有非常深刻的理解，還要對未來的業(yè)務模式、方法有深刻的洞察力。這樣的復合型人才是極度緊缺的。

所以我們要大量的改造，基于現(xiàn)有的，不斷進行訓練改造思維。同時我們大量聘請外部的專家，甚至找一些第三方機構，吸引數(shù)字化技術人才。我們現(xiàn)在的思維就是，哪里有人才，我們就設到哪里去。我們在深圳設立了辦公室，在上海也有。

方洪波：以前美的的基因是高度分權，事業(yè)部制，效率非常好。在數(shù)字時代還沒有來臨之前，還有一個協(xié)同的問題，中國協(xié)同，海外協(xié)同就要犧牲一些。

但是現(xiàn)在隨著數(shù)據(jù)時代的變化，時代變化越來越快，美的需要高度快速反應，敏捷性、韌性，靈活性，這就是我們做不到的，所以現(xiàn)在我們慢慢正在做，正在轉型當中。

轉型的思路就是大平臺、小組織、小團體、小單元、小業(yè)務、小分隊。我們現(xiàn)在跟互聯(lián)網企業(yè)學習，后臺是高度的一致性，根據(jù)企業(yè)的數(shù)據(jù)、技術，追求敏捷。我們上面就是建兩個核心，一個業(yè)務中臺、一個技術部門，前方全是小的團隊，區(qū)域的、產品的、以某一個業(yè)務板塊劃分。

方洪波：去年年底，我第一次在公司年會上提出，就是整個美的的企業(yè)理念。以前我們老講企業(yè)治理各個其他的要創(chuàng)新，激勵機制要創(chuàng)新，現(xiàn)在企業(yè)的價值理念要轉型。

現(xiàn)在我們很清楚：要真正把人力資本這個概念貫徹在企業(yè)日常運作的每一天、每一個環(huán)節(jié)，包括環(huán)境、工作的氛圍。

現(xiàn)在的年輕人，他們的追求跟上一代人的追求不一樣，他不再是為了生存，更多是為了自己，怎么樣追求真正的自己。所以我們怎么樣去在這個時候建立一個適合時代的文化，我們講的是叫互聯(lián)網公司的這種文化。

但實際上它就是一個時代的文化。你怎么去尊重每一個人，尊重每一個個體，讓所有的人都在一個非常去中心化的、平等的環(huán)境工作、交流。

第二個是用戶直達，就是真正把用戶思維貫穿在日常的經營管理中。這些都是企業(yè)價值理念在數(shù)字化轉型過程當中的變化。

方洪波：這個要求和挑戰(zhàn)可以說是無孔不入，企業(yè)的每一個方面、每一個人都在面臨，從基層員工到董事長，上游下游，所有都是挑戰(zhàn)。

數(shù)字化轉型是牽一發(fā)而動全身，不是某一個人，也不是IT部門，不是某一個業(yè)務單元，而是美的集團每一個部門，每一個業(yè)務單元，每一個人都要參與。

歸納起來，數(shù)字化挑戰(zhàn)：

首先是一把手要堅定地展現(xiàn)推動的決心和精力；

其次是整個全企業(yè)的所有資源、人力、維護都要投入進去參與轉型；

最后牽扯到整個價值鏈，不僅美的內部是個孤島，上游下游同樣，因為是全價值鏈的，所以挑戰(zhàn)難度很大。

方洪波：現(xiàn)在最艱難、焦慮的決策，是轉型數(shù)字化的投入，當年搞632投20億，數(shù)字化每年都要投幾十億。每到這個時候，這種抉擇，很迷茫。

2017年之前我投一個東西，我知道投下去肯定沒錯，我投20億下去。以前根本就不會做工廠，我肯定不錯，這個工廠擺在那，土地廠房都在那。研發(fā)中心也沒有錯，以前搞632信息系統(tǒng)也沒有錯，就是看得見的痛點，明顯要解決的問題，非常清楚它一定有回報。

但在2017年的時候，我不知道這個投資對不對，因為看不見。

數(shù)字化都是隱形的東西，看不見。但事實上也是能看得見的。但是無法以肉眼去判斷，以經驗去判斷，甚至有時候你不知道這個方向在哪里，這是目前最大的困難。

方洪波：我有時候心里也在問，你往前走，到底往前走會怎么樣？它也是未知，這就是最大的焦慮。焦慮就是未知。

方洪波：我最重要的角色就是推動、決策，不斷往前推。

方洪波：簡單的講，數(shù)字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。

有時候這個過程當中就是一口氣，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。

楊國安：美的的數(shù)字化轉型，核心就是有愿景與夢想，但關鍵在于，團隊能不能實現(xiàn)轉型。

我個人認為在組織能力配套里，核心還是關鍵人才。很多是領導人才，從方洪波開始，他在2012年接管集團的董事長，自己要看到未來的機遇跟挑戰(zhàn)，如何影響高管團隊，不斷學習，往前推進。

我也知道他的執(zhí)委會很多都是新的，以前老的那些換了，全部都是最近幾年上來的年輕領導者帶領公司的轉型、發(fā)展。

核心人才在轉型過程里面很關鍵，既要懂業(yè)務、產品、技術的人，又要懂數(shù)字化的科技人才，這種橋梁性的人才，且綜合性的人才是最難發(fā)現(xiàn)的。

美的在內部是靠在做中學，在業(yè)務轉型里深入了解業(yè)務的痛點，以及思考如何用科技賦能業(yè)務。

一方面是內部培養(yǎng)人才，另一方面將硬變成軟，更加數(shù)字化。為了吸引人才，他們愿意為人才設點。美的內部的激勵文化工作氛圍，就是我們所謂的一國兩制，不是用傳統(tǒng)硬件制造業(yè)的模式或者文化激勵來管理。整個組織能力最核心的改變是，關鍵人才跟領導人才的升級和配套。

end