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華為的成功不是偶然的，任正非開創(chuàng)性的管理思想和戰(zhàn)略起著決定性的作用。

華為之所以不易被人理解，一個(gè)重大原因就是任正非的管理思想——從源頭上擺脫了商學(xué)院式的理論框架，將熱力學(xué)概念“熵”引入到公司治理系統(tǒng)，作為公司運(yùn)作和管理的一個(gè)獨(dú)特理論。

本期讀書，長小江向你推薦華為大學(xué)的《熵減：華為活力之源》一書，書中剖析了任正非為何如此重視“熵”又如何進(jìn)行“熵減”，希望能帶給你更多思考與啟發(fā)。

作者 | 田濤（華為高級(jí)管理顧問）

《熵減：華為活力之源》

作 者：華為大學(xué)

出版社：中信出版集團(tuán)

出版年：2019年8月

三十年河?xùn)|，三十年河西，是我們中國人對(duì)人類組織史，包括國家、企業(yè)、各類社會(huì)組織，乃至于家庭組織的很經(jīng)典、很形象的闡釋。

為什么我們?cè)谟^察東西方各類組織的發(fā)展史時(shí)，總能夠看到組織在艱難地興起、繁盛之后，又緩慢地甚至迅速走向衰落，乃至于走向消亡？

這中間無疑是有規(guī)律的。

01

關(guān)于組織的一個(gè)公式：

活力 = 資源 ×（空間 / 時(shí)間）2

任何組織都逃脫不了這樣的公式，就是活力= 資源 ×（空間/ 時(shí)間）2。

組織活力是個(gè)體活力之和。活力是組織的靈魂。資源包括資本資源、技術(shù)資源、人才資源和管理資源。有一些是可量化的，有一些無法量化。

資源與活力的不斷交換、互為轉(zhuǎn)換是組織的基本規(guī)律、基本邏輯。

但是，一旦有了空間和時(shí)間的交錯(cuò)，尤其是時(shí)間這樣一個(gè)矢量的必然介入，就意味著機(jī)會(huì)，意味著弱小被強(qiáng)大者超越，意味著時(shí)空糾纏、永無完美。

時(shí)間是任何完美形態(tài)的殺手。因此，如果一個(gè)組織活得足夠長久，那么以往所有的勝利就都是煙云。

華為到2017年有30年了，那么未來的30年，就是河西的30年，華為走向平庸式衰敗或者急劇式死亡，也是不意外的。

所以，無視過往的成功，無視過往的勝利，不斷與組織病變、組織熵增做斗爭，是公司高層領(lǐng)導(dǎo)者群體必須常有的危機(jī)意識(shí)。

02

文化力量與制度創(chuàng)新

是華為崛起的兩大要素

在華為發(fā)展的前10多年，華為與西方競爭對(duì)手們之間的關(guān)系是非對(duì)稱競爭態(tài)勢(shì)，但是30年后，為什么那些百年巨頭一個(gè)個(gè)皇冠落地、輝煌不再，乃至像摩托羅拉這樣的公司，已經(jīng)成為歷史煙塵中的偉大符號(hào)？

相當(dāng)重要的一點(diǎn)，跟資源、活力要素的動(dòng)態(tài)匹配有關(guān)系。

時(shí)間造就偉大，時(shí)間也是腐蝕劑。

華為創(chuàng)立的前10多年，擁有怎樣的資源特征？

首先是資本短缺。

華為創(chuàng)辦時(shí)只有21000元人民幣，長達(dá)20年，資本短缺都極度困擾著公司的擴(kuò)張與發(fā)展。

IPD尤其是ISC（集成供應(yīng)鏈）變革為什么沒能按照IBM 專家們?cè)O(shè)計(jì)的方案一步到位？原因就是2002 年公司業(yè)績出現(xiàn)重大困難，只能在變革上砍資金，才導(dǎo)致變革沒有達(dá)成理想預(yù)期。

資本短缺之外，當(dāng)然無技術(shù)、人才短缺，包括無管理，也是華為早期的幾大特征。

比如說人才短缺，今天華為可以在全球范圍內(nèi)吸納世界一流人才，但在20年前，要想從國內(nèi)一流大學(xué)招聘一流人才，非常非常之艱難。

那么，究竟什么因素使得華為這個(gè)無資本、無技術(shù)、無人才、無管理的“小草”能夠在過去20多年蓬勃生長，在與西方巨頭們的非對(duì)稱競爭中，追趕乃至超越它們？

第一點(diǎn)，改革開放與全球化

相當(dāng)重要的是空間因素：改革開放與全球化。

這是華為過往30年最大的優(yōu)勢(shì)環(huán)境，沒有這樣一個(gè)外部空間，像任總這樣的人，盡管擁有巨大的抱負(fù)和野心，也不可能揪著自己的頭發(fā)離開地球。

第二點(diǎn)，特區(qū)環(huán)境下的制度創(chuàng)新

華為這樣一個(gè)接近9萬人的員工持股制度在四五年前，如果在深圳之外、廣東之外依然會(huì)被稱為非法集資。

30年前，正是深圳這個(gè)中國最早的經(jīng)濟(jì)特區(qū)賦予了華為重要的制度試驗(yàn)空間，即人才雇傭資本的創(chuàng)新試驗(yàn)。

《華為基本法》凝結(jié)著任總整10年的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐的得失總結(jié)，以及關(guān)于如何辦企業(yè)、如何管理知識(shí)勞動(dòng)者、如何凝聚員工進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、如何進(jìn)行價(jià)值分配等許多極富理想主義色彩和實(shí)用主義精神的思考，中國人民大學(xué)的幾位老師把它邏輯化、系統(tǒng)化了。

《華為基本法》給華為確定了一個(gè)嶄新的制度設(shè)計(jì)，這個(gè)制度設(shè)計(jì)就是勞動(dòng)者加資本人的雙棲制度。

但在資本人跟勞動(dòng)者的關(guān)系中，華為的核心價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”，從而界定了華為不是一家股東利益最大化的公司，而是一家勞動(dòng)者優(yōu)于和先于股東進(jìn)行價(jià)值分配的制度創(chuàng)新公司。

過去30年，華為員工的年收入平均之和（包括工資、獎(jiǎng)金加福利）與股東分紅的比例大致是3:1。

這是一個(gè)了不起的企業(yè)制度試驗(yàn)，但前提是法律允許、政府批準(zhǔn)。前提的前提又是什么呢？改革開放與深圳特區(qū)的先行制度試驗(yàn)。

所以，早期的華為，可以說是資源貧乏背景下的“無中生有”，非物質(zhì)資源、制度創(chuàng)新的力量在華為的發(fā)展歷史中，起到了巨大作用。

第三點(diǎn)，始終聚焦主航道

第三點(diǎn)，創(chuàng)始人野心宏大，高層領(lǐng)導(dǎo)群體頭腦不發(fā)熱，拒絕機(jī)會(huì)主義，拒絕多元化，在華為從小發(fā)展到大的過程中，任總帶領(lǐng)十幾萬人始終聚焦主航道。

第四點(diǎn)，堅(jiān)守以客戶為中心

最后一點(diǎn)，也是根本的企業(yè)文化要素，就是華為始終堅(jiān)守“以客戶為中心”。

西方公司為什么在與華為30年的競爭中，從早期的傲慢與不屑，到后來大多數(shù)走向衰落？

這和多數(shù)西方公司是上市公司有絕大關(guān)系，它們都走了資本最大化的道路，是資本意志而不是企業(yè)家的意志在左右企業(yè)的長期戰(zhàn)略。

資本是貪婪的，更是謀求短期回報(bào)的。西方尤其是美國有一批偉大的商業(yè)戰(zhàn)略家，但他們常常要屈從于股票市場的短中期波動(dòng)。

第二，在華為創(chuàng)業(yè)的早期，通信行業(yè)的西方公司平均司齡99歲，它們擁有巨大的資本優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、技術(shù)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和良好的管理，但這些資源態(tài)勢(shì)既是優(yōu)勢(shì)，也是劣勢(shì)——富營養(yǎng)癥帶來的劣勢(shì)：傲慢、超高利潤和低服務(wù)。

20多年前，它們進(jìn)入中國市場時(shí)，把乙方做成了甲方。

我訪談過一些國內(nèi)運(yùn)營商主管，他們都講到20多年前華為跟西方公司的一個(gè)重大區(qū)別，西方公司的確技術(shù)一流、設(shè)備一流、人才一流，但它們?cè)谧铌P(guān)鍵的地方出了問題，就是對(duì)客戶的傲慢自大。

一位郵電局的老局長跟我講，說當(dāng)時(shí)根本瞧不上華為，但外國公司的產(chǎn)品價(jià)格太高，第二是服務(wù)跟不上。

華為對(duì)客戶特別好，在產(chǎn)品很爛、技術(shù)能力很薄弱的情況下，把服務(wù)做到了極致。

老局長說，他們的人經(jīng)常對(duì)華為員工表現(xiàn)得不耐煩，動(dòng)不動(dòng)就把他們批一通甚至罵一頓，但華為人總是滿面笑容，出了問題24小時(shí)響應(yīng)，半夜兩三點(diǎn)去機(jī)房里修設(shè)備是常事。

一個(gè)把客戶真正當(dāng)作上帝的人，客戶可以原諒他、接納他，愿意給華為公司更多機(jī)會(huì)。華為也爭氣，在市場成功的同時(shí)，把能賺到的錢都投入到了研發(fā)中，所以技術(shù)和產(chǎn)品也越來越好。

贏得一場戰(zhàn)役靠的是軍事力量，打贏一場戰(zhàn)爭需要的是精神力量。空間環(huán)境是精神力量的試金石，陣地戰(zhàn)比拼的是組織意志。

今天華為在全球170多個(gè)國家有市場分布，我走過一些非洲、中東的落后國家和地區(qū)，發(fā)現(xiàn)這些市場都是公司一口一口用血與淚的付出啃下來的，用巨大的犧牲精神、奉獻(xiàn)精神一步一步拼下來的。

20多年來，西方公司節(jié)節(jié)敗退，華為一步一步地把西方公司的傳統(tǒng)市場乃至于今天的歐洲，包括北美的一些發(fā)達(dá)國家的市場拼下來、啃下來，背后比拼的是文化，是制度。

03

怪圈：富營養(yǎng)癥表現(xiàn)種種

從一種絕對(duì)的非對(duì)稱競爭態(tài)勢(shì)，經(jīng)過20年、30年的精神力量、文化力量、制度力量的比拼，華為終于在全球格局中與西方公司進(jìn)入了對(duì)稱競爭時(shí)代。

對(duì)稱競爭時(shí)代華為的優(yōu)勢(shì)是什么？可能的劣勢(shì)是什么？

從資源的角度講，華為今天基本可以稱作強(qiáng)技術(shù)和強(qiáng)產(chǎn)品、強(qiáng)人才和強(qiáng)管理，與自己的過去相比也擁有強(qiáng)資本（與全球性高科技企業(yè)橫向比較，仍是一家“窮公司”），當(dāng)然這個(gè)強(qiáng)管理主要是向西方公司、向競爭對(duì)手學(xué)習(xí)的。

但是，我們看這種強(qiáng)，似乎有一點(diǎn)眼熟，因?yàn)槲鞣焦疽苍?jīng)是強(qiáng)資本、強(qiáng)技術(shù)、強(qiáng)人才、強(qiáng)管理。

那么它們?cè)?jīng)患上的一些病癥，今天的華為是否也會(huì)患上，甚至已經(jīng)患上？比如說富營養(yǎng)癥、技術(shù)路徑的依賴癥，還有管控過度癥？

管理的表面優(yōu)良并不代表著企業(yè)的強(qiáng)競爭力，因?yàn)樵S多西方公司曾經(jīng)都是管理優(yōu)良的公司，但是它們?yōu)槭裁此ヂ淞耍?/p>

還有華為是否已經(jīng)有官僚體系的過度“理性化”癥狀？

科學(xué)管理把西方的商業(yè)組織從混沌和無序帶向了秩序化、理性化，帶向了高度科學(xué)化的管理軌道。

但管理畢竟管的是人，人之復(fù)雜，尤其是人的集合體的復(fù)雜，很顯然靠簡單的量化、數(shù)據(jù)化，靠簡單的科學(xué)化是有巨大局限性的。

我們?cè)谇斑呏v了活力是組織之魂，但今天的很多所謂科學(xué)管理、理性管理，走向極端的結(jié)果就是條條框框過多，大量的規(guī)則尤其是規(guī)則的煩瑣化，扼殺了組織中個(gè)體的活力、群體的活力。

《清教徒的禮物》中講了一個(gè)故事，說20世紀(jì)80年代前的美國企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)了蛇，馬上會(huì)有人把蛇殺死。

現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)蛇，層層匯報(bào)，到了上面趕緊成立一個(gè)屠蛇委員會(huì)，屠蛇委員會(huì)還不夠，還要成立屠蛇顧問委員會(huì)，成立各種各樣疊床架屋的機(jī)構(gòu)，議而不決，決而不執(zhí)行，人人都為過程負(fù)責(zé)，不愿意為結(jié)果負(fù)責(zé)，不愿意去承擔(dān)。

結(jié)果蛇有了兒子，有了孫子，蛇子蛇孫遍地蔓延……

這是很多成功大組織進(jìn)入管理高度規(guī)范化、理性化階段普遍存在的問題。

華為會(huì)不會(huì)患上同樣的病癥？

我的觀察和研究認(rèn)為，有三種“組織黑洞”值得企業(yè)領(lǐng)袖們警惕，這也是任何組織都無法避免的三種負(fù)性現(xiàn)象。

第一個(gè)黑洞是腐敗

腐敗不只是行為上的腐敗，還包括思想上的腐敗。其實(shí)，整個(gè)人類史也是一個(gè)不斷滋生腐敗、不斷反腐敗的動(dòng)態(tài)循環(huán)史，腐敗永遠(yuǎn)像韭菜一樣，割了一茬又一茬。東西方歷史皆如此。

第二個(gè)黑洞是山頭現(xiàn)象

人類本性中的不安全感，使人本能地要抱團(tuán)，這種抱團(tuán)在組織中利用得當(dāng)，它可能就是凝聚力，但出現(xiàn)主流之外的亞文化抱團(tuán)現(xiàn)象，并且警惕和防范不力，任其發(fā)展，組織中則會(huì)滋生大大小小的山頭，大大小小的利益集團(tuán)。

貪婪是基于人性的，不安全感是基于人性的，惰怠也是基于人性的，正因?yàn)槿诵缘娜毕?，才帶來了任何制度先天的缺陷，所以我們才要進(jìn)行制度變革。

第三個(gè)黑洞是組織疲勞癥

曾經(jīng)充滿活力、充滿激情的一群人，聚合在一起創(chuàng)辦企業(yè)，比如創(chuàng)辦華為，有好的激勵(lì)制度，如勞動(dòng)者普遍持股制、好的薪酬制、好的中短期激勵(lì)等等。

但這些激勵(lì)措施能夠讓這一群人或者更多的人持久充滿激情嗎？當(dāng)然不能。

追求舒適是絕大多數(shù)人的天性，只有少數(shù)人是那種與生俱來擁有使命感、永遠(yuǎn)自我警醒、自我鞭策和奮斗的人。

一個(gè)好的組織，基業(yè)長青之道的根本是什么？

就是要和組織中的惰怠現(xiàn)象持續(xù)進(jìn)行斗爭。

總之，我們說腐敗、山頭和惰怠現(xiàn)象，它源自人性的貪婪，人性的不安全感，人性中追求舒適、追求安逸的本能，那么對(duì)于任何組織領(lǐng)袖來說，可能他掌舵的每一天都要像永動(dòng)機(jī)一般去自我革命，進(jìn)而引領(lǐng)整個(gè)組織去進(jìn)行變革，折騰自我，同時(shí)折騰組織。

我們還要注意到，這三大組織黑洞并不是獨(dú)立存在的，它們有關(guān)聯(lián)性，甚至存在鏈?zhǔn)椒磻?yīng)，這就形成了關(guān)于前述組織公式的另外一種解讀，可能是一種怪圈。

資源短缺，創(chuàng)始人通過精神的力量牽引，激發(fā)組織中的每個(gè)個(gè)體，激勵(lì)整個(gè)組織去奮斗，其目的就是要形成更好的技術(shù)積累、產(chǎn)品積累，更多的資本積累。

但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)什么現(xiàn)象在悄然形成？資源增長與活力激發(fā)之間并不完全呈現(xiàn)線性的正相關(guān)。

通過奮斗與努力，資源越來越豐厚了。當(dāng)組織擁有雄厚的資本資源，雄厚的技術(shù)資源、人才資源、良好的管理，但卻面臨著近乎宿命的現(xiàn)象：資源詛咒癥。

比如，激勵(lì)的資源豐富了，激勵(lì)卻呈現(xiàn)出了弱效應(yīng)，甚至激勵(lì)失效，很多大公司都存在著這樣的現(xiàn)象。

激勵(lì)有可以量化的物質(zhì)激勵(lì)，有顯性的權(quán)力激勵(lì)，有無法量化的非物質(zhì)激勵(lì)，比如榮耀感的激勵(lì)。

這些激勵(lì)資源怎么去組合，其實(shí)也是無解的話題。

04

忘記完美

以最開放的舉措實(shí)現(xiàn)組織熵減

任何組織都有與生俱來的陰面和陽面，這就像人的身體一樣，有致癌基因，也有抑制癌癥的基因。

為什么今天得癌癥的人越來越多？主要是人的壽命大幅延長了。

對(duì)于組織來說，同樣如此。

一個(gè)組織發(fā)展到一定階段，就會(huì)滋生各種各樣的問題。組織永遠(yuǎn)面臨著正能量和負(fù)能量的較量和賽跑。

同樣，組織衰變就像人的衰老和死亡一樣是永恒的主題。

但人類跟其他動(dòng)物、生物巨大的不同是，人類有強(qiáng)大的自我挑戰(zhàn)意識(shí)和自我修正能力，并擁有與宿命抗?fàn)幍倪z傳積淀和本能力量，這是人類進(jìn)化歷史最了不起的成就。

人類數(shù)千年來發(fā)明的自我批判機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制、變革機(jī)制，是人類一切優(yōu)秀組織，包括優(yōu)秀個(gè)人所擁有的獨(dú)特生存秘籍。

所以，雖然我們認(rèn)識(shí)到組織的衰變是永恒主題，但同樣要充滿信心，通過批判與變革，把組織帶出迅速衰老的軌道，讓組織活得更長久一點(diǎn)，同時(shí)更健康一點(diǎn)。

所以從這個(gè)視角講，要忘記完美主義，不斷地、持續(xù)地進(jìn)行組織的自我變革和自我批判。

自我批判只能是消減熵增的有效工具，而不能根本消除熵增。

華為的民主生活會(huì)、自律宣誓活動(dòng)，在華為內(nèi)部大家非議不多，但外面?zhèn)€別學(xué)者卻不以為然。

我的觀點(diǎn)是：一切人類組織關(guān)于組織建設(shè)和組織批判的一些有效措施，為什么不能拿來主義為我所用呢？而且它到底是有效的還是無效的？

民主生活會(huì)

比如說民主生活會(huì)，我想華為能夠健康地，或者相對(duì)健康地走到今天，跟公司誕生之初，任總在公司所堅(jiān)持的民主生活會(huì)有很大關(guān)系。

為什么呢？一個(gè)組織問題越堆積越多，大家你好我好，這是相當(dāng)危險(xiǎn)的。當(dāng)問題全面爆發(fā)時(shí)，再用很激進(jìn)的手段處理，組織可能就崩潰了。

所以，定期地開展中高層干部的民主生活會(huì)是很重要的組織自潔機(jī)制，就像我們經(jīng)常要打掃衛(wèi)生一樣。

高層宣誓

再講講高層宣誓活動(dòng)，從廉政宣言到作風(fēng)八條，員工看到表象是一群人在那兒舉舉手，但背后的深意則是把領(lǐng)導(dǎo)者們置于18萬人的監(jiān)督之下。

你在臺(tái)上舉著手說我要做到什么，我不能做什么，但是說到了卻沒有做到，甚至反著做，就叫言行不一致，言行不一致帶來的后果就是員工對(duì)你、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的普遍不信任。

當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、一個(gè)高層管理者被普遍不信任時(shí)，要么組織出問題，組織出問題對(duì)公司來說就是潰散性的文化異化；要么個(gè)人出問題，領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要的一點(diǎn)就是權(quán)威性，而權(quán)威不是建立在你擁有那個(gè)職務(wù)就擁有那個(gè)權(quán)威，而是靠你的言行一致所帶來的威信累積支撐起來的。

心聲社區(qū)

講講心聲社區(qū)。心聲社區(qū)這兩年越來越熱鬧，我也經(jīng)常在看，也經(jīng)常被心聲社區(qū)所批所罵。心聲社區(qū)是華為的民主廣場，是一個(gè)虛擬的羅馬廣場。

我前一段跟財(cái)經(jīng)體系的人交流，一位部門負(fù)責(zé)人跟我講：

他接著說，“假使我們的財(cái)務(wù)報(bào)表有問題，心聲社區(qū)的輿論就會(huì)讓我們下不了臺(tái)……”。

這就是民眾廣泛參與的力量。一個(gè)組織如果無視輿論，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)如果無視廣大員工的聲音，就有可能走向封閉，走向自我禁錮。

心聲社區(qū)是盤旋在華為18萬人頭頂，尤其是各級(jí)管理者頭頂?shù)呢堫^鷹，是一種普遍的大眾參與和大眾監(jiān)督的平臺(tái)。

今天的華為已經(jīng)成為全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，恰恰在這樣的背景下，走向衰落乃至于走向垮臺(tái)不是危言聳聽，因?yàn)槿A為曾經(jīng)的競爭對(duì)手們就是在鼎盛期走了下坡路。

所以，華為必須要有更開放的姿態(tài)，在開放體系下，才可能有效消減熵增。

在心聲社區(qū)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，既有巨大的正能量，也有很多尖銳的批評(píng)、批判的聲音，而且這些批判、批評(píng)的聲音，恰恰反映出18萬人中的多數(shù)對(duì)公司的生死存亡是有使命感、有責(zé)任意識(shí)的。

因此，能夠打敗華為的只能是華為自己，能夠拯救華為未來的也只能是華為自身，是華為的18萬員工。

下面，我們從幾個(gè)方面看華為怎么去激蕩正能量，消減負(fù)能量。

我們說任何組織任何人都有陰面和陽面，對(duì)華為來說，當(dāng)然也要首先從自身的正能量中去開掘、開發(fā)戰(zhàn)勝負(fù)能量的因子。

如果從心聲社區(qū)某些尖銳批評(píng)文章和后面的跟帖看，你可能會(huì)覺得公司充滿了問題，明天就要完蛋了（事實(shí)上，客觀、理性甚至偏激一點(diǎn)的批判性聲音是很重要的正能量，批評(píng)言論指向的問題才是負(fù)能量）。但是你看同樣是心聲社區(qū)上的另外一些文章和跟帖，又充滿了正能量。

還有，比如說這幾年，我和公司的一些同事編寫的《槍林彈雨中成長》《厚積薄發(fā)》《黃沙百戰(zhàn)穿金甲》三本書，當(dāng)然也包括公司的明日之星的評(píng)比等等，其實(shí)都在張揚(yáng)組織的正能量，把華為好的基因、好的文化，最大程度地張揚(yáng)開、傳播開。

不諱言問題，同時(shí)也要看到陽光向上的一面；暴露和剔除問題，同時(shí)樹正氣揚(yáng)正風(fēng)，兩者都要強(qiáng)才行。

05

“換血”與“輸血”

組織年輕的唯一選擇

變革是讓組織延緩衰老、保持青春的唯一選擇。

組織的衰變、疲勞、最終的消亡跟人一樣，長期看具有不可逆性。時(shí)間之矢，會(huì)把任何的事物都帶向無序和混亂，包括最終的消亡。

華為也會(huì)死掉的，但是華為今天所有的努力，一切有識(shí)之士在任何組織中，包括國家組織中所做的一切努力，都是要讓組織能夠活得久一點(diǎn)，能夠更健康一點(diǎn)，少一些病態(tài)現(xiàn)象。

相當(dāng)重要的舉措就是保持整個(gè)組織的開放，持續(xù)進(jìn)行組織變革，說得直白些就是永續(xù)折騰，以延緩組織衰老，本質(zhì)上是組織的“換血”與“輸血”。

組織沒有新鮮血液、新鮮的力量輸入，就會(huì)走向血管硬化，走向組織僵化。尤其在充滿變化和殘酷競爭的時(shí)代，組織的“換血”與“輸血”是必然選擇。

我們看華為過去的一些做法，市場部大辭職，包括7000人的“辭職門”，很大程度上就是組織內(nèi)部的換血與輸血的變革。

每年總有一些人因?yàn)楦鞣N因素退休或離開，但同時(shí)公司還在不斷招人，任何公司都如此，任何組織都必須如此。

我們前面講了資源跟活力之間的關(guān)系，在資源短缺時(shí)，組織中的個(gè)體跟群體有強(qiáng)大的饑餓感，正是饑餓感帶來個(gè)體的持續(xù)奮斗精神。

但是能持續(xù)到什么時(shí)候？其實(shí)，這對(duì)任何人、任何組織都是挑戰(zhàn)，總有人甚至整個(gè)組織患上富營養(yǎng)癥。

有一些或者相當(dāng)多的人，在早年加入公司時(shí)，他是有饑餓感的，“一貧如洗”推動(dòng)他奮斗、奮斗、奮斗，努力去賺錢，改變物質(zhì)貧窮的命運(yùn)，但在富裕起來后，沒有了物質(zhì)的饑餓感后會(huì)如何？

馬克斯·韋伯曾幾次考察美國，最后一次考察時(shí)，他有一個(gè)很深的憂思是，財(cái)富對(duì)清教徒來說，本應(yīng)是輕飄飄的斗篷，隨時(shí)可以把它扔掉，最后卻變成束縛人的鐵籠，人們不再奮斗了，不再努力了。

小公司難，大公司也不易。窮而難，窮則思變；富亦難，富而懈怠。

我非常理解任總關(guān)于華為在新階段要大力倡導(dǎo)精神文明的觀點(diǎn)，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，是激勵(lì)的原動(dòng)力，但它并不能在個(gè)體、群體活力的激勵(lì)方面持續(xù)有效，它會(huì)因人因時(shí)產(chǎn)生飽和效應(yīng)，而精神的“饑餓感”則具有無限的延展性，在激勵(lì)手段和方式上也擁有更廣闊的想象空間。所以二者一定要并行使用，并重實(shí)施。

饑餓感帶來組織激情的迸發(fā)與個(gè)體活力的張揚(yáng)是符合人性的基本假定的。

華為這幾年規(guī)模性的破格提拔，也是基于這樣的理念而形成的。

研發(fā)體系2000名將士奔赴市場*，首先給予提級(jí)，甚至連提兩級(jí)、三級(jí)就是具體事例。

過去30年華為跟運(yùn)營商之間的關(guān)系是相對(duì)單純的供應(yīng)關(guān)系。但今天很多國家的運(yùn)營商3G（第三代移動(dòng)通信技術(shù)）投入都還沒有形成利潤，更何況4G（第四代移動(dòng)通信技術(shù)）呢。

所以運(yùn)營商面臨的是迷茫，面臨的是我用了你的設(shè)備，用了你的解決方案，怎么能夠有利潤，能夠發(fā)展得好的問題。

所以傳統(tǒng)的買賣關(guān)系可能要變成共同面對(duì)未來、探索消費(fèi)者新的需求增長點(diǎn)這樣一種緊密合作關(guān)系。

所以2000位研發(fā)人員到*去的目的之一就是跟*的市場人員和客戶從技術(shù)視角、新商業(yè)模式的視角攜手探索未來。

但另外一個(gè)重要目的是，在激活市場組織的同時(shí)，進(jìn)一步激活研發(fā)組織，是一舉幾得的變革共振效應(yīng)。

再舉一個(gè)變革的例子。華為前不久頒布了“日落法”，美國總統(tǒng)特朗普在葛底斯堡的演說給公司領(lǐng)導(dǎo)層帶來的啟示是，有一個(gè)*策出臺(tái)，就砍掉兩個(gè)舊政策，一個(gè)新的流程出臺(tái)就得砍掉另外兩個(gè)舊流程，這也是相當(dāng)重要的變革舉措。

還有，華為堅(jiān)持不上市，創(chuàng)立以來一直奉行人力資源投入高于財(cái)務(wù)指標(biāo)追求，研發(fā)投入長期超過利潤2倍左右甚至更多的原則。一方面體現(xiàn)著公司領(lǐng)導(dǎo)層面向未來的戰(zhàn)略圖謀，另一方面也是為了避免掉入“資源詛咒”的陷阱。

在全球大型高科技企業(yè)中，從資本資源的角度看，華為也許是一家“窮企業(yè)”。

06

活力指數(shù)與活力指向：組織興衰之本

前面我們闡述的核心觀點(diǎn)是：活力是組織之魂，惰怠是組織之癌；資源驅(qū)動(dòng)活力，然而隨著時(shí)空條件的演化，兩者之間并不總是正相關(guān)，甚至呈現(xiàn)出負(fù)相關(guān)，即組織個(gè)體或整體患上“富營養(yǎng)癥”，帶來資源對(duì)活力激發(fā)的弱效、無效現(xiàn)象。組織活力指數(shù)的高低、強(qiáng)弱關(guān)乎組織的興衰存亡。

但是，我們還必須格外關(guān)注一個(gè)根本：活力指向。

在資源與活力的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換過程中，資源持續(xù)的累積來自哪里？

無疑是客戶。

那么，組織中個(gè)體與群體的活力指向——唯一的活力指向，也就只能是客戶。

任總20年前講“客戶是華為存在的唯一理由”、華為核心價(jià)值觀的首條是“以客戶為中心”，我個(gè)人理解，其本質(zhì)內(nèi)涵就是為組織中的奮斗行為確定了清晰、堅(jiān)定的方向，也即“活力指向”——

管理者以各種各樣的方式、手段激勵(lì)員工持續(xù)充滿活力，但活力必須直接或者間接地面向客戶去釋放；

而對(duì)員工、對(duì)部門的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配也當(dāng)然只能是基于價(jià)值創(chuàng)造。

價(jià)值創(chuàng)造的源泉來自哪里？客戶，只能是客戶。

我訪談過一些前華為員工，有多個(gè)人對(duì)我說，在華為時(shí)覺得人際關(guān)系復(fù)雜，離開后才覺得華為比外面單純多了，關(guān)鍵是，在華為薪水多少和提拔主要是看直接或間接對(duì)客戶的貢獻(xiàn)，不需要花太多心思去琢磨別的，華為的“上甘嶺上出將軍”還真是說到做到的。

反過來講，假使哪天華為的“將軍”晉升路標(biāo)變味了，異化成了逢迎拍馬者上、價(jià)值創(chuàng)造者靠邊站，組織中的確是“活力四射”，但“四射”的方向是各級(jí)“上司”而非客戶和創(chuàng)造價(jià)值，人們都很忙，忙于跑圈子、走門子……這樣“充滿活力”的華為要不了多久就會(huì)倒下，就會(huì)垮掉。

因此，華為的“奮斗者”是有明確定義的，核心價(jià)值觀的三句話有嚴(yán)密的內(nèi)在聯(lián)系和內(nèi)在邏輯，離開了任何一句都是殘缺的、不完整的：艱苦奮斗講的是活力，以奮斗者為本講的是活力激發(fā)，以客戶為中心講的是活力指向。

然而，“以客戶為中心”才是價(jià)值觀之綱、之本，怎么反復(fù)強(qiáng)調(diào)都不過分！

我讀黃衛(wèi)偉老師的三本書，最深的體會(huì)是，任總實(shí)在是位“搗糨糊大師”！將近30年任總講話數(shù)百上千次，花樣、用詞來回變，但從沒離開這三句話和“堅(jiān)持自我批判”，尤其“以客戶為中心”這句話，大概是講的頻次最多、頻率最高的。

今天回頭看，華為30年的成功無疑與此有絕大關(guān)系。

正由于此，自我批判與組織變革，也一定要有明確指向：要圍繞維護(hù)和堅(jiān)守核心價(jià)值觀而展開，不然的話，自我批判也會(huì)異化，變革也會(huì)走形。

當(dāng)然還要看到的是，組織必須不斷擴(kuò)張和發(fā)展，不能守成。

我3年前訪談徐直軍時(shí)，談到為什么要搞企業(yè)網(wǎng)和終端業(yè)務(wù)，印象極為深刻的一點(diǎn)是他的回答：不擴(kuò)展，這么多人怎么辦？

我理解背后的潛臺(tái)詞是：一個(gè)大組織，一大群雄心張揚(yáng)的知識(shí)型員工，活力指向外部、指向客戶，公司則興盛發(fā)達(dá)；發(fā)展停滯或遲滯，活力就會(huì)指向內(nèi)部，就會(huì)出現(xiàn)財(cái)富和權(quán)力資源的擁擠……那對(duì)華為絕非好現(xiàn)象，對(duì)任何組織也都是危險(xiǎn)的現(xiàn)象。

07

變革無力癥

為什么是古今中外組織的普遍現(xiàn)象？

人類歷史上的大多數(shù)變革，很多以失敗而告終，其重要原因就是變革無力癥。

華為會(huì)不會(huì)有變革無力癥的現(xiàn)象發(fā)生？

我跟各位帶來的分享就是，對(duì)于華為的變革我相對(duì)樂觀。

我在公司訪談了幾十位參與和主導(dǎo)變革的人，當(dāng)然跟任總也有很多交流，整體的感受是華為歷來是在公司發(fā)展好的時(shí)候開始變革，這是第一個(gè)特點(diǎn)，也是極其重要的特點(diǎn)。

第二個(gè)特點(diǎn)，華為歷來在萌芽階段發(fā)現(xiàn)問題，開始著手變革。所以公司早期的一些變革，經(jīng)常有許多人不理解，就是因?yàn)榇蠹矣X得沒有到那個(gè)程度。

比如，2009 年任總就開始講，讓聽得見炮聲的人來指揮炮火，你們要眼睛盯著客戶、屁股對(duì)著老板。

那個(gè)時(shí)候華為是什么狀態(tài)呢？車輪滾滾，表面上形勢(shì)一派大好。但用任總的說法是，如果不從2009 年開始簡化管理，進(jìn)行組織變革，華為今天早就出問題了。

第三個(gè)特點(diǎn)，華為的變革大多呈現(xiàn)出先試驗(yàn)再普遍推開的特點(diǎn)，堅(jiān)持漸進(jìn)式變革。我在《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》那本書里，有兩章專談華為的變革。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，華為歷史上若干次的重大變革都至少?zèng)]有失敗，相對(duì)比較成功，從而使得公司在每一個(gè)階段都能上一層臺(tái)階。

比如說1996 年開始的中國式的變革《華為基本法》，《華為基本法》我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該是中國式的思想變革。

任總說，《華為基本法》頒布之日就是《華為基本法》過時(shí)之時(shí)，今天看來他說的是有道理的。兩年零九個(gè)月，幾上幾下的充分討論，其目的就是達(dá)成普遍的使命共識(shí)、價(jià)值觀共識(shí)以及制度設(shè)計(jì)的共識(shí)等，是要解決這樣一些觀念性問題。

然而，華為成為全球化公司的根本，是全面向IBM等西方公司的“削足適履”的學(xué)習(xí)，這才是華為跟其他中國公司的重大區(qū)別，也是華為國際化和全球化成功的本質(zhì)所在。

但它又是構(gòu)建在《華為基本法》這樣的清洗思想鹽堿地的基礎(chǔ)上。同時(shí)期的市場部大辭職，是從組織層面進(jìn)行清洗鹽堿地的變革動(dòng)作。

復(fù)盤看華為的30年變革史，它無疑在宏觀框架上有相對(duì)成熟的頂層設(shè)計(jì)，變革領(lǐng)袖群體很清楚作為一家中國企業(yè)我們到底缺什么，走向世界我們需要向誰學(xué)習(xí)，需要改什么、補(bǔ)什么、建構(gòu)什么，也包括節(jié)奏的把握、先改什么后改什么，都體現(xiàn)出變革領(lǐng)導(dǎo)們的智慧與思想藝術(shù)。

有人問我，為什么華為的變革總能成功？IBM同樣在中國做了很多咨詢，幾乎沒有一個(gè)是真正成功的，為什么？

我說相當(dāng)重要的一點(diǎn)，是華為把中式的變革跟西式的變革有效結(jié)合起來了。

還有一個(gè)因素是，創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)時(shí)年齡偏大，任總44歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，對(duì)這個(gè)世界，包括對(duì)人、對(duì)人性的認(rèn)知已經(jīng)進(jìn)入到成熟階段，因此在拿捏變革的分寸、掌握火候方面顯得老到和從容。

組織變革最關(guān)鍵的兩點(diǎn)：

一是做次優(yōu)選擇，問題到處都是，但在諸多問題的解決方案中做相對(duì)最優(yōu)選擇。

第二是妥協(xié)，進(jìn)與退的妥協(xié)。任何四面出擊和四面樹敵的變革，最終都是災(zāi)難性的。

所以我對(duì)今天華為以簡化管理為中心的變革是持樂觀態(tài)度的。因?yàn)檫^去華為經(jīng)過多次的中式變革和西式變革，積累了一整套的方法論。

最后，講一個(gè)發(fā)人深省的細(xì)節(jié)：

主持過IPD變革的華為某前高管講道，西方一家大公司的高管在參訪華為研發(fā)辦公室時(shí)，指著員工桌下五顏六色的墊子對(duì)同行的幾位主管以很冷峻的口吻說：總有一天，我們會(huì)敗于華為的IPD和“墊子文化”……

其內(nèi)涵很直白：流程、規(guī)則的有序性和強(qiáng)大的組織活力的結(jié)合，是華為讓競爭對(duì)手敬畏之所在。

今天的華為還是曾經(jīng)的那個(gè)華為嗎？

end

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