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一家能夠讓近2億用戶心甘情愿掏錢看視頻的公司有多牛？美國流媒體巨頭網(wǎng)飛（Netflix）創(chuàng)造了這個奇跡。

本期讀書，長小江向你推薦網(wǎng)飛聯(lián)合創(chuàng)始人、首任首席執(zhí)行官馬克·倫道夫的新書《復(fù)盤網(wǎng)飛》。在書中，倫道夫首次親述網(wǎng)飛從0到1的創(chuàng)業(yè)史與*史。透過創(chuàng)始人復(fù)盤的“網(wǎng)飛傳奇經(jīng)歷”，了解網(wǎng)飛從一個點(diǎn)子到市值千億的不為人知的諸多細(xì)節(jié)，希望能對你有所啟發(fā)。

《復(fù)盤網(wǎng)飛》

作 者：[美]馬克·倫道夫

出版社：中信出版集團(tuán)

出版年：2020年8月

網(wǎng)飛是美國流媒體巨頭，與臉書、亞馬遜、谷歌并稱為“美股四劍客”，坐擁近2億付費(fèi)訂閱會員，創(chuàng)建的“電影算法推薦”與“會員制”及其締造的《紙牌屋》和多部熱門影視劇，改變了人們消費(fèi)娛樂的方式。

截至2020年7月，這家公司的市值已經(jīng)超過2000億美元！無論你是否是網(wǎng)飛粉，也許都會產(chǎn)生疑問：為什么一個視頻網(wǎng)站能夠擁有這么大量級的市值？

愛奇藝創(chuàng)始人龔宇這樣評價《復(fù)盤網(wǎng)飛》一書：

是的，這本書輕快、曲折的文本故事甚至比2019年的紀(jì)錄片《網(wǎng)飛對抗全世界》更好看。

現(xiàn)在，讓我們走進(jìn)網(wǎng)飛傳奇，了解網(wǎng)飛從一個點(diǎn)子到上市不為人知的諸多細(xì)節(jié)。

01、打磨創(chuàng)意：網(wǎng)飛的創(chuàng)意絕非頓悟

每一個好主意背后，都有上千個餿主意。

關(guān)于網(wǎng)飛的創(chuàng)業(yè)故事，有個流傳甚廣的版本是，網(wǎng)飛聯(lián)合創(chuàng)始人哈斯廷斯租了一部電影《阿波羅13號》，因?yàn)橛馄诓坏貌恢Ц?0美元的滯納金，而后他就萌生了創(chuàng)辦網(wǎng)飛的想法。

真相是，定制棒球棒、個性化沖浪板，為寵物狗量身定制的狗糧……這些都是在網(wǎng)飛之前的創(chuàng)意，都花了很長時間思考，也曾以為它們要比最終孕育出網(wǎng)飛的想法更好。而網(wǎng)飛把最初的創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，也經(jīng)過了為期數(shù)月的研究、幾百個小時的討論，以及在一家家庭餐館里開的數(shù)次馬拉松式會議。

說到Netflix，其名字一直是個謎，在中文世界，媒體、投資人、民間，各種叫法都有。究竟是“網(wǎng)飛”還是“奈飛”，網(wǎng)飛聯(lián)合創(chuàng)始人倫道夫在《復(fù)盤網(wǎng)飛》一書中，公布了網(wǎng)飛名字的起源：

名字確定前，團(tuán)隊(duì)將名字的備選方案在紙上逐一寫下來

02、初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)：人才的選擇、成長與淘汰

創(chuàng)業(yè)初期，倫道夫說服了不少人減薪為他工作，說服他們放棄穩(wěn)定的工作，加入一家生存機(jī)會渺茫的初創(chuàng)企業(yè)。

這就是創(chuàng)業(yè)初期典型的運(yùn)作方式：你雇用一群才華橫溢的員工，讓他們成為萬事通。對于每件事，每個人都會做一點(diǎn)兒。你雇用的是一支團(tuán)隊(duì)，而不是一組職位。在這里，誰解決問題并不重要，重要的是問題得以解決。在這里，奉獻(xiàn)和創(chuàng)造力要比著裝規(guī)范或者會議次數(shù)重要得多。

但是一旦你從0發(fā)展到1，播下的種子開始茁壯成長，你就必須啟動洗牌重組。

通常，在創(chuàng)業(yè)初期適合這份工作的人，到了中期階段就無法繼續(xù)勝任了。有時，引進(jìn)具有數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識的人員是必要的。

在網(wǎng)飛的會議上不存在論資排輩，沒有誰的意見僅僅是因?yàn)樗麄兊念^銜高、年長或者薪水高就更具價值。在達(dá)成共識之前，每個人都應(yīng)該為自己的觀點(diǎn)據(jù)理力爭。爭論是為了更好地合作，而不是為了自己的面子。誰是對的并不重要，重要的是團(tuán)隊(duì)做對了。

網(wǎng)飛成立后的第三年，融資環(huán)境異常艱難，硅谷的每一家企業(yè)都面臨著這樣的境況。網(wǎng)飛不能再指望風(fēng)險資本，而是需要自力更生。

為此，必須削減開支，這樣網(wǎng)飛才能在訂閱用戶數(shù)量更少的情況下實(shí)現(xiàn)盈利。于是，網(wǎng)飛曾艱難地啟動了裁員計劃。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，公司創(chuàng)業(yè)舉步維艱

03、艱難融資

倫道夫上大學(xué)的時候，每年都會為美國戶外教育學(xué)校組織為期30天的野外探險活動，利用野外環(huán)境來培養(yǎng)成員的領(lǐng)導(dǎo)力。這個項(xiàng)目教會倫道夫自力更生、團(tuán)隊(duì)合作，以及野外生存的技能。

伸手索取、被人拒絕、被人無視，在你經(jīng)歷過這些以后，向投資者要錢就不算難事。

除了哈斯廷斯投資的190萬美元，兩位創(chuàng)始人最先看重的投資人亞歷山大·巴爾坎斯基稱網(wǎng)飛的業(yè)務(wù)是“狗屁”，沒有投一分錢。于是，倫道夫硬著頭皮找好朋友史蒂夫·卡恩拉投資，卡恩出于人情關(guān)系出了2.5萬美元，而非喜歡或者看好網(wǎng)飛。

最后，倫道夫找自己的母親尋來了“親友輪”，他和母親都心知肚明，母親投資的原因無關(guān)項(xiàng)目，僅僅因?yàn)樗麄兪悄缸印?/p>

1997年，Netflix在硅谷小鎮(zhèn)Los Gatos創(chuàng)立

04、企業(yè)文化：企業(yè)文化不是說出來的，是做出來的

網(wǎng)飛上班不用打卡，沒有強(qiáng)制的工作時間，想來的時候就來，想走的時候就走。

評判你的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是結(jié)果。只要你在解決問題、完成任務(wù)，就不在乎你究竟身處何地，工作有多努力，或者你每天在辦公室里待多久。

網(wǎng)飛的企業(yè)文化已眾所周知，其發(fā)給新員工的PPT被Facebook的首席運(yùn)營官謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷重要的文件”。

網(wǎng)飛將其文化定義為“自由與責(zé)任”：

精心挑選十幾個才華橫溢、富有創(chuàng)造力的人，給他們一些有趣的問題，再為他們提供解決問題的自由空間。

作為管理者，你唯一要做的就是明確你想要達(dá)到的目標(biāo)，以及這個目標(biāo)背后的重要意義。如果你雇用了合適的人選，找到了聰明、能干、值得信賴的人，他們自己就會弄清楚自己需要做什么，也會勇往直前。他們會在你意識到問題存在之前就獨(dú)立地加以解決。

網(wǎng)飛文化“自由與責(zé)任”

網(wǎng)飛的文化反映了創(chuàng)始人共同的價值觀和行為——絕對的坦誠。無論是兩個人（倫道夫和里德·哈斯廷斯）單獨(dú)討論，還是在20人的部門會議上，兩位都覺得應(yīng)該為了公司（以及彼此），確保梳理出正確的解決方案。

倫道夫說：

05、創(chuàng)始人之間：公司的利益高于一切

世人皆知里德·哈斯廷斯——網(wǎng)飛的聯(lián)合創(chuàng)始人、現(xiàn)任CEO，偉大的企業(yè)家，可與喬布斯、貝佐斯比肩，他們做的都是沒人認(rèn)可卻能改變世界的事情。

相比之下，網(wǎng)飛首任CEO馬克·倫道夫卻鮮有人知曉，實(shí)際上，網(wǎng)飛的點(diǎn)子、界面和取名、初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化、產(chǎn)品創(chuàng)意都是倫道夫一手打造的。

但是，公司在不同的階段，對創(chuàng)始人能力的要求是不一樣的。

哈斯廷斯在戰(zhàn)略意識、員工招聘、財務(wù)控制、人員管理等方面的水平超越99.9%的企業(yè)家，而且其自信、專注和殺伐決斷的性格深受投資圈青睞。

所以為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，2003年，兩位創(chuàng)始人以“絕對的坦誠”面對彼此，倫道夫?qū)⒐芾砉镜慕恿Π魝鞯搅斯雇⑺故种小?/p>

在分別以首席執(zhí)行官和總裁身份共同執(zhí)掌網(wǎng)飛的歲月里，倫道夫創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)不斷迸發(fā)著各種創(chuàng)意，致力于增進(jìn)與用戶的良好關(guān)系，而哈斯廷斯的團(tuán)隊(duì)則專注于簡化設(shè)想，提升效率，幫助公司聚焦于未來。

哈斯廷斯和倫道夫一起確立以“絕對的坦誠”“自由與責(zé)任”為核心的企業(yè)文化，打造了“訂閱”“算法推薦”兩項(xiàng)極為關(guān)鍵的創(chuàng)新模式。直至今天，這些文化和商業(yè)模式仍流淌在網(wǎng)飛的血液中。

里德·哈斯廷斯（左）與馬克·倫道夫（右）

06、業(yè)務(wù)創(chuàng)新：“訂閱”模式的鼻祖

訂閱模式是網(wǎng)飛最典型的特征和盈利模式。

1999年，網(wǎng)飛曾一度因?yàn)闆]有新用戶和盈利業(yè)務(wù)而淪落到瀕臨崩潰的境地。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)基于用戶體驗(yàn)“憑空”想象了很多商業(yè)模式，最終，訂閱模式初見雛形：家庭租賃庫×序列化交付×訂閱模式。

用戶非常喜歡這個“三合一”的設(shè)計，紛紛開始訂閱、續(xù)費(fèi)。自此，網(wǎng)飛也由一家初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)變成一個有穩(wěn)定盈利模式的后起之秀。

后來的故事大家都知道了，“訂閱”成為電子商務(wù)領(lǐng)域中最具革命性的結(jié)構(gòu)，而這是多年的工作，數(shù)千個小時的頭腦風(fēng)暴，糟糕的財務(wù)狀況，一位不耐煩的首席執(zhí)行官……這一切疊加在一起產(chǎn)生的結(jié)果。

07、用戶服務(wù)：人性化的算法推薦

幫助大家找到他們最愛的電影，找到他們會喜歡的電影，就是網(wǎng)飛的真正目標(biāo)。

從一開始，團(tuán)隊(duì)就知道公司不可能僅僅依賴于運(yùn)輸服務(wù)或者某個單一的產(chǎn)品——因?yàn)槿绻沁@樣的話，一旦技術(shù)發(fā)生變化，網(wǎng)飛就會面臨被淘汰的局面。

2000年，哈斯廷斯創(chuàng)造的插槽結(jié)構(gòu)是算法匹配服務(wù)的雛形，團(tuán)隊(duì)通過聯(lián)合“協(xié)同過濾”和“電影評分系統(tǒng)”，創(chuàng)建了“電影匹配”（Cinematch）功能。

這是一個兩全其美的功能：一個讓人感覺人性化的自動化系統(tǒng)，它宛如一個音像店店員詢問你最近看了哪些片子，然后向你推薦一些他知道你會喜歡的電影，而且是庫存里肯定有的電影。

總之，無論公司變得多么高效，在根本上，網(wǎng)飛始終尋求與用戶建立良好的關(guān)系。

08、差點(diǎn)兒被亞馬遜收購：砍掉占比99%收入的業(yè)務(wù)

1998年夏，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯曾想過收購網(wǎng)飛。當(dāng)時亞馬遜的出價是1400萬~1600萬美元，這對于上線才2個月的網(wǎng)飛來說是莫大的認(rèn)可，倫道夫還按照自己30%的股權(quán)飛速計算了自己的收益。

接受收購有幾大好處：從沒有盈利的窘境中解救網(wǎng)飛。反之，如果不被收購，網(wǎng)飛即將直面與亞馬遜的競爭，因?yàn)楹笳咭延腥刖諨VD銷售業(yè)務(wù)的計劃。

兩位創(chuàng)始人覺得，網(wǎng)飛剛邁入一個新的發(fā)展階段：成立了網(wǎng)站，擁有A級團(tuán)隊(duì)，還有固定的合作方，并且了解DVD的一切——網(wǎng)飛是互聯(lián)網(wǎng)上租購DVD 的最佳來源。

兩位創(chuàng)始人經(jīng)過深思熟慮后做出了一個反常識的決定：放棄業(yè)務(wù)中唯一有利可圖的部分。

據(jù)倫道夫回憶：

我們最好還是只關(guān)注讓我們與眾不同的業(yè)務(wù)。

同時做租賃和銷售會讓用戶暈頭轉(zhuǎn)向，也會讓運(yùn)營變得復(fù)雜。如果不把公司賣給亞馬遜，那么亞馬遜一旦進(jìn)入這個領(lǐng)域就會將網(wǎng)飛摧毀。所以網(wǎng)飛干脆退出，專注于租賃業(yè)務(wù)。

倫道夫坦陳，在網(wǎng)飛學(xué)到的一條重要經(jīng)驗(yàn)就是，僅僅有創(chuàng)造性的想法，或者有合適的人在你身邊工作還不夠，你還需要保持專注。

在一家初創(chuàng)公司，能把一件事情做好就已經(jīng)夠難了，更不用說要把一大堆事情都做好了。尤其是當(dāng)你想做的那些事情不僅截然不同，而且會互相阻礙的時候。專注是非常必要的。即使你專注的事情看起來似乎是不可能實(shí)現(xiàn)的，你也必須專注，而且要更加專注。

于是，兩位創(chuàng)始人的決定：砍掉DVD銷售業(yè)務(wù)，即便其貢獻(xiàn)了99%的收入來源。

09、上市

歷經(jīng)團(tuán)隊(duì)組建、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、投資人嘲笑、互聯(lián)網(wǎng)泡沫、亞馬遜和百視達(dá)收購風(fēng)波……5年間，網(wǎng)飛從一個點(diǎn)子迅*長為一頭巨獸。2002年5月，網(wǎng)飛在納斯達(dá)克上市。

網(wǎng)飛上市當(dāng)天的慶祝場景

在風(fēng)險投資人和公司創(chuàng)始人的詞典里，“成功”這個詞的含義并不完全相同。風(fēng)險投資人總是說他們與你的使命一致，他們想要的都是對公司最有利的。但他們真正想要的，其實(shí)是對他們的投資最有利的。

這兩者并不總是等同的。順風(fēng)順?biāo)畷r，大家的方向都是一致的。只有當(dāng)暴風(fēng)雨來臨時，你才會發(fā)現(xiàn)原來大家的目標(biāo)其實(shí)各不相同。

復(fù)盤網(wǎng)飛，我們知道一家公司能幸存是萬分不易的，如果能上市，更是萬里挑一。

現(xiàn)在你知道了，你為何工作？不是只為了錢，還有更重要的東西。

正如哈斯廷斯所說，上市就像高中畢業(yè)，是一件大事。但事后看來，這僅僅是其他事情的開始。網(wǎng)飛是從原本冷門的科技企業(yè)中脫穎而出的為數(shù)不多的成功企業(yè)。

按照倫道夫的話說，讓網(wǎng)飛持續(xù)增長的主心骨是：

10、倫道夫的成事法則：給所有創(chuàng)業(yè)者

倫道夫原話這樣說：

每個心懷夢想的人都有過這樣的經(jīng)歷，對吧？某天早上醒來，你想到了一個將會改變世界的偉大創(chuàng)意！你迫不及待地跑下樓，告訴你的配偶，向你的孩子們解釋，和你的教授討論，或者沖進(jìn)你老板的辦公室，把這一切都告訴他。他們都說了什么？那永遠(yuǎn)不會成功。

現(xiàn)在，但愿你已經(jīng)知道我對這句話的回答了。無人知曉一切。

網(wǎng)飛聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·倫道夫

要將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，任何人所能采取的最有力的一步都很簡單：你只需要開始。

要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去試試。你花一個小時去做一件事，學(xué)到的東西會比花一輩子去思考它還多。所以，邁出這第一步吧：去建造，去創(chuàng)造，去測試，去銷售，親自看看你的想法到底好不好。

要是你的想法行不通怎么辦？如果你的測試失敗了，沒人訂購你的產(chǎn)品或者沒人加入你的俱樂部怎么辦？要是銷量不上升，客戶投訴量不下降呢？如果經(jīng)過幾十次嘗試，甚至數(shù)百次嘗試，你仍然沒有看到你的夢想哪怕有一點(diǎn)點(diǎn)變成現(xiàn)實(shí)的跡象，又該怎么辦呢？

你必須學(xué)會熱愛問題，而不是熱愛解決方案。當(dāng)事情耗費(fèi)的時間比你預(yù)期的久時，這就是你保持專注的方式。

相信我，事情耗費(fèi)的時間絕對比你預(yù)期的久。如果你已經(jīng)讀到了這里，你就會發(fā)現(xiàn)，把夢想變成現(xiàn)實(shí)的過程有一個戲劇式結(jié)構(gòu)，這個過程不會很快，也絕不容易，在整個過程中，你會遇到許多問題和困難。

就我個人而言，網(wǎng)飛的夢想與將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)之間確實(shí)存在著相當(dāng)多的障礙，用編劇的行話來說就是“戲劇性”。

但是懷揣夢想的好處就是，你可以書寫屬于你自己的故事。對于你自己的這部電影來說，你既是主角，又是編劇。而你的創(chuàng)意就是推動情節(jié)往下發(fā)展的誘發(fā)事件。

我相信，至少我的某幾句話能讓你聯(lián)想到自己心里的某個想法：你想要完成的某件事，你想創(chuàng)辦的公司，你想做的產(chǎn)品，你想得到的工作機(jī)會。

以上，我們?yōu)槟銖?fù)盤了網(wǎng)飛從0到1的創(chuàng)業(yè)史與*史。網(wǎng)飛一點(diǎn)一滴建立的品牌資產(chǎn)，包括所有客戶關(guān)系和與電影相關(guān)的所有專業(yè)知識，進(jìn)行“自殺式”的顛覆式創(chuàng)新，創(chuàng)始人之間的“相愛相殺”，在變遷時代依然有價值。

這是一個以弱勝強(qiáng)的故事，網(wǎng)飛永久性地改變了好萊塢。