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從毫不起眼的家庭小作坊到名副其實(shí)的全行業(yè)第一，安踏用30年創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。早在兩年前，安踏市值已突破千億；去年，營(yíng)收能力更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)第二名李寧。

出身草根的安踏經(jīng)歷過(guò)哪些風(fēng)浪？又如何在眾多的體育用品生產(chǎn)商中脫穎而出？安踏掌門(mén)人丁世忠（長(zhǎng)江商學(xué)院DBA2期/CEO5期校友）到底做對(duì)了什么？讓我們一起來(lái)看看長(zhǎng)江商學(xué)院滕斌圣教授的分析。

作者 | 滕斌圣 祝運(yùn)海

來(lái)源 | 清華管理評(píng)論

從手工作坊到自有品牌

1991年，取“安心創(chuàng)業(yè)、踏實(shí)做人”之意，安踏（福建）鞋業(yè)有限公司在福建晉江正式成立，福建晉江陳埭鎮(zhèn)誕生了數(shù)以千計(jì)大大小小的鞋廠。

丁世忠的家里當(dāng)時(shí)也開(kāi)了一家制鞋作坊。

得益于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)低廉的生產(chǎn)成本以及有利的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，晉江的眾多鞋廠獲得了充足的海外訂單，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)一片大好。安踏也借此完成了原始積累。

但安踏與其它加工企業(yè)不同的一點(diǎn)是其前瞻性的戰(zhàn)略眼光。

安踏開(kāi)始了自有品牌的建設(shè)。在繼續(xù)進(jìn)行OEM業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，安踏逐步在全國(guó)建立起自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)始銷(xiāo)售自有品牌的安踏產(chǎn)品。

1997年，東南亞金融危機(jī)不期而至，海外訂單銳減。福建晉江的制鞋企業(yè)受到嚴(yán)重打擊，大批鞋廠倒閉，但未雨綢繆的安踏卻依靠自有品牌產(chǎn)品的支撐渡過(guò)難關(guān)。

渡過(guò)危機(jī)的安踏進(jìn)一步推進(jìn)品牌戰(zhàn)略，開(kāi)始建設(shè)VI系統(tǒng)、規(guī)范商標(biāo)識(shí)別、擴(kuò)大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。到1998年底，安踏銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)達(dá)到2000余家，基本擺脫了OEM代加工的舊模式。

1999年，丁世忠出任安踏集團(tuán)總經(jīng)理。為了提高品牌知名度，安踏決定進(jìn)一步營(yíng)銷(xiāo)推廣力度。

丁世忠用將近安踏一年凈利潤(rùn)的代價(jià)聘請(qǐng)孔令輝代言、加大央視廣告投放，提出了“我選擇，我喜歡”的品牌口號(hào)。

2000年，孔令輝在悉尼奧運(yùn)會(huì)奪冠，使得安踏的品牌知名度、市場(chǎng)認(rèn)知度得到極大提升。

2001年，安踏切入運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了從單一運(yùn)動(dòng)鞋向綜合體育用品運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)型。

2009年，安踏又與中國(guó)奧委會(huì)簽約，通過(guò)渠道拓展和賽事贊助等手段繼續(xù)擴(kuò)大品牌影響力。

品牌零售轉(zhuǎn)型

2001年，第一家安踏專(zhuān)賣(mài)店在北京開(kāi)業(yè)。2007年，安踏全國(guó)門(mén)店總數(shù)接近5000家，同年成功在香港證券交易所上市。

隨著2008年北京奧運(yùn)會(huì)的順利舉行，中國(guó)體育用品行業(yè)迎來(lái)了發(fā)展的黃金期，安踏的門(mén)店數(shù)量也在2011年達(dá)到將近8000家。

但隨著奧運(yùn)會(huì)的落幕，奧運(yùn)大躍進(jìn)的后遺癥逐步顯現(xiàn)。品牌批發(fā)模式導(dǎo)致的高庫(kù)存給各大體育用品廠商帶來(lái)了巨大的壓力，國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)滑入低谷，行業(yè)規(guī)模和利潤(rùn)都出現(xiàn)了下滑。

從2013年開(kāi)始，安踏開(kāi)始實(shí)施更徹底的品牌運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，安踏制定了“渠道下沉、銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)”的策略；更加注重單店運(yùn)營(yíng)效率而不僅僅是開(kāi)店數(shù)量，在店效提升的基礎(chǔ)上擴(kuò)張銷(xiāo)售渠道布局。

全渠道、多品牌的布局

2014年以后，安踏進(jìn)一步明晰了自己的企業(yè)戰(zhàn)略，將自己的發(fā)展目標(biāo)定位為世界領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)用品生產(chǎn)商。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，安踏提出了以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心，“單聚焦+多品牌+全渠道”的企業(yè)戰(zhàn)略：

1. 單聚焦

安踏將大體育用品行業(yè)的鞋服產(chǎn)品確定為公司長(zhǎng)期的核心戰(zhàn)略方向。安踏認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須建立在產(chǎn)品科技含量的基礎(chǔ)上，必須通過(guò)不斷提升產(chǎn)品功能性和差異化的優(yōu)勢(shì)，從研發(fā)設(shè)計(jì)端著手縮小與國(guó)際品牌的差距。

2. 多品牌

通過(guò)多品牌的產(chǎn)品組合覆蓋從高端到大眾、成人到兒童、專(zhuān)業(yè)到時(shí)尚的各類(lèi)體育用品細(xì)分市場(chǎng)。

安踏集團(tuán)旗下目前擁有安踏、安踏Kids、FILA、FILAKids、DESCENTE、SPRANDI、KOLON SPORT、KINGKOW、NBA等眾多體育用品品牌（見(jiàn)圖1），基本形成了多元化、梯度化的品牌矩陣，可以滿(mǎn)足各類(lèi)消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)鞋服用品需求。

3. 全渠道

安踏早期的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)以街面店鋪為主。但隨著安踏渠道網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展，其零售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)涵蓋了百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心、專(zhuān)賣(mài)店、電商等各種形態(tài)。

在線下，截至2017年末，安踏集團(tuán)旗下各品牌已經(jīng)擁有超過(guò)10000家門(mén)店。

線上，安踏從2010年開(kāi)始開(kāi)展電商業(yè)務(wù)，與京東、天貓、唯品會(huì)等電商平臺(tái)開(kāi)展合作。

根據(jù)阿里提供的數(shù)據(jù)，2017年安踏在阿里平臺(tái)實(shí)現(xiàn)零售額35.29億元，5年年化復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到130.15%，銷(xiāo)售均價(jià)較2012年提升70.19%至253.80元。

安踏方面預(yù)計(jì)到2020年線上銷(xiāo)售收入將占到全公司營(yíng)收比重的20%，成為未來(lái)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)之一。

成功背后的秘訣

從家庭制鞋作坊發(fā)展成為國(guó)際化的運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)龍頭，安踏成功的秘訣究竟何在？

快速發(fā)展的體育用品市場(chǎng)

中國(guó)的紡織服裝行業(yè)在經(jīng)過(guò)多年的快速發(fā)展之后，已經(jīng)進(jìn)入的低速平穩(wěn)發(fā)展的階段。但運(yùn)動(dòng)服飾由于自身特有的功能性及專(zhuān)業(yè)性，行業(yè)特點(diǎn)及形態(tài)與其它紡織服飾子品類(lèi)有很大的不同。

隨著消費(fèi)者對(duì)健康生活方式的追求，全球范圍內(nèi)的運(yùn)動(dòng)健康之風(fēng)方興未艾，對(duì)運(yùn)動(dòng)服飾的需求快速增加。在以中國(guó)為代表的新興市場(chǎng)上，這一點(diǎn)表現(xiàn)的尤為突出，運(yùn)動(dòng)服飾成為紡織服裝行業(yè)中增長(zhǎng)最為迅速的子品類(lèi)之一。

戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)及落地能力

在三十年的發(fā)展歷程中，安踏展現(xiàn)出了卓越的發(fā)現(xiàn)把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的能力。

安踏經(jīng)歷過(guò)數(shù)次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，例如前面討論過(guò)的自有品牌建立、銷(xiāo)售渠道建設(shè)等等。最近一次的以海外并購(gòu)為代表的多品牌、全渠道布局戰(zhàn)略，幫助安踏從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出、走上穩(wěn)定發(fā)展的快車(chē)道。

2019年8月26日，安踏體育發(fā)布了2019年中期業(yè)績(jī)報(bào)告。2019年上半年，安踏體育營(yíng)收148.1億元，同比增長(zhǎng)40.3%；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)58.4%至43億元。

無(wú)論是收入還是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)安踏都排在國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)第一位。排名第二的李寧總營(yíng)收為62.55億元，還不及安踏的一半。安踏的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)更是超過(guò)李寧的6倍，比李寧、特步、361度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的總和還要高。

安踏能夠取得如此好的業(yè)績(jī)，很大程度上要?dú)w功于FILA的出色表現(xiàn)。安踏于2009年收購(gòu)意大利品牌FILA，在2019年年中的業(yè)績(jī)報(bào)告中首次披露了FILA品牌的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

2019年上半年，F(xiàn)ILA品牌營(yíng)收65.38億元人民幣，同比增長(zhǎng)79.9%，占安踏體育總營(yíng)收的比例為44.1%。單單一個(gè)FILA品牌的經(jīng)營(yíng)規(guī)模就已經(jīng)超越了李寧。

如果扣除FILA的業(yè)績(jī)，安踏體育和李寧的業(yè)績(jī)表現(xiàn)其實(shí)相差不大，由此可見(jiàn)對(duì)外并購(gòu)對(duì)提升安踏體育經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重大意義。

安踏十年前布局的先手終于在今天收獲了豐碩的成果，由此可見(jiàn)安踏領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略眼光。但FILA業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)并不是自然發(fā)生的。

2009年，安踏以3.32億元人民幣的價(jià)格從百麗手中收購(gòu)了FILA在中國(guó)的專(zhuān)營(yíng)權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)。通過(guò)收購(gòu)，安踏獲得了FILA在中國(guó)內(nèi)地以及香港、澳門(mén)地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)、運(yùn)營(yíng)權(quán)以及經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

同時(shí)，安踏還會(huì)參與FILA系列產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)工作。當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)外的觀點(diǎn)普遍認(rèn)為，不論從銷(xiāo)售渠道還是品牌影響力來(lái)講，F(xiàn)ILA與市場(chǎng)定位類(lèi)似的Kappa相比都比較落后，安踏對(duì)FILA的收購(gòu)并不劃算。

但安踏方面顯然并不認(rèn)同這種觀點(diǎn)。為了扭轉(zhuǎn)FILA在經(jīng)營(yíng)上的不利局面，在收購(gòu)?fù)瓿芍?，安踏從以下幾個(gè)方面對(duì)FILA中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整與提升。

1清晰品牌定位

在大量的市場(chǎng)調(diào)研后，F(xiàn)ILA明確了自身“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的品牌定位，將 “以運(yùn)動(dòng)引領(lǐng)優(yōu)雅品位的生活方式” 作為品牌使命，以25-35歲的中等收入青年人群作為FILA中國(guó)的核心消費(fèi)者。

2重整銷(xiāo)售體系，全部直營(yíng)

FILA用了大概3年時(shí)間，從經(jīng)銷(xiāo)商手中將所有門(mén)店收回來(lái)，全部變成直營(yíng)。實(shí)現(xiàn)了從總部到零售端的扁平化管理，形成戰(zhàn)略、品牌和商品的閉環(huán)。

3國(guó)際化團(tuán)隊(duì)

安踏希望保持FILA品牌的國(guó)際化形象與特色。FILA的核心管理團(tuán)隊(duì)，從總裁到設(shè)計(jì)師都是由來(lái)自各個(gè)國(guó)家的專(zhuān)業(yè)人才組成，繼續(xù)保持自己的國(guó)際范兒。

4新潮多樣的品牌推廣

為了吸引目標(biāo)消費(fèi)者，F(xiàn)ILA跟Anna Sui、Jason Wu等設(shè)計(jì)師合作，推出系列具有時(shí)裝感的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)裝。同時(shí)FILA還與潮人明星廣泛合作，邀請(qǐng)前澳網(wǎng)冠軍Marion Bartoli、王源、湯普森等人氣明星進(jìn)行品牌推廣，強(qiáng)化自己的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)特色。

完成了戰(zhàn)略梳理及經(jīng)營(yíng)調(diào)整之后，F(xiàn)ILA開(kāi)始走上業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的快車(chē)道。門(mén)店數(shù)量從2008年的50家增長(zhǎng)到2018年的1000多家，2019年?duì)I收上百億已基本成為定局。

企業(yè)并購(gòu)最大的難點(diǎn)并不是并購(gòu)本身，而在于并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合。當(dāng)初不被看好的FILA在今天成為安踏的業(yè)績(jī)支柱，安踏的投后管理及業(yè)務(wù)整合能力表現(xiàn)突出。

穩(wěn)定的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

安踏體育實(shí)際控制人為品牌創(chuàng)始人丁世忠、丁世家兩兄弟及其家庭成員，匯豐信托作為公司兩位創(chuàng)始人家族的信托受托人，通過(guò)安踏國(guó)際、安達(dá)控股、安達(dá)投資、ShineWell及Talent Trend分別持股約51.17%、5.99%、4.30%、0.35%及0.04%，合計(jì)持股61.85%，擁有絕對(duì)控股權(quán)（見(jiàn)圖2）。

在安踏幾十年的發(fā)展過(guò)程中，迄今為止沒(méi)有爆發(fā)過(guò)關(guān)于企業(yè)控制權(quán)或發(fā)展方向的內(nèi)斗，其核心領(lǐng)導(dǎo)層一直非常穩(wěn)定。安踏體育核心管理團(tuán)隊(duì)幾乎都是丁世忠的家人或親戚。

在資料可查的近十幾年的時(shí)間里，核心管理團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有發(fā)生大的調(diào)整。在這十幾年的時(shí)間里，安踏經(jīng)歷過(guò)行業(yè)低谷帶來(lái)的銷(xiāo)售滑坡、也面臨過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來(lái)的發(fā)展迷茫，但不論遇到什么情況，安踏都沒(méi)有發(fā)生內(nèi)斗、傾軋、分裂，整個(gè)核心管理團(tuán)隊(duì)一直在丁世忠的帶領(lǐng)下保持穩(wěn)定。