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【MBA中國網(wǎng)訊】

來源 | 筆記俠 (ID：Notesman）

提到團隊管理，很多人會不約而同想到阿里巴巴，這個依靠協(xié)作而不斷完成組織升級的企業(yè)。那么阿里的管理機制是如何構(gòu)想的？

“阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關，都跟價值觀有關?！边@是馬云對管理與價值觀在企業(yè)中地位的重新定義。

今年，阿里更新了新的價值觀體系，新老價值觀完成了一次更迭（如下圖）。

從過去的「獨孤九劍」、「六脈神劍」到如今的「新六脈神劍」，他們都是在尋找一群所見略同，有著一樣信條的同路人。

其實仔細觀察阿里的發(fā)展歷程，你會發(fā)現(xiàn)，每一次組織升級，都會帶來一輪新的跨越式發(fā)展。為什么阿里的組織戰(zhàn)斗力如此強悍？在本文，張勇將揭示阿里團隊管理中的核心秘訣。

1

如何“用人做事”

而不是“做事用人”

2012年雙11前夜，馬老師送給我八個字。他說，逍遙子，你現(xiàn)在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

什么叫從“做事用人”到“用人做事”？

在我這幾年的體會中，發(fā)現(xiàn)用人做事和做事用人，雖然和組織設計是兩件事，但一定和高度相關。

做事用人的核心是，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。

而用人做事是，事情沒有完全想清楚，但你知道有一個人，他能想清楚，或者他能把后續(xù)工作精細劃分安排好，并能設計組織，這就是用人做事。

一個團隊主管，和一個Leader（領導者），最重要的區(qū)別是，你開始想排兵布陣的事情。思考他們的職責怎么區(qū)分，哪三個人組成一個小組，誰做主，他負責的這個事情跟另一些人是什么關系。

用人做事和做事用人，跟整個組織現(xiàn)有的狀態(tài)、人的狀態(tài)都有密切的關系。有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長。因為在很多領域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經(jīng)驗，另一方面經(jīng)驗相對缺乏，那就需要更有經(jīng)驗的人來做這個事情。

組織調(diào)整，不只是集團層面的調(diào)整，也不只是大的BG層面的調(diào)整。每個人都在運營一個組織，不同的只是這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人、200個人、還是20人組成。

大家都面臨排兵布陣的問題。仗怎么打，怎么樣運籌帷幄、決勝千里，不僅要用策略，還要有排兵布陣。而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化。這個過程中非常重要的是，無論用人做事、做事用人，最終值得信賴的人從哪兒來？

人分兩種，一種是他本身執(zhí)行力非常強，你只要給他清晰的策略，他最后完成的結(jié)果會令你非常自信，而且這個人很適合做這個事情，這就是“做事用人”。

另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你更愿意把件事交給他展開，這個就是用人做事。但重要的是，這對人的要求很高。找“做事用人”的人，很容易，找“用人做事”的人，尤為艱難。

2

領導者要善于從后排把人往前“撥”

領導者有一些基因是天生的，但大量訓練是可以后天培養(yǎng)的。這種情況下，一定要考慮的的問題就是，我們要怎么才能從后排把人往前拔。

一個團隊中經(jīng)常會出現(xiàn)的情況是，團隊中有五個人，每個人做一件事情，做得很好。而五年以后，或三年以后，他們還在做同樣的事情。雖然有晉升、績效體系、Review這些問題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6。但他們除了升了一級之外，勝任的職責有沒有不一樣？團隊的成長就是要看我們有沒有在誠心栽培他們。

這樣說對于一部分人而言有點早，但總有人會合適。不過在我腦子里，并沒有什么合適不合適，今天所有人既是被栽培的對象，同時也要變成栽培別人的人。我們需要思考，如何盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔更大的職責。

你能培養(yǎng)出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段，不然業(yè)余初段一堆。但怎么樣從業(yè)余初段長到業(yè)余四段，變成專業(yè)六段，靠的是實戰(zhàn)。

沒有人天生是專業(yè)高段位選手。在這之中：

一、每個人都該去思考，在每一次調(diào)節(jié)的過程中，想要達到什么樣的戰(zhàn)略目標。所有調(diào)整都是伴隨戰(zhàn)略目標設計來進行的。調(diào)整必須要有目的，沒有目的，就不需要做戰(zhàn)略調(diào)整。

二、組織和人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。

三、人從哪兒來。

為什么要調(diào)整組織架構(gòu)，實行過程中，究竟是用人做事還是做事用人？人又從哪兒來？當人不夠時，就必須從后排“拔”上來，不然站在第一排的永遠只有這幾個主將，其他人就會覺得很無趣，便只能到離開到墻外去創(chuàng)業(yè)了。

3

所有問題，都是人的問題

領導者還有一個必須要思考的問題，那就是在組織設計里面，都逃不過人的問題。任何組織設計，都跟你手里的牌有關系，你有什么牌就設什么組織。

我非常喜歡足球，看各種足球比賽。我最看不慣的教練是他永遠只有一個陣型，到處買適合這個陣型的球員。要踢352陣型，就只會滿世界找兩個技能非常好的邊后衛(wèi)。

有的時候必須因人設崗，很多人會把因人設崗當成一個貶義詞。但是我認為在組織設計里面，我們永遠在市場上找不到完美的人才，我們怎么樣能夠把現(xiàn)有團隊的生命力、生產(chǎn)力、能動性發(fā)揮出來，這取決于我們怎么組織設計他們的位置。

我們要基于他的性格、特長，才能找到他正確的位置，這樣就能帶來巨大的乘數(shù)效應。

而每個企業(yè)都有一把牌。我跟內(nèi)部同事、外面的朋友交流時，我都比較喜歡問一個問題，告訴我你的主將有哪幾個？每個領導者要清楚，主將和向你匯報工作的下屬是不一樣的，有的時候下屬只是行政架構(gòu)需要，但并不是你的主將。

每個人心里都有幾個你可以依靠的人，我想每個企業(yè)也都是這樣。你知道這幾個人是非常重要的，但是怎么把他們放到一個合適的位置，能解決階段性的問題，解決當前的主要矛盾，這是最重要的組織思考。

很多領導者會說，我們還是要吸取更好的人才，增大企業(yè)外部和內(nèi)部力量。但每個人身邊都有很好的人才，所以我們尋找時一般只看兩點，其中最重要的是原則底線，其次是個人品德紅線。

正如我們馬老師的名言，他說人有一種絕癥，就是“笨”。所以找人的核心，當然首先要有道德底線，也要聰明好學。聰明代表的是一種學習能力，而不是投機取巧。

是否擁有學習能力，且能夠被激發(fā)潛力，我認為是我們整個組織設計里面不可忽視的一個問題，而問題的核心，不是看他今天干什么，而是看他今后能干什么。

阿里未來的領導者必須都要是從0到1開創(chuàng)業(yè)務的主將，必須是因為你讓事情變得不一樣。而不是因為你管的人越來越多了，數(shù)量從一百到一千，再到一萬最后接班了，這并不可行。

真正做過主將和做管理是有區(qū)別的。主將面對高度不確定性，你必須在不確定性當中找到確定性。你必須要嚴謹，但是你如果沒有革命浪漫主義，很多事情是沒法辦成的。

要把不可能變成可能，要面對高度不確定性，你需要一些革命浪漫主義，甚至需要一些孤注一擲的選擇。但更重要的是，你該如何把握好度，讓企業(yè)既能找到新的機會，又不會因為挑戰(zhàn)新機會而翻船。

怎么做能回到人性、回到性格觀察、潛力的觀察，最后又該如何真正把一個人的能量激發(fā)出來，而并非在市場上找人。即便找到更好的人，也無法做到信手拈來。那如何真正的培養(yǎng)這些人，還是要去觀察他們是否具有這樣的潛質(zhì)。所以領導者首先要從自己做起，其次在尋找這樣的人。

在整個組織設計里面，阿里管理者非常強調(diào)的兩個詞，就是同情心和同理心。

什么叫同情心？

不是我同情誰，而是感同身受，管理者要站在團隊角度去設計這個組織、設計生產(chǎn)關系。要站在受眾角度去思考，他們聽到這件事情會有什么感受，判斷好壞發(fā)生的可能性，以及他做這件事情會有什么感受，他遇到困難會有什么反應。管理者要站在對方的角度，將心比心去思考，這是同情心。

什么是同理心？

就是站在對方的角度，能夠更好地闡述你的設計、你的變化、你的分工，以及他需要承擔的職責。最終我們必須要用心去帶團隊。多關心別人、多感同身受，這樣才能真正建立一個團隊心靈上的共鳴，這才是最寶貴的東西。只有這樣，才會是一個不僅在順境當中能夠拿到結(jié)果的團隊，逆境之中同樣如此。

我一直說，這幾年阿里發(fā)展相對比較順利，我們有很多新同事加入。但相比當下榮耀，更重要的是在逆境，有多少人還能堅定的走下去，這個才是決定企業(yè)最終生命力的東西。

所有企業(yè)都有潮起潮落、都有生命周期、都有順境逆境，在這個中間，每個管理者都該清楚，主將是誰，可依靠的人是誰？企業(yè)運轉(zhuǎn)并非一人所為，還是需要一群人，才能夠一起去做更多的事情。

◆拓展閱讀◆

• 管理是管過程，帶兵是帶人心