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對于一個創(chuàng)始人來講，公司就像自己的孩子，感情是非常深的，吃飯睡覺都會想著它。因此，創(chuàng)始人看到什么事情沒有做好，哪怕是很小的細節(jié)，都忍不住要跳進去干預，甚至自己動手。

有一次，我和一位管理公司的朋友講：“不要做太多的細節(jié)管理，這樣你太辛苦?！彼f：“難道我看到下面的人做得不對，不該管嗎？”

我和他講：“你知道司徒雷登是如何評價蔣介石的嗎？司徒雷登對蔣介石講，‘毛澤東沒有你的私人飛機，因此只要等著將軍們給他送去捷報，而你卻要飛到每一個戰(zhàn)場！’如果你看下屬做事不滿意，要么說明人沒有找好，要么說明培養(yǎng)他們的方式有問題。只要是合適的人，再假以時日培養(yǎng)，他們最終都能夠做得比你好?！?/p>

作為一個公司的創(chuàng)始人，需要花很多時間找到各個關(guān)鍵崗位最重要的人，一旦找到那樣的人，就相信他們的能力好了。

谷歌直到2002年已經(jīng)有400人規(guī)模的時候，包括創(chuàng)始人在內(nèi)的幾個高管還要面試每一位人事部門已經(jīng)決定錄用的員工，面試占掉了他們1/4的時間，因為招人實在太重要了。

人招不好，不僅耽誤事情，而且常常是請神容易送神難。

早期的員工占據(jù)了很重要的位置，除非他能夠和公司一同成長，否則公司長大之后，他們的工作很難安排：讓他們當主管，又不具有相應的能力和潛力；還讓他們做非常具體的工作，他們會覺得創(chuàng)始人太薄情，甚至會集結(jié)一些老員工對抗新來的主管。

公司招人的一個重要原則就是，對方除了能力和品性能夠勝任工作之外，還必須具有非常強的主動性。

任何一個公司招人，都需要堅持一個原則：錄用的人應該高出現(xiàn)有員工的平均水平，否則公司越大，人員的平均素質(zhì)越低。

公司走下坡路，常常就是從亂招人開始的。

2管理有序的公司動力來自基層，剎車來自高層

一個管理有序的公司，動力應該來自底層，剎車應該來自高層，這樣公司既有活力又有秩序。如果引擎和剎車的作用搞反了，那就糟糕了。

很多創(chuàng)始人，在他腦子里有一大堆要做的事情，今天這個主意，明天又換一個想法，這些主意或想法或許都不錯，但是對于要做減法的某些公司來講，同時做這么多事情一定沒有什么勝算。

如果創(chuàng)始人的這種想法影響到下面的員工，大家的思維進一步發(fā)散，公司就開始失控了。即使創(chuàng)始人能夠控制員工的想法不發(fā)散，下面員工完全對創(chuàng)始人言聽計從，這樣的公司也會死氣沉沉。

谷歌在發(fā)展到100人規(guī)模時，創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官和幾個其他高管，每周要花一天的時間聽下面員工介紹自己的項目。

他們只負責一件事情，就是確定員工做的事情是該做的，而不至于讓公司的業(yè)務太發(fā)散。至于該怎么做，他們從來不發(fā)表建議，因為既然是精心挑選出來的員工，就相信他們有能力把事情做好。

如果用一個詞概括這些高管在審核項目時的作用，就是“剎車”。

3成功的公司往往都只有一種基因

今天很多公司講到公司的價值觀時，總是在變相地教育員工對公司忠誠。用這種想法理解企業(yè)文化的作用，不僅無益，而且還會讓一些喜歡自由自在的員工跑掉。

每一個成功的公司都有自己獨特的做事方式，這種方式別人還不容易學，因此它們就如同公司的基因。

一個公司的基因在很大程度上取決于創(chuàng)始人的基因，創(chuàng)始人喜歡什么、樹立什么樣的價值觀，公司最終就會演變成什么樣子。

這里我先給出根據(jù)研究調(diào)查得出的一個結(jié)論：一個公司為大家設(shè)置的目標函數(shù)，會導致大家不自覺地調(diào)整自己的行為，優(yōu)化自己在這個目標函數(shù)下的表現(xiàn)。

比如，如果一個公司認定技術(shù)最重要，產(chǎn)品的穩(wěn)定性最重要，那么久而久之，工程師就成了這個公司中最有權(quán)勢的群體，那么工程師文化就成為公司的顯性基因。谷歌就是這樣的公司。

同樣，如果一個公司認定技術(shù)不是最重要的，用戶體驗最重要，那么在這樣的公司里產(chǎn)品經(jīng)理就能說話算數(shù)，工程師只好圍著產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)，蘋果、臉譜網(wǎng)和騰訊就是這樣的公司。

如果一個創(chuàng)始人只看重銷售業(yè)績，一切以商業(yè)為先，那么這樣的公司就是一個銷售導向和結(jié)果導向的公司，無論是產(chǎn)品經(jīng)理還是工程師，都要圍繞著銷售目標轉(zhuǎn)，阿里巴巴就是這樣的公司。

當然，阿里巴巴的人可能會不服氣，說他們也重視技術(shù)和產(chǎn)品體驗。

是的，我沒有說它不重視，只是說這家公司最核心的價值觀是圍繞銷售的。

不信你可以看看，全世界只有一家公司要在每年購物季公布自己的銷售業(yè)績，這就是阿里巴巴。亞馬遜和易貝也是電商，但是從來沒有做過類似的事情。

在美國，“剁手星期一”（Cyber Monday，有點兒像中國的“雙十一”）不僅是電商銷售額最高的一天，也是谷歌這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司全年廣告收入最高的一天。

雖然我們在公司內(nèi)部都好奇當天的廣告收入，但是無論是美國的谷歌或臉譜網(wǎng)，還是中國的百度，對外都不宣布當天的廣告收入是多少、比上一年增加了多少。

事實上，阿里巴巴堅守一種基因并不是壞事，反而是好事。世界上任何成功的大公司，不論多大，都只有一種基因。

雖然很多人習慣于“既要……又要……”的思維方式，但是這種騎墻的想法從來沒有堅定地站到某一個陣營中效果好。

無論是堅持工程師文化、產(chǎn)品導向還是銷售導向，都有很多成功的先例，但是如果哪家公司講自己的企業(yè)文化中包含了所有這一切，這個公司就沒有戰(zhàn)斗力，一定表現(xiàn)平平。

一個公司價值觀的確立或企業(yè)文化的確立，是在它成立的初期。沒有一家成功的公司，價值觀和企業(yè)文化是在5年后確立的。

當公司規(guī)模小的時候，可塑性比較好，創(chuàng)始人在這個時期要非常明確地告訴大家，我們的公司會是一個什么樣的公司，并且圍繞著這個想法招聘最合適的人，找到公司合適的商業(yè)模式。

這件事情做起來并不容易，因為需要在早期讓整個公司都認可它的價值觀。在公司里，其他人在這件事情上顯然不能取代創(chuàng)始人，因此這就是創(chuàng)始人自己的任務。

一個創(chuàng)始人如果能做好這三件事情，就已經(jīng)不容易了，創(chuàng)始人不能學諸葛亮，所以一些具體的事情應該讓下面的人做，自己不要干預太多。

當一個創(chuàng)始人能夠找到稱職的主管工程、銷售和行政的負責人，并且足夠信任他們，那么公司就步入了正軌。

如果創(chuàng)始人像諸葛亮那樣事必躬親，不僅會把自己累死，還會把公司做死。

當然，很多人會說，我不是創(chuàng)始人，這些建議對我有用嗎？

如果你準備到一個公司里去做主管，你可以用這些標準衡量那個公司的老板是否稱職；如果你只是一個一般員工在找下一份工作，你要考慮是否認可對方的價值觀和企業(yè)文化，以及他們的管理方式。