VUCA時代，企業(yè)靠什么活下來？
?智能總結(jié)VUCA時代，企業(yè)靠什么活下來？
VUCA時代，企業(yè)發(fā)展面臨更多不確定性，高途教育科技集團(tuán)對此深有體會。2021年7月國家“雙減”意見下發(fā)后，高途經(jīng)歷至暗時刻，當(dāng)年第三季度的虧損擴(kuò)大到10.45億元；但到了第四季度，公司利潤卻翻紅至2.86億元。
政策重創(chuàng)下，高途展示出強(qiáng)大的自我修復(fù)機(jī)能。跟誰學(xué)（高途前身）聯(lián)合創(chuàng)始人張懷亭（EMBA2017）認(rèn)為，高途的韌性來源于其企業(yè)文化打造的強(qiáng)健的組織能力。VUCA時代，企業(yè)如何依靠組織韌性活下來？一起來看張懷亭的分享。
01
在經(jīng)濟(jì)周期中尋找普世法則
2022年，企業(yè)家談?wù)撟疃嗟脑掝}是“怎樣活下去”。
不同行業(yè)有不同的生存之道，但總有一些法則可以普適。
拉長時間看，今天我們所經(jīng)歷的，不過是不斷重復(fù)的歷史周期中的某個輪回，而這個時點放在不同的周期中看，又具有一定的普適性，反復(fù)出現(xiàn)。
正如大家來到中歐，應(yīng)該學(xué)習(xí)不同案例中沉淀下來的不變法則，學(xué)習(xí)在這樣一個困難時間點，能夠讓企業(yè)活下去的認(rèn)知，這對于我們應(yīng)對未來世界的變化會有幫助。
跟誰學(xué)在經(jīng)歷了各種波折之后依然能夠頑強(qiáng)重生，在很大程度上要歸功于強(qiáng)大的組織能力，而組織能力的根本是企業(yè)文化。
組織無論大小，無論在哪個階段，都會存在無法透徹理解企業(yè)文化的問題。
新東方在線旗下的直播平臺“東方甄選”突然火爆網(wǎng)絡(luò)，粉絲量從幾十萬躥升至一千多萬，成為一個現(xiàn)象級事件。
為什么現(xiàn)象級事件會發(fā)生在新東方？答案可能就是新東方創(chuàng)始人俞敏洪老師一手締造的企業(yè)文化——在絕望中尋找希望，這是新東方人的精神支柱。
2021年12月，俞老師首次試水直播帶貨，拿下近五百萬元銷售額的戰(zhàn)績，但此后俞老師缺席的直播再無聲勢。然而，新東方的老師們并沒有放棄，因為堅信新東方精神，這一精神點燃過眾多渴望留學(xué)的學(xué)生，點燃過新東方的老師，更點燃過從新東方出來的創(chuàng)業(yè)者們。
“東方甄選”的主播董宇輝老師，據(jù)說曾一度準(zhǔn)備離職，有校長說服他試一下直播賣貨。他答應(yīng)后便和其他老師一起每日直播，哪怕被人詬病不務(wù)正業(yè)也不離不棄，終于不辱使命，硬生生闖出一條路來。
實際上企業(yè)文化就是一種精神氣質(zhì)，人們因這樣的文化而相聚，經(jīng)過長期的相互影響和鼓勵，終于在適當(dāng)?shù)臅r間點，在時代的洪流下，找到一個全新的舞臺爆發(fā)。
一個人是時代的產(chǎn)物，一家公司也是時代的產(chǎn)物。一個人所在的組織、公司和國家奠定了他的文化基礎(chǔ)，可以說，企業(yè)文化是組織的根基。
02
企業(yè)文化要可落地、可執(zhí)行
企業(yè)文化包含使命、愿景和價值觀，人們對這些名詞的定義卻常常模糊不清。
對使命和愿景有一種定義是這么說的。
使命：你為社會做出了什么貢獻(xiàn)？創(chuàng)造了怎樣的價值？
愿景：當(dāng)你付出之后，社會以何種方式來認(rèn)可你、評價你？
使命和愿景的區(qū)別在于：使命是持續(xù)的，而愿景會隨著貢獻(xiàn)的大小，社會評價的變化而變化；愿景有短期和長期之分，而使命則是長期奮斗的目標(biāo)。
價值觀則是行為準(zhǔn)則。每家公司都會有基本的做事要求，也有“不可觸及的天條”，一旦觸犯紅線就得走人。
使命、愿景和價值觀究竟有多重要？美國通用電氣前CEO杰克·韋爾奇在《贏》一書中的第一章就談到使命感和價值觀。他在書中提到：“使命和價值觀是一個公司的命脈，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須要去確立的事情?！?/strong>
2014年，我們在五道口一間不足15平方米的地下室創(chuàng)辦跟誰學(xué)時，前兩周的工作重點是給公司起名，確立使命、愿景和價值觀。很少有公司會在創(chuàng)業(yè)早期，只有幾個人的情況下就把使命、愿景和價值觀確立下來。
2017年初，我們第二次修訂了使命、愿景和價值觀。2022年7月，在“雙減”政策出臺以后進(jìn)行了第三次修正，以匹配時代和公司發(fā)展的需要。
為什么要確定企業(yè)文化？因為要讓每個員工都清晰地知道我們要為社會創(chuàng)造什么樣的價值，希望得到怎樣的認(rèn)可，以及我們做事的基本行為準(zhǔn)則。
為了不讓價值觀成為僅僅是張貼在墻上的口號，我們借鑒阿里的做法，列出每一條價值觀具體的行為表征，并且設(shè)定打分機(jī)制。在這個打分機(jī)制中，前一條是后一條的基準(zhǔn)，逐層深入，如果前一條沒有做到，后一條做到了也不行。
03
招募人才要看發(fā)心
確立了企業(yè)文化之后，接下來重要的事就是招對人。培養(yǎng)一個人很難，更不要試圖去改變一個人。第一，招人時要看這個人的內(nèi)在，是否“陽光善良”。
如果候選人的發(fā)心是陽光的，那他做任何事都會從正面思考問題，不會介意善意的批評和意見分歧。我們經(jīng)常說，“遇到問題看自己，遇到成績看窗外”，負(fù)面思考的人則不然。
第二，要招募“自驅(qū)自燃型”的人。新東方的董老師和他的伙伴們有長達(dá)半年時間在沒什么觀眾的直播間不停地直播、賣貨，不拋棄不放棄，自驅(qū)自燃的核心是無需他人給你動力就能勇敢前行。
對“自驅(qū)自燃型”做進(jìn)一步解讀，就是“打工要有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)”。今天的所得所失是因為過去的所作所為；今天的所作所為將決定未來的所得所失。
當(dāng)員工擁有創(chuàng)業(yè)心態(tài)時，他就成了擋風(fēng)遮雨的那堵墻，為企業(yè)排憂解難，能夠也值得讓團(tuán)隊依靠。
第三，要招募打贏過若干勝仗的人，人會因為打贏過若干勝仗而變得自信。
我們招人的標(biāo)準(zhǔn)是“三有”，即“有意愿、有能力、有空間”，這是一個雙向選擇的過程。
候選人想干這件事，能干這件事，這是我們選人的基本要求。而干成以后，企業(yè)能否為人才提供向上晉升發(fā)展的空間，這是候選人挑選企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
第四，要考核人才的學(xué)習(xí)力、應(yīng)用力、執(zhí)行力、復(fù)盤力。以執(zhí)行力為例，2021年7月24日“雙減”政策出臺后，一家?guī)兹f人的教育公司，主營收入瞬間就沒有了。7月30日和31日，跟誰學(xué)有10名高管分別到10個分布在全國的運(yùn)營中心，兩天時間裁員1萬人，快速把成本壓縮到合理區(qū)間。
04
團(tuán)隊管理的藝術(shù)：
用人得法、規(guī)則清晰
跟誰學(xué)在用人方面有六個標(biāo)準(zhǔn)：招人慢、砍人快、選人準(zhǔn)、用人狠、管人嚴(yán)、待人好。特別是當(dāng)你覺得員工不合適的時候，要能立刻下定決心調(diào)整，甚至讓被辭退的員工也認(rèn)同這么做。
如果被砍的人不服、不忿、不爽，原因無非兩點：你砍錯了人，或者一開始就沒有把規(guī)則講清楚。
要讓員工心悅誠服，必須做好日常管理，跟誰學(xué)的方法是：定規(guī)則、勤輔導(dǎo)、常監(jiān)督、高目標(biāo)、給資源、嚴(yán)考核。
從員工入職那天起，就要把用人標(biāo)準(zhǔn)、晉升標(biāo)準(zhǔn)、淘汰標(biāo)準(zhǔn)清晰地告訴大家，這叫規(guī)則。員工最恐慌的是什么？是突然出現(xiàn)一個從未有過的規(guī)則，并且還要往前追溯，這樣做無法給人一個明確穩(wěn)定的預(yù)期。沒有規(guī)則，以及沒有對規(guī)則的穩(wěn)定預(yù)期是一件非?？膳碌氖隆?/strong>
人與規(guī)則到位后，就要激發(fā)出人才的潛力。跟誰學(xué)的方法是：高激勵、樹標(biāo)桿、敢淘汰。
公司的規(guī)則是，只要做到，獎勵上不封頂，如果做不到那就走人。但是做到之后，這些方法論必須分享給大家，帶動團(tuán)隊一起改善，以此鼓勵良性競爭。
高目標(biāo)和高激勵是一對組合拳，能讓團(tuán)隊和個人持續(xù)打勝仗，持續(xù)有信心。
一家企業(yè)最重要的是賦予員工價值，這個價值最終體現(xiàn)在身價上。跟誰學(xué)的員工在“雙減”離職之后到處被人挖，是因為別人知道我們擁有以奮斗者為本的文化，有依靠價值創(chuàng)造、價值認(rèn)可進(jìn)行價值分配的體系，所以特別搶手。
當(dāng)員工離職時，行業(yè)是以數(shù)倍的工資挖你，還是沒有人要？這是企業(yè)對于員工價值的分水嶺。
05
領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是教練
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備下述領(lǐng)導(dǎo)能力。
一是服務(wù)于他人的榜樣力量。在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，對你成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是你個人的成功。在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，對你成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是助力團(tuán)隊內(nèi)所有成員的成功。你要做的事，第一是利他，第二是服務(wù)。
二是努力做教練，避免當(dāng)裁判。管理者和員工之間的矛盾根源在于，管理者的裁決很有可能帶有主觀判斷。領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是制定規(guī)則，當(dāng)好教練，培養(yǎng)員工。
三是搭建可持續(xù)的學(xué)習(xí)型組織。在跟誰學(xué)，每逢五一、十一、元旦，所有高管都要一起外出，集體讀書并討論學(xué)習(xí)心得。
學(xué)習(xí)型組織對領(lǐng)導(dǎo)的要求很高，這樣的干部該怎樣選拔？我們學(xué)習(xí)華為的方法，領(lǐng)導(dǎo)干部一定要從優(yōu)秀團(tuán)隊中選拔，從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔，從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔。
06
組織能力的評價原則
跟誰學(xué)制定了組織能力的五點評價原則，這些原則的背后都有深刻的教訓(xùn)和領(lǐng)悟。
“內(nèi)在比外在更重要”。2014年，我們創(chuàng)業(yè)兩周，就有投資人因為幾位創(chuàng)始人的背景而給到6000萬美元的估值。創(chuàng)業(yè)半年，企業(yè)融資5000萬美元，估值達(dá)到2.5億美元，打破了2014年之前中國的A輪融資記錄。
當(dāng)時公司有8位聯(lián)合創(chuàng)始人，有7人經(jīng)常在外宣傳和演講，把注意力都放在了外部。這樣做顯然是錯誤的，應(yīng)該把注意力更多地放在內(nèi)部，關(guān)注企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)。在經(jīng)歷了2015年短暫的高光時刻之后，因為沒能修煉好內(nèi)功，2016年和2017年公司跌入了至暗時刻。
對此，我們的經(jīng)驗和教訓(xùn)是，企業(yè)做好了，實力強(qiáng)大了，品牌力自然會出來，不用天天到外面做宣傳，內(nèi)在比外在更重要。
質(zhì)量比數(shù)量更重要，強(qiáng)調(diào)的是公司要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而不應(yīng)該把重點放在規(guī)模上，先做強(qiáng)，再做大。
數(shù)據(jù)比經(jīng)驗更重要，要求的是實事求是。商場上的競爭因時因地變化，不能一味地采用過往的經(jīng)驗，否則就是刻舟求劍，必然不會有好的結(jié)果。
學(xué)習(xí)比資歷更重要，其實是呼應(yīng)了上一條?，F(xiàn)代社會變化速度太快，不能像從前那樣，僅憑經(jīng)驗就能復(fù)制成功。面對變革，每個人自身的學(xué)習(xí)能力和迭代速度才最重要。講資歷的人往往喪失了學(xué)習(xí)動力，終將被時代淘汰。
做到比說到更重要，是指用客觀事實來驗證你說的到底對不對，能不能實現(xiàn)。人是否誠信常常反映在能不能說到做到。
總之，在VUCA環(huán)境中，我們認(rèn)為企業(yè)要活下來，最重要的事是“建設(shè)靠譜的企業(yè)文化，打造強(qiáng)大的組織能力”。歷史告訴我們，在艱難時期活下來的公司，若干年后很多成為偉大的企業(yè)。
來源| 中歐EMBA
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