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華為如何做戰(zhàn)略，一直為人所注目。從1987年以2.1萬元注冊資金起步，到2021年實現(xiàn)銷售收入6340億元，亦完成了從本土企業(yè)到全球化公司的躍升。

中歐EMBA2010級校友張勝興是華為的管理顧問，他從華為對戰(zhàn)略的認知理解到管理實踐，為我們揭開“大象善舞”的秘密。

01

華為對戰(zhàn)略的認識和理解

戰(zhàn)略不是預測未來，而是決定我們今天做什么才有未來（彼得·德魯克）。

戰(zhàn)略是一個組織為了實現(xiàn)企業(yè)長期目標所做的方向性選擇和資源的取舍，“戰(zhàn)”是指方向，“略”是指舍棄，聚焦后才有利潤。

有效的戰(zhàn)略具有以下特征：

• 清晰的取舍，即做什么、不做什么；

• 獨特的價值訴求，即與競爭者的差異；

• 有精心設計的價值鏈，不只在運營效率上競爭，在整個價值鏈上匹配客戶的需求；

• 戰(zhàn)略的連續(xù)性，一個戰(zhàn)略至少要看到三至五年，在實施的過程中動態(tài)評估調(diào)整。

戰(zhàn)略思維要解決三個問題：在哪里（差距）？去哪里（方向、目標）？以及怎么去（路徑、節(jié)奏）？

華為對戰(zhàn)略的理解總結(jié)為三句話：

看得準：洞察透徹的戰(zhàn)略規(guī)劃能力；

理得清：強大的流程組織管理能力；

做得到：通人性的文化和價值分配。

正因為有對戰(zhàn)略本質(zhì)的清晰認知，華為不在非戰(zhàn)略機會上浪費資源，而是聚焦主航道，不斷地做減法。“聚焦”和“主航道”是華為管理的主題詞，公司通過探索、聚焦和舍棄來達成戰(zhàn)略。

華為的戰(zhàn)略金字塔模型，展示了愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系。戰(zhàn)略承接的是企業(yè)的愿景和使命，即為什么而存在，什么是重要的。

戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略有效執(zhí)行的開始，是通過可視化的方式將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解可執(zhí)行的過程，戰(zhàn)略解碼將公司的戰(zhàn)略目標分解為公司不同層級各部門的目標和行動方案以及個人目標。

• 任正非對戰(zhàn)略的闡述

沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰(zhàn)略。

沒有短期的成功，就沒有戰(zhàn)略的基礎。而沒有戰(zhàn)略的遠見、沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年來的農(nóng)民種地一樣，日復一日。

• 華為輪值CEO徐直軍對戰(zhàn)略的解讀

戰(zhàn)略是有限資源下的取舍，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇，而選擇的本質(zhì)就是放棄。

• 戰(zhàn)略壓強原則

華為強調(diào)聚焦主航道，不在非戰(zhàn)略和小機會上浪費資源，這是華為的“戰(zhàn)略壓強原則”。任正非對這一原則的解讀是，千軍萬馬只對準同一個“城墻口”沖鋒，不惜一切代價地去打開，一旦打開這個缺口，整個城就是你的了。

所以在關(guān)鍵的戰(zhàn)略方向上，要投入足夠的資源以達到預定的戰(zhàn)略效果，就是“殺雞也用宰牛刀”。

任正非曾經(jīng)批評研發(fā)部門錢沒有花夠，如果多花了錢，仍然抓住了重大的戰(zhàn)略機會，那也是值得的、成功的。但如果因為要省錢，沒有足夠的資源投入而錯失了戰(zhàn)略機會，那對公司才是損失和浪費。

有戰(zhàn)略高度的企業(yè)往往是通過有效的資源投入去創(chuàng)造機會，建立競爭優(yōu)勢，而不是僅僅靠省錢來賺錢。

在華為有句口號“方向大致正確，組織必須充滿活力”。一家企業(yè)不能因為對戰(zhàn)略的精致要求而束縛了手腳，在前進過程中不斷地修整，保持組織充滿活力地前行才是明智選擇。

歷史上，從3G到5G，一旦出現(xiàn)重大的戰(zhàn)略機會，華為通常不惜代價地投入，在關(guān)鍵領(lǐng)域建立優(yōu)勢，絕對優(yōu)勢會帶來格局，所以省出來的利潤與建立競爭優(yōu)勢后的格局與價值相比，是微不足道的。

02

華為的戰(zhàn)略管理實踐

• 華為的關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇

華為創(chuàng)立于1987年，30多年間歷經(jīng)多次重大的戰(zhàn)略調(diào)整。

戰(zhàn)略選擇一

農(nóng)村包圍城市，實現(xiàn)國內(nèi)替代

1993年之前，華為在通信行業(yè)的邊緣成長，從事代理商的業(yè)務，生產(chǎn)用戶交換機。

1993年，C&C08交換機的成功研制把華為帶至專業(yè)的通信領(lǐng)域，從代理商向制造商轉(zhuǎn)型，在家門口就開始了和摩托羅拉、西門子、愛立信、諾基亞等行業(yè)巨頭的競爭。

但那時華為還很弱小，缺乏在大城市與行業(yè)巨頭競爭的能力，采用農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，通過差異化的業(yè)務設計實現(xiàn)國內(nèi)替代。

通過研發(fā)投入、組織激勵，不斷地往產(chǎn)業(yè)的上游遷移，建立華為品牌，并且經(jīng)歷了組裝、模仿到自主研發(fā)的三個階段。

戰(zhàn)略選擇二

全球化

從進入通訊領(lǐng)域開始，華為就認識到，通訊行業(yè)必將進行一場殘酷的整合，只有在全球市場立足才有最終生存的可能。只有成為全球化的企業(yè)才能在通信領(lǐng)域占有一席之地，而華為在中國本土成長，國際市場的拓展是一個巨大的挑戰(zhàn)。

2000年華為開始全面出征海外，到2005年，在海外市場的收入首次超越了國內(nèi)。2008年華為的海外銷售占全球銷售總收入的75%。

2004年華為成立海思半導體有限公司，2008年開始備胎戰(zhàn)略，2012年建立了全球戰(zhàn)略。目前華為組建了自己的鴻蒙生態(tài)系統(tǒng)，還進入了汽車領(lǐng)域。

與初創(chuàng)時期相比，華為已然煥然一新，而正是變化過程中每一個重要節(jié)點的戰(zhàn)略調(diào)整，才支撐起華為不斷地向新型業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變。

戰(zhàn)略選擇三

從賣設備到賣整體解決方案

在國際化程度日益加強的同時，華為開始了商業(yè)模型的變革，從通訊設備提供商轉(zhuǎn)型為電信解決方案提供商，致力于提供全IP融合解決方案。

戰(zhàn)略選擇四

成為ICT基礎設施和智能終端提供商

此時，華為的愿景是把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。

• 兩個必須跨越的門檻

2000年前，中國通訊企業(yè)有“四朵金花”，巨龍、大唐、中興、華為。華為起步最晚，前三家都有國企背景。但2000年時，華為成為中國本土通訊企業(yè)中的絕對第一，營業(yè)收入達到100多億人民幣，業(yè)績幾乎年年翻番。

彼時華為面臨著兩大挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)是通訊行業(yè)在進入新世紀的時候，全球的通訊技術(shù)已經(jīng)面臨從固定網(wǎng)絡向無線網(wǎng)絡過渡，而華為是靠固定網(wǎng)絡交換機在國內(nèi)市場的高速發(fā)展而成長起來的，已經(jīng)錯失了國內(nèi)GSM（2G）的發(fā)展機會。

早在1998年，華為已經(jīng)研發(fā)生產(chǎn)了GSM設備，并在國內(nèi)有一定量的應用，但此時GSM網(wǎng)絡的格局已經(jīng)形成，雖然華為經(jīng)過各種的努力，在國內(nèi)市場未能成功復制在交換機市場的成功。

如何實現(xiàn)技術(shù)的跨越在無線領(lǐng)域獲得成功，是華為需要直面的一個重大挑戰(zhàn)。

第二個挑戰(zhàn)是全球化。當時華為在中國市場的銷售額占全球收入的95%。通訊領(lǐng)域通常只有全球規(guī)模的公司才能支撐起研發(fā)和服務體系。

任正非預言，未來的通訊行業(yè)將從“軍閥割據(jù)”轉(zhuǎn)向只有三家公司才能生存，華為的目標是“三分天下有其一”。所以從本土企業(yè)轉(zhuǎn)變成為國際化的公司是華為面臨的第二大挑戰(zhàn)。

面對錯失的2G機遇，任正非認識到，未來的機會在3G，為此每年投入幾十億元，希望在中國乃至全球3G的競爭中建立全新的格局。

華為早期在國際市場的拓展并不一帆風順。以孟加拉國和馬來西亞為例，一個團隊每年燒幾百萬、上千萬美元，華為在全球拓展了100多個國家和地區(qū)，這些資金都來自于在國內(nèi)賺的錢。如果沒有強有力的戰(zhàn)略定位和執(zhí)行決心，很難將全球化的目標執(zhí)行下去。

任正非在2002年的會議中說，誰坐在他那個位置都是“火烤刀扎”，秘書送來簽字的費用，進少出多，一簽字就是幾個億。這個壓力讓任正非幾乎抑郁。

禍不單行的是，2001-2002年，華為的銷售收入下降。資金上的壓力疊加人員成長的壓力，華為不得不裁員。

2002年時，公司給員工配股票，但很多人因為對公司的未來發(fā)展喪失信心而放棄股票。員工在研究“逃生路線”，軍心動搖。

同一時期，“小靈通”卻在中國市場賺得盆滿缽滿。曾經(jīng)NEC到華為來游說，合作小靈通，市場規(guī)模預期有百億元。但是任正非認為小靈通是臨時性的技術(shù)，堅持只做3G，聚焦主航道。

小靈通的發(fā)展是因為中國當時獨特的政策條件，中國電信因為沒有移動牌照而采取的曲線救國的方案。

2000-2005年，中興和UT斯達康進入小靈通市場的五年正是華為最困難的五年。前者靠小靈通賺的錢開始進攻華為，在國際項目中的報價比華為低一半，并且挖華為的員工。

任正非也曾反思是否做了錯誤的決定。在一次訪談中，他說直到2012年，華為超越愛立信，成為全球第一時，他才放下包袱，而這已經(jīng)過去了12年。

03

戰(zhàn)略規(guī)劃的思維與方法框架

有過這番痛苦經(jīng)歷之后，華為意識到，企業(yè)發(fā)展不能依賴個人，而是需要一個系統(tǒng)性的工具，需要團隊和機制。

組織變大之后，從戰(zhàn)略到執(zhí)行都出現(xiàn)了脫節(jié)。大家對戰(zhàn)略的理解是否準確、一致，能否有效推動和執(zhí)行，這些都是問題。華為需要一套有效的戰(zhàn)略管理工具來規(guī)范管理行為。

2009年，華為引入IBM的BLM（Business Leadership Model），作為華為戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，并且作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法，一直沿用至今。

IBM的BLM是由IBM前CEO郭士納召集IBM的高管、全球頂尖商學院的戰(zhàn)略管理大師共同研發(fā)，形成的戰(zhàn)略管理工具包。

BLM的四項基本原則：

• 戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，戰(zhàn)略不是戰(zhàn)略部門的事，高層領(lǐng)導一定要參與戰(zhàn)略的制定；

• 差距為導向，差距決定了未來的方向，彌補差距，意味著朝著你的目標在邁進；

• 戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合，戰(zhàn)略的制定必須重在結(jié)果；

• 終年持續(xù)不斷，組織學習是持續(xù)不斷的過程。

BLM是一個沖鋒之旅，這個方法論有幾個好處：

• 一是用差距分析看清路線，分析利益差距和機會差距；

• 二是看清變化，這一環(huán)節(jié)被稱為市場洞察，華為稱之為“五看”，即看環(huán)境、看行業(yè)、看客戶、看競爭對手、看自己。通過這種方式看清楚市場的變化；

• 三是看清去哪里，即愿景、戰(zhàn)略方向和業(yè)務目標。

以市場洞察的看行業(yè)、看環(huán)境為例。上世紀八九十年代，家電企業(yè)占據(jù)賣方市場和價值鏈的高端，國美、蘇寧求家電企業(yè)供貨；2000年時，國美、蘇寧成為價值鏈的高端，家電企業(yè)倒過來求；現(xiàn)在是淘寶、京東占據(jù)了價值鏈的高端。

行業(yè)的變化使得價值發(fā)生了轉(zhuǎn)移，對價值轉(zhuǎn)移前瞻性的分析，才能幫助人們做好戰(zhàn)略布局。

如果只看自己的行業(yè)，可能發(fā)現(xiàn)不了未來的機會。市場分析要看到行業(yè)總體規(guī)模、變化趨勢等等。

上世紀七八十年代，可口可樂在碳酸飲料的市場份額接近40%，幾乎達到了天花板。時任CEO Goizueta有很大的危機感，他在戰(zhàn)略規(guī)劃會中提出一個概念，說可口可樂的市場份額并不是40%，而是不到10%。

他認為是公司市場份額的定義發(fā)生了錯誤，人每天喝64盎司的水，但是只喝2盎司的可樂，是視野限制了想象，只看到碳酸飲料這個市場。

他的戰(zhàn)略思考打開了可口可樂的視野，并對戰(zhàn)略進行了重塑，涉足各種飲料。

定位變化之后，開啟了可口可樂未來30年的高速成長。所以沒有夕陽產(chǎn)業(yè)只有夕陽的思想，需要對行業(yè)有全新的分析，找到新的增長點和價值點。

再舉個看競爭的例子。競爭關(guān)系是在不斷變化的，孱弱的競爭對手也有可能變成強硬的競爭對手。而競爭的范圍不僅是在客戶競爭和市場競爭，有時還有供應商、人才和資源的競爭。

對友商的觀察也是華為競爭戰(zhàn)略的一部分。在制定戰(zhàn)略的時候，有必要了解對手。

當UT斯達康來華為挖人時，華為決定采取“燒糧倉”的策略。UT斯達康銷售利潤的70%來自于手機終端，于是華為決定開發(fā)手機，以六百元的成本價銷售，逼當時賣一兩千元的小靈通降價，降低其利潤，不再騷擾華為。

經(jīng)此一役，華為終端部門迅速發(fā)展，開始為華為的全球客戶做終端的OEM、ODM，短時間內(nèi)就做到幾十億的規(guī)模。

但任正非起先依然視終端為配角，因為全球沒有一家企業(yè)能夠同時在2C、2B領(lǐng)域都成功。直到2008年系統(tǒng)設備遇到天花板，運營商利潤降低之后，華為才決定將手機終端升為主航道，開始建立分銷能力。

華為對戰(zhàn)略管理的要求是厚積薄發(fā)，在成功之前需要能力逐步地成長和積淀。

為此華為采用“明白人策略”，強調(diào)有效的學習，找明白人，用了很多來自蘋果、三星的人，帶來全新的能力。2012年mate7異軍突起，這便是長時間能力建設和體系建設的成果。

• 從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行

BLM模型

BLM模型中有幾個組成。首先，領(lǐng)導力是根本。

戰(zhàn)略規(guī)劃是不能被授權(quán)的，高層管理者一定要親自領(lǐng)導戰(zhàn)略的設計和執(zhí)行，通過外部觀察、內(nèi)部分析確保戰(zhàn)略是切實可行的。

第二，價值觀是基礎。

華為的核心價值觀是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。價值觀是企業(yè)決策與行動的基本準則，要確保價值觀貫徹在戰(zhàn)略、流程、制度、組織激勵之中。

價值觀對戰(zhàn)略規(guī)劃應該有明確的約束。很多省份為了吸引企業(yè)投資，都會給予土地和政策優(yōu)惠。但是任正非常說，華為不想靠房地產(chǎn)賺錢，容易賺的錢賺多了，難賺的錢就不想賺了。

第三，差距分析。

差距分析要回答“我們在哪里”。BLM分析過程就是以識別和解決差距為目標，這是戰(zhàn)略思考的起點。

差距是觸發(fā)戰(zhàn)略思考并促成改變的根本動因，識別和彌補差距是戰(zhàn)略的核心，也是BLM戰(zhàn)略模型的基礎。

第四，戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃由市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計四個環(huán)節(jié)構(gòu)成。通過對這四個環(huán)節(jié)的邏輯分析，來形成企業(yè)未來中長期的戰(zhàn)略目標和路徑設計。

第五，戰(zhàn)略執(zhí)行。

戰(zhàn)略執(zhí)行部分由關(guān)鍵任務（戰(zhàn)略解碼）、文化氛圍、人才、組織四個環(huán)節(jié)構(gòu)成。結(jié)合對戰(zhàn)略澄清、描述和解碼來確定支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素，并在人才、組織、氛圍文化方面和戰(zhàn)略形成匹配，整體支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

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來源| 中歐EMBA