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近日，北京冬季奧運會正在進(jìn)行中，吸引了全球的目光。其實，鮮少有人知道，世人矚目的奧運會曾一度陷入財務(wù)危機(jī)，1970年代，德國和加拿大都曾因奧運會這個“燙手山芋”承受了巨虧。直到1984年，洛杉磯奧運會廣開財源，實現(xiàn)了2.15億美元的盈利。其中，博弈之道發(fā)揮了重要作用，大大提升了奧運會的參與價值。

事實上，不論是企業(yè)間的競爭合作，還是個體如何跳出困境，都會或多或少運用到博弈論。在中歐課堂上，市場營銷學(xué)周東生教授深入淺出地剖析了博弈論的應(yīng)用，并佐以大量案例，1984年的洛杉磯奧運會便是其中的經(jīng)典案例。

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怎樣讓奧運會賺錢

四年一度的冬季奧運會正在北京如火如荼地進(jìn)行中！本屆冬季奧運會的成功舉辦得益于中國對疫情的有效防控和完備的奧運籌辦。然而，回想之前的東京夏季奧運會卻沒有那么順利，從2016年里約奧運會閉幕式上的“東京8分鐘”，安倍晉三化身為超級馬里奧驚艷亮相，到5年之后奧運會的延期舉辦，沒有人想到東京奧運會有那樣的落差。

巨大的防疫壓力、超支的預(yù)算，加上空場舉辦導(dǎo)致門票和旅游消費收入的巨大損失，讓東京奧運會毫無疑問成了一筆“賠錢的買賣”。有分析人士認(rèn)為，東京奧運會的經(jīng)濟(jì)損失或在100億美元以上。

然而這并不是奧運會第一次陷入財務(wù)危機(jī)。

1896年，由法國人顧拜旦發(fā)起的第一屆奧運會在雅典舉辦。一開始，慈善捐款和政府開支還可以覆蓋奧運會的費用，但隨著奧運會越來越受世人矚目，也變得更加“燒錢”。

1972年德國慕尼黑奧運會，就虧損6.86億馬克；1976年加拿大蒙特利爾奧運會，巨虧9.9億美元。奧運會變成了“燙手山芋”，直接導(dǎo)致洛杉磯在沒有對手的情況下贏得了1984年奧運會的舉辦權(quán)。

轉(zhuǎn)折點就發(fā)生在1984年。

1984年洛杉磯奧運會的組織者尤伯羅斯在既無政府補貼、又不能增加納稅人負(fù)擔(dān)，以及不能發(fā)行彩票的情況下，通過出售電視轉(zhuǎn)播權(quán)、引入贊助商等市場化手段廣開財源，不僅沒有虧損還實現(xiàn)了2.15億美元的盈利。

奧運會從此成為一個誘人的大蛋糕。

尤伯羅斯是怎么讓洛杉磯奧運會賺到錢的？又是如何通過運用博弈之道（改變博弈的五個要素），大大提升奧運會的參與價值：

游戲規(guī)則：尤伯羅斯定下了一條獨特的游戲規(guī)則：轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣價格由觀看比賽人數(shù)決定。他邀請美國三大電視臺ABC、CBS、NBC參與競拍。最終，全世界超過25億人收看了奧運會電視轉(zhuǎn)播，讓獲得轉(zhuǎn)播權(quán)的ABC為此付出了2.8億美元。

參與者：為了拍賣出更高的價格，尤伯羅斯通過大力建設(shè)奧運村，邀請了來自非洲、亞洲、東歐等各國高水平運動員參與，值得注意的是，中國也派出了強大陣容參賽。尤伯羅斯力圖營造激烈、精彩的賽事，以此獲取更廣泛的關(guān)注和更多的觀眾。

參與者的價值：針對奧運會的贊助商，尤伯羅斯制定了“每個行業(yè)只準(zhǔn)一個、至少付400萬美元”的贊助規(guī)則。通過制造短缺，限制參與者，吸引了當(dāng)時各行各業(yè)的大佬（可口可樂、IBM等）以獨家贊助權(quán)的形式參與奧運會，提升了參與者的價值。

游戲策略：同時，為了讓更多普通美國人關(guān)注和參與奧運會，尤伯羅斯還創(chuàng)造性地發(fā)起了市民火炬接力跑活動，公開選拔火炬接力選手，提升奧運會在美國普通人心中的認(rèn)可度，并籌集了善款。

游戲范疇：國際奧組委在1985年醞釀推出了全球合作伙伴計劃，進(jìn)一步擴(kuò)大了奧運會的游戲范疇，從時空上為奧運會的核心目標(biāo)客戶——跨國企業(yè)贊助商創(chuàng)造價值。

通過一系列有效的博弈，奧運會從一個虧損的、不受關(guān)注的體育比賽變成全球矚目的盛會。

博弈不是簡單的競爭，而是既有競爭又有合作，是競合。

博弈的本質(zhì)就是舍得，先舍后得：在做決策的時候，要懂得適當(dāng)放棄，要激勵更多參與者一起做大蛋糕。只有蛋糕變大了，才有可能獲得持久的共贏。

限于篇幅，下面就從博弈的前三個要素：游戲規(guī)則、參與者和參與者的價值來闡述如何進(jìn)行有效的博弈。

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認(rèn)清游戲規(guī)則是博弈的第一步

沒有規(guī)矩，不成方圓。合理的游戲規(guī)則是任何企業(yè)生存和發(fā)展的前提，認(rèn)清游戲規(guī)則是任何博弈開始的第一步。

市場中如存在不合理的規(guī)則或規(guī)則執(zhí)行不到位，又或者信息不對稱，那么這個市場不僅不能優(yōu)勝劣汰，還可能會導(dǎo)致劣幣驅(qū)除良幣。

上市公司的股票買賣就是這樣一種情況。上市公司董監(jiān)高（董事、監(jiān)事、高級管理人員–內(nèi)部人）對上市公司的經(jīng)營情況更了解，普通投資者哪怕是專業(yè)投資機(jī)構(gòu)做盡職調(diào)查也不會比內(nèi)部人對這個公司更了解。

如果沒有規(guī)則，允許每一個人隨便買賣股票、追求自身利益最大化，那么董監(jiān)高就可以利用信息優(yōu)勢獲利、證券市場就亂了。

所以證監(jiān)會規(guī)定上市公司必須進(jìn)行信息披露：每半年、一年都要出年報；還規(guī)定董監(jiān)高在重大信息披露前后一段時間不能買賣股票，通過制定這些規(guī)則盡量解決信息不對稱帶來的問題。

那么如何制定合理的游戲規(guī)則呢？規(guī)則的制定應(yīng)讓將受該規(guī)則影響的所有人士或其代表參加，且應(yīng)全面分析新規(guī)則帶來的各種影響。

好的規(guī)則制定過程一定是分權(quán)的，規(guī)則最應(yīng)該清晰限制一把手的權(quán)力。如果制定規(guī)則時一方掌握了絕對的權(quán)力、甚至是所有的權(quán)力（既是裁判員、又是運動員），那么游戲的結(jié)果肯定是不公平的。

另外，有些游戲規(guī)則是由市場逐漸演變而成。誰能準(zhǔn)確識別這些新的規(guī)則/趨勢，誰就能獲得先機(jī)。

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引入各種參與者一起做大蛋糕

游戲的參與者怎么界定？對比賽結(jié)果有影響的任何人或機(jī)構(gòu)，都是游戲的參與者。在界定參與者時，我們一定要發(fā)揮想象力。

奧運會的參與者不僅僅是場上參加比賽的運動員，還有裁判、教練、啦啦隊等。從這個意義上講，東京奧運會的確是一個打了折扣的奧運會。

識別參與者可以用價值網(wǎng)來分析。參與者有五類：客戶、對手、供應(yīng)商、互補者，還有“我”。

“我”在中間，另外四類參與者與“我”一起給客戶創(chuàng)造價值。“我”再大，也不可能完成給客戶創(chuàng)造價值的所有活動。

制定任何重大戰(zhàn)略決策之前，都應(yīng)先把價值網(wǎng)重新畫一下。有時，僅僅畫自己的價值網(wǎng)還不夠，還要把主要競爭對手的價值網(wǎng)也畫出來。

我們會發(fā)現(xiàn)，很多參與者同時出現(xiàn)在這兩張價值網(wǎng)上（即我的價值網(wǎng)和競爭對手的價值網(wǎng)）。這時，我們要做細(xì)致分析，這些參與者中，哪些與我關(guān)系比較密切，哪些與我的競爭對手比較密切。

正如《教父》里的一句話“要了解你的朋友，更要了解你的敵人”。

來源于課程PPT

在做決策時要經(jīng)常問：誰是我的朋友？誰是我的敵人？在中國，環(huán)境變化很快，昨天的朋友就有可能變成今天的敵人。因此要經(jīng)常思考這兩個問題，不能用戰(zhàn)術(shù)的勤奮來彌補戰(zhàn)略的懶惰。

客戶

僅僅盯著自己的直接客戶是不夠的，好的博弈策略是盯著客戶的客戶，即最終買單的人。

促銷，低價多賣，不是本事，因為賣掉以后，它并沒有產(chǎn)生新的需求，它無非把廠家的庫存變成了客戶的庫存，甚至還會有退貨的風(fēng)險——打亂了企業(yè)的供應(yīng)鏈。

好的博弈的策略應(yīng)該是促“消”，只有消費了、消耗了、消滅了，才能產(chǎn)生新的需求。

光明乳業(yè)起初不知道如何做營銷，后來向法國的達(dá)能學(xué)習(xí)。達(dá)能的經(jīng)驗是看目標(biāo)客戶的場景需求，比如白領(lǐng)早上7點鐘起床，晚上11點鐘睡覺，在這一天的行為軌跡是怎么樣的。

在自然的行為軌跡當(dāng)中有沒有可能把牛奶植入到她的場景當(dāng)中去，比如喝下午茶，可以在茶里面加牛奶，吃的餅干上涂牛奶，不斷地讓她消費，這樣才會產(chǎn)生新的需求。

全球最大的輪胎品牌米其林是怎樣多賣輪胎的？米其林輪胎早在1900年前就出現(xiàn)了，當(dāng)時整個法國只有3000輛汽車，為了增加銷量，它出了一本《米其林指南》，免費放在加油站和修車店里面，司機(jī)朋友可以隨便拿。

《米其林指南》里面有很多線路介紹，比如說兩個城市之間有兩條線路A和B。A線路路況不錯，而B線路則比較崎嶇，對輪胎磨損的速度比較快。

那么如何吸引大家走這條崎嶇的B線路呢？在B線路上標(biāo)明一些你值得去的地方：瀑布、公園、當(dāng)然還有好吃的餐廳，然后給這個餐廳評星，最早只有一顆星，后來兩顆星、三顆星，再后來“米其林餐廳”也變成一個品牌了。

競爭對手

De Beers是全球知名的鉆石品牌，“鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳”是它的營銷口號。De Beers把鉆石營銷做得好，毛利非常高，就吸引了很多人去提供鉆石。但是天然的鉆石礦開采起來比較麻煩，供給也是有限的。

后來就有人開始發(fā)明人工鉆石，尤其是硅谷的風(fēng)險投資者，他們想辦法用高溫在實驗室里合成了人工鉆石，人工鉆石和天然的幾乎一模一樣，而且它更加時尚，更加環(huán)保。英國王妃開始用了，明星也用了，人工鉆石就慢慢流行起來了。

面對競爭，De Beers一開始是消極抵抗的，它研發(fā)了一個設(shè)備，能夠檢測出鉆石是天然的還是人工的，幫助消費者識別。但效果并不好，因為消費者不可能買一個設(shè)備回家專門檢測鉆石。

De Beers后來設(shè)立了一個子品牌專門做人工鉆石。頭等難題是如何定價：要比其他牌子的人工鉆石價格高還是低？它的人工鉆石會不會侵蝕原本天然鉆石的市場？這些都是挑戰(zhàn)。

De Beers在2018年5月30日推出了自己的人工鉆石品牌Lightbox，它的價格比其他人工鉆石的品牌低很多，De Beers天然鉆石一克拉近一萬美金，已有的人工鉆石一克拉大概幾千美金，而Lightbox一克拉只定價800美金。

所以它一經(jīng)推出，對手的人工鉆石的價格就全被拉下來了，消費者突然明白人工鉆石并不是真的鉆石。De Beers主動出擊，通過推出低價的競品，把人工鉆石的價值摧毀了。

華為在公司內(nèi)部有一個特殊機(jī)構(gòu)——藍(lán)軍參謀部，它的任務(wù)就是唱反調(diào)，公司給這些“藍(lán)軍”數(shù)據(jù)和資金，讓藍(lán)軍對華為現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和新的戰(zhàn)略挑刺：與其在市場上被對手打個措手不及，還不如提前在內(nèi)部做好充分的防范。

藍(lán)軍參謀部的定位就是模擬各種威脅性聲音，構(gòu)筑組織的自我糾錯能力，推動各個層面建立紅藍(lán)軍對抗，通過不斷的自我批判，使公司走在正確的方向上。

華為內(nèi)部很多高管都是從藍(lán)軍參謀部提升上來的，因為他們對紅藍(lán)軍都十分了解。正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在激烈的競爭環(huán)境中，要密切關(guān)注競爭對手的動態(tài)。

供應(yīng)商

后來者，僅靠自身做得好是不夠的。它必須從整個供應(yīng)鏈上尋找更大的競爭優(yōu)勢。后來居上的企業(yè)，其成功的要素往往是極強的供應(yīng)鏈管理。

為什么供應(yīng)鏈管理這么難？因為其本質(zhì)是一個囚徒的困境。供應(yīng)鏈上每個參與者做的決策不僅影響他，還影響供應(yīng)鏈的上下游。

我們知道要走出囚徒困境，唯一的辦法是建立信任。同樣的，好的供應(yīng)鏈管理都是有“鏈主”的，鏈主的主要任務(wù)是建立信任，使供應(yīng)鏈的每個參與者充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

做好供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵有三點：風(fēng)險、價值、競合。

供應(yīng)鏈管理第一是要控制風(fēng)險。在風(fēng)險可控的情況下，要做的是把供應(yīng)鏈的總價值最大化。怎么做到這一點？就要揚長避短，每個參與者的優(yōu)勢是不一樣的。

比如在聯(lián)想的供應(yīng)鏈上，聯(lián)想是鏈主，它的優(yōu)勢是品牌，可以低成本獲取資金，劣勢是效率低，成本比較高；它的供應(yīng)商的優(yōu)勢是速度快，成本低，劣勢是獲取資金比較難。

聯(lián)想通過發(fā)揮每個參與者的優(yōu)勢給整個供應(yīng)鏈創(chuàng)造更大的價值。供應(yīng)鏈的每一個層級都應(yīng)該有適度的競爭，不能是獨家。獨家供應(yīng)商時間長了，會變懶的，變革的動力也是不夠的。

一般來講，每家企業(yè)都至少要有兩家或者三家供應(yīng)商，其中一個是戰(zhàn)略供應(yīng)商，另外一兩個是備用的，既有競爭又有合作。

互補者

日益激烈的市場競爭使很多產(chǎn)品的主要性能變得雷同，企業(yè)只有不斷推出新的互補者（配套產(chǎn)品或增值服務(wù)）才能持續(xù)給客戶創(chuàng)造價值。

什么是互補者？一種產(chǎn)品或服務(wù)的互補指的是可以使這種產(chǎn)品或服務(wù)更具吸引力的任何一種其他東西。提供新穎的互補者是企業(yè)快速發(fā)展的重要舉措。

案例一

2001年到2010年十年期間，全中國IMAX電影院總共就13家，但從2011年開始到2020年這十年時間中，中國IMAX電影院數(shù)量超過400家，取得了爆炸性增長，為什么2010年是一個轉(zhuǎn)折點？

2010年IMAX電影院的技術(shù)并沒有多少變化，但是IMAX電影院的價值因為電影（內(nèi)容）被充分呈現(xiàn)出來了。

電影《阿凡達(dá)》上映后，電影票一票難求，黃牛把價格炒高了五六倍。很多電影院業(yè)者都認(rèn)為，《阿凡達(dá)》大大帶動了中國IMAX電影院的發(fā)展。

所以IMAX技術(shù)的擁有者（一家加拿大公司）看到IMAX電影院在中國這么火，就把它的亞洲業(yè)務(wù)剝離出來，成立了一家獨立的公司叫IMAX亞洲，通過引入中國有實力的投資者快速發(fā)展，這家公司也很快在香港上市了。

案例二

喬布斯在1997年回歸蘋果之后，其開發(fā)的一款重要產(chǎn)品是iPod。當(dāng)時MP3已經(jīng)是一個紅海市場，高端的有索尼，低端的有兩三百人民幣的中國產(chǎn)品，但iPod依然打出了一片天，在美國賣了幾千萬臺，它是怎么做的？

iPod是一個硬件，它最重要的互補產(chǎn)品就是歌曲（內(nèi)容）。

當(dāng)年MP3大行其道的時候，唱片公司最大的痛點就是盜版，所以蘋果在推出iPod沒多久就推出了iTunes，主打正版歌曲。

一首歌賣0.99美金，它分給唱片公司0.77美金，分給信用卡公司0.2美金，自己只留了0.02美金，也就是說在歌曲上蘋果不賺錢，完全靠賣iPod賺錢，因為iPod是蘋果能完全掌控的。

給唱片公司和其他伙伴充分的激勵，大家達(dá)成高度合作，共同分得蛋糕。

我們圍繞價值網(wǎng)談了客戶、競爭對手、供應(yīng)商、互補者，但是我們自己是誰？

特別是大公司，你會發(fā)現(xiàn)你在跟對手競爭的同時，別的部門在跟它合作，比如說蘋果和三星之間肯定是競爭的，但三星又是蘋果的供應(yīng)商，這就是企業(yè)之間存在的既競爭又合作的情況。

4

努力提升參與者的價值

你的參與價值=你參與游戲時市場的大小-你不參與游戲時市場的大小。

1

提高參與者價值的兩種方式

如果你離開市場后會導(dǎo)致整個市場大幅萎縮，那就說明你的參與價值很高。參與者價值高的企業(yè)通常有著很強的市場壟斷能力，這種壟斷能力可以幫助企業(yè)獲得高額利潤。提高參與者價值一般有以下兩種途徑：

?通過創(chuàng)新獲得差異化的壟斷能力

蘋果在2007年發(fā)明了智能手機(jī)，消費者排著隊買它的東西，它就能定高價。但蘋果如果沒有持續(xù)的創(chuàng)新能力，那它就不可能獲得持續(xù)的高利潤。真正的壟斷是不存在的，特別是高科技行業(yè)，壟斷者的競爭對手是自己的昨天。

?打造強勢品牌，以連鎖經(jīng)營或者互聯(lián)網(wǎng)的方式創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指的是用戶的價值受到該產(chǎn)品的用戶總量影響。移動互聯(lián)網(wǎng)時代來臨之后，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)特別明顯，一旦某產(chǎn)品的用戶總量達(dá)到某一個臨界點之后，它就會帶來爆發(fā)式的自我增長。所以企業(yè)要做的是盡快突破這個臨界點。

微軟的操作系統(tǒng)為什么很難被取代？因為目前電腦的絕大部分操作系統(tǒng)都是微軟的，即使后來者的操作系統(tǒng)更好，還是免費的，也很難替代微軟，因為用戶的文檔/資料都被有極強網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的微軟系統(tǒng)鎖定了。

不僅是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)線下企業(yè)也可以創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。從國外連鎖快餐麥當(dāng)勞、肯德基，到新國貨消費品牌喜茶、元氣森林，它們均通過品牌的建立（標(biāo)準(zhǔn)化）和連鎖經(jīng)營的方式快速復(fù)制，創(chuàng)造很強的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

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如果你的參與者價值很低怎么辦？

在很多情況下，一個參與者進(jìn)入和離開游戲后市場的大小并不會有大的變化，也就是說它對整個游戲的參與者價值是比較低的，但這并不代表它沒有參與的價值，因為它的參與會打破原來的均衡。

因此，我們要分析新的參與者進(jìn)入游戲后，會不會引起其他參與者的參與價值的變化。荷蘭甜味劑公司的案例能給到大家一些啟示：

上世紀(jì)70、80年代，美國的碳酸飲料市場基本被可口可樂和百事可樂占據(jù)。隨著人們越發(fā)關(guān)注健康，消費者發(fā)現(xiàn)可樂里面糖分太高，容易引發(fā)疾病。

那時一家小公司發(fā)明了甜味劑（代糖），甜度跟糖一樣，但是卡路里只是糖的2%。

這家小公司后來被孟山都收購，孟山都將這個代糖取名為NutraSweet，并將logo印在健怡可樂和健怡百事的外包裝上，因為專利保護(hù)，孟山都壟斷了代糖市場，一年賣7億美金，毛利超過70%。

1987年孟山都的歐洲專利到期，荷蘭有一家甜味劑公司通過多年的研發(fā)也能生產(chǎn)出新的甜味劑產(chǎn)品，在1987年后開始在歐洲售賣，孟山都的壟斷被打破之后，NutraSweet在歐洲的售價從一磅70美金被迫降到30美金。

荷蘭甜味劑公司的真正目標(biāo)是十倍于歐洲市場的美國市場（孟山都的美國專利比歐洲專利晚五年到期），因此公司高層在該美國專利到期前幾個月去拜訪了可口可樂、百事可樂，了解兩家公司對于荷蘭甜味劑進(jìn)入美國市場的態(tài)度，兩家可樂公司當(dāng)然表示歡迎。

荷蘭甜味劑公司高興地斥資千萬美金建了一個甜味劑的大型工廠，準(zhǔn)備大干一場。

工廠還沒建好，荷蘭甜味劑公司就聽到了一個噩耗：孟山都與兩家可樂公司分別簽訂了10年的長期合同，每年給兩家可樂公司2億美金的優(yōu)惠。荷蘭甜味劑公司“傻了”，戰(zhàn)爭還沒開始怎么就結(jié)束了。

如果你是荷蘭甜味劑公司，起初你該怎樣博弈來爭取利益？荷蘭甜味劑公司是壟斷行業(yè)里面第二個進(jìn)入者，在市場中籍籍無名，品質(zhì)不一定穩(wěn)定，成本也未必低，賣甜味劑它是沒有什么優(yōu)勢的。

荷蘭甜味劑公司進(jìn)入市場后，消費者也不會因此多喝點甜味劑的，因此它對整個行業(yè)的參與者價值是非常低的。但是它進(jìn)入市場后，甜味劑市場就有競爭了，孟山都的壟斷地位被打破，而兩家可樂公司就變得強勢了。

所以，荷蘭甜味劑公司不應(yīng)該賣甜味劑，它應(yīng)該賣“競爭”。沒有它甜味劑市場就沒有競爭，有了它這個市場就有了競爭。之前在歐洲市場上，荷蘭甜味劑公司的進(jìn)入，迫使孟山都的甜味劑產(chǎn)品降價一半多。

之后，孟山都每年愿意讓利給可樂公司2億美金，也是因為荷蘭甜味劑公司的進(jìn)入所創(chuàng)造的價值。

所以在進(jìn)入美國市場之前，荷蘭甜味劑公司應(yīng)該跟兩家可樂公司確認(rèn)好更細(xì)致的條款，比如承諾訂單、一定金額的補貼等。如果冒然地建好工廠后再去談判就會陷于被動。

在制定任何戰(zhàn)略之前，要向前展望，向后推理：要預(yù)判一下，我在這個游戲中的參與者價值將有多少？我進(jìn)入這個游戲后，誰會因為我的進(jìn)入受益？誰會因為我的進(jìn)入受損？

受益的參與者會愿意花錢請我來玩這個游戲，而受損的參與者會花錢請我遠(yuǎn)離這個游戲。

5

博弈：既有競爭又有合作

“博弈論”是一門研究在相互影響的情況下如何制定決策的學(xué)問。我們所面臨的大部分決策，如個人之間、企業(yè)之間、國家之間，都可以用博弈論來分析。

但大多數(shù)人把博弈等同于競爭、沖突和對抗，好像所謂博弈就是參與者之間的爾虞我詐，盡可能地多占對方便宜。

正確的博弈應(yīng)該是既有競爭又有合作。會博弈的人是善于傾聽、愿意分享的。只有舍、才能得！基辛格博士曾經(jīng)說過“偉大事業(yè)要有豐富的想象力”，好的博弈策略一定是創(chuàng)新的，能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的。

最后用莎士比亞的名言來總結(jié)一下：

“

整個世界就是一個舞臺，

每個男人和女人都只是演員：

他們有自己出場和退場的時間；

很多人在自己出場的時間里扮演著多種角色。

”

人生就是一場不得不參與的博弈，預(yù)祝大家在未來的人生中博弈得更加精彩！

文中創(chuàng)意圖片已獲海洛圖庫授權(quán)，如需轉(zhuǎn)載使用，請聯(lián)系其授權(quán)。

來源 |中歐創(chuàng)業(yè)營

編輯 | 潛彬思

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