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歲末年初，是制定OKR的最好時機！但你是否也有困惑，實施OKR，那KPI怎么辦？

但它在幫助企業(yè)識別戰(zhàn)略優(yōu)先事項，培育團隊的目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果意識，加強跨部門協(xié)作，適應(yīng)高速的市場環(huán)境變化，以及識別高績效員工方面能夠起到關(guān)鍵作用。

《OKR實踐指南》

作者：任向暉、雷明燦

OKR不會憑空而來，團隊的溝通和討論必然需要一個共同約定的框架。要制定出有效的OKR，前提是對企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略有足夠清晰的認(rèn)知。大多數(shù)企業(yè)的問題不是缺失戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略錯誤，而是戰(zhàn)略不夠清晰和堅決。

一個企業(yè)任何階段的OKR都應(yīng)該和企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略建立聯(lián)系。反過來說，如果制定的OKR不能夠幫助企業(yè)達成長期使命，不符合公司愿景，也和既定的戰(zhàn)略重點相違背，那么它一定不是合理的OKR。

01

目標(biāo)（Objective）：我們必然要做成的事是哪些？

在企業(yè)的每個階段，我們都有一些必然要去做成的事情，達成的目標(biāo)。Objective的完整語義包括“意圖，目的”，所以它不必是定量的指標(biāo)，而是一個定性的描述。

每個企業(yè)的中短期目的是非常多元和具體的。它們不應(yīng)該是像“提升企業(yè)競爭力”“提高收入”“提高利潤”“改善績效”這樣過于概括和含糊。相反，他們應(yīng)該嚴(yán)格貼合企業(yè)自身的戰(zhàn)略需要，真正是“為了達成戰(zhàn)略目標(biāo)，必然要做成的事情”，即使一個季度不能完成，也不能從議程表上隨意刪除。

另外，一個有效的Objective還具備以下特征：

① 鼓舞人心但是可以預(yù)期

② 團隊可以主控，而不是完全被動接受的環(huán)境

③ 在一個季度內(nèi)可以有進展

在分析和討論OKR時，為了找到有效的Objective，我們有一些可以參考的要領(lǐng)：

#1

站在現(xiàn)有能力的邊緣，不安現(xiàn)狀

也就是說，企業(yè)正常發(fā)展就能夠達到的高度通常也沒有必要額外聚焦，只有那些在成功道路上的攔路虎才有價值設(shè)定為公司OKR。比如，對于發(fā)展?外市場的總體目標(biāo)而言，對于一家沒有相關(guān)經(jīng)驗的企業(yè)來說可能非常困難，如果一般般投入，失敗的風(fēng)險非常高，所以這家企業(yè)可能需要在發(fā)展?外市場方面制定一個有挑戰(zhàn)性的Objective，例如“首先建立在東南亞用戶群體中的認(rèn)可”。這對從未國際化的企業(yè)的確是站在了能力的邊緣，挑戰(zhàn)自己的極限。

#2

用澄清式提問找到根源問題

有時候，直覺的反應(yīng)并不能讓我們找到有效的Objective。比如你發(fā)現(xiàn)某個市場的收入低下，你可以設(shè)置“提高XX市場的滲透度“作為目標(biāo)，但是更有價值的是問幾個澄清問題：這個市場的收入為什么低下？是因為營銷投入不足，人才團隊不夠，還是產(chǎn)品賣點和該市場的客戶需求不夠匹配？任何結(jié)果都有它直接的原因，直接的原因背后可能還有一層我們能夠主控的成因，只要找到了根源的問題，才有可能落實到更有效的Objective。

#3

是什么在拖我們后腿？

有時候，我們已經(jīng)明確了一個目標(biāo)，并且為此努力了一段時間，但是成效甚微。這時候我們應(yīng)該自問是什么在拖我們后腿。也就是說要發(fā)現(xiàn)達成這個目標(biāo)道路上的瓶頸。車子跑不起來，要么缺油，要么就是有一個你之前沒有意識到的阻力。如果我們發(fā)現(xiàn)有些目標(biāo)久攻不下，背后必有蹊蹺。每個季度的OKR復(fù)盤也有發(fā)現(xiàn)相關(guān)瓶頸的任務(wù)。

#4

通俗易懂地表達

當(dāng)你捕捉到了比較根本的問題，就要用平實易懂的語言描述出來，避免使用概括模糊的文字。有時候是因為我們并不確認(rèn)問題的根本所在，才會用“提升綜合競爭力”這種言之無物的語言。

#5

每個季度制定少量的目標(biāo)

季度OKR最終的確定一定是一個簡潔的表達，加上說明最多也不會超過一張A4紙，否則不要說聚焦執(zhí)行了，就連記都記不住。一般企業(yè)如果能夠每季度聚焦解決兩個制約發(fā)展的根源性問題就很不錯了。根據(jù)你的團隊并行執(zhí)行能力，你可以決定一到五個之內(nèi)的Objectives，如果能夠合并問題，或者可以進一步確認(rèn)優(yōu)先度，則最終的Objective數(shù)量越少越好。

02

關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）

我們怎么知道這些事情做得怎么樣？

目標(biāo)并不需要定義過于具體和詳盡的指標(biāo)，所以我們需要通過制定科學(xué)的“關(guān)鍵結(jié)果”來回答我們做的怎么樣。那如何制定有效的KR？從特征上看，有效的KR（key results關(guān)鍵結(jié)果）必須是可量化的，它要么是我們已經(jīng)在衡量的業(yè)務(wù)指標(biāo)，要么是可以加入衡量的新指標(biāo)。它還必須是具體明確的單一指標(biāo)，而不是含糊的指標(biāo)分類，例如用戶留存率提升10%是不夠具體的KR，提高次日留存10%才是。KR設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)需要有較高的挑戰(zhàn)，它不應(yīng)該是常規(guī)運營水平的預(yù)測。因為我們確定它所對應(yīng)的Objective是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)的必經(jīng)之路，所以，我們應(yīng)該用盡量短的時間實現(xiàn)最大幅度的改進。和Objective不一樣，KR必須能夠由下至上地制定，而不能僅僅來自管理層從上至下的部署。從OKR實施的經(jīng)驗上看，越是自發(fā)擁有的KR，就越能夠有好的成果。KR由下至上的制定還有一個原因，就是它的專業(yè)性。比如，我們是用次日留存還是次月留存率的提升作為KR，這本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的運營專業(yè)問題，日常從事增長工作的團隊負(fù)責(zé)人有更好的數(shù)據(jù)、信息和專業(yè)度來把握。相反，如果我們從上至下制定這類KR，就把希望寄托在了管理層對相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的識別力上。KR對Objective的邏輯支撐度是決定OKR實施效果的重要因素。

制定出有效KR的幾個要領(lǐng)：

#1

抓住少數(shù)關(guān)鍵結(jié)果

針對一個明確的Objective，支持的KR通常不需要很多，只要抓住那些少數(shù)和關(guān)鍵的結(jié)果即可，如果兩個KR之間有明顯的正相關(guān)關(guān)系，或者某個KR比其他KR的重要度權(quán)重要明顯高出很多，就找到了精簡KR的機會。比如在提升用戶粘性的Objective之下，有平均每周使用次數(shù)的KR，也可以有平均使用時間的KR，比較這兩者，決定哪個是最能夠反映我們意圖的KR，留下這一個即可。

當(dāng)然，精簡的KR并不一定意味著只有一個，有一些目標(biāo)需要必要的KR來相互制約或者強調(diào)才能進一步驗證效果，比如“讓在線服務(wù)更加可靠”的Objective，支持它的除了“服務(wù)正常率>99.9%”以外，還可以增加“通過ISO認(rèn)證”這樣的KR。因為后者提供了一個更加可靠的證明，讓服務(wù)可靠性可以持續(xù)，確認(rèn)99.9%的達標(biāo)不是偶然一個季度發(fā)生的，而是通過流程改進來實現(xiàn)的。

#2

描述結(jié)果，而不是任務(wù)

在KR的分解中，常常容易一步越過關(guān)鍵結(jié)果，而直接定義出了任務(wù)，把完成若干任務(wù)當(dāng)作了KR，這是不可取的。因為任務(wù)的完成可能直接導(dǎo)致KR的實現(xiàn)，也可能并不能。比如“制作大客戶銷售材料”可能在本季度帶來大客戶市場的銷售結(jié)果，但也可能要更長時間才能起作用。所以我們不能把OKR理解為任務(wù)清單。當(dāng)我們制定了清晰的OKR序列，還有專門的時間，由KR的負(fù)責(zé)人來進行任務(wù)設(shè)計，到那時候，再來推定任務(wù)清單也不遲。

#3

KR一定要有明確的負(fù)責(zé)人

當(dāng)我們由下至上來推導(dǎo)KR時，就帶來了自發(fā)擁有KR的機會。也就是說KR的負(fù)責(zé)人并非人為指派，而是由少數(shù)成員主動承接。提出有效KR的員工，通常對這個KR支持Objective達成的信心更強，也更能夠理解背后的邏輯，因此他在未來一個季度內(nèi)對KR進行有效的任務(wù)設(shè)計，持續(xù)督導(dǎo)，客觀評估的能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強于指派的負(fù)責(zé)人。KR負(fù)責(zé)人并非對結(jié)果承擔(dān)獎懲責(zé)任，而是負(fù)有持續(xù)推動和檢查的義務(wù)。

#4

設(shè)計能夠有期中進度的KR

好的KR應(yīng)該能夠隨時檢查進度，進行期中評估，而不是那種只有到季度結(jié)束才能揭曉的指標(biāo)。比如在互聯(lián)網(wǎng)公司的新用戶轉(zhuǎn)化率，因為可以每天、每周計算，所以就屬于這種可以有期中進度的KR。有一些KR評價難度高，不可能持續(xù)量化，比如客戶滿意度（需要通過市場調(diào)查項目完成）。如果遇到這樣的挑戰(zhàn)，應(yīng)該從周邊尋找那些具備等同的衡量效果，但是可以隨時計量的指標(biāo)。比如提升客戶滿意度可以更換為降低客戶流失率和提升客戶轉(zhuǎn)介紹率這樣的KR。

03

KR設(shè)計需避免的常見錯誤

如果說Objective的識別更多依靠的是團隊的經(jīng)驗智慧，策略思考能力，KR的識別則要科學(xué)得多。所以在實施OKR的過程中，KR的設(shè)計不當(dāng)是一個常見錯誤，比如：

?KR過于長效

有些KR雖然有衡量價值，但是變動非常緩慢，它需要很長時間的努力才能夠得到應(yīng)變。而且這類KR通常也無法對聚焦的企業(yè)目標(biāo)有直接的支持作用，比如品牌價值這樣的指標(biāo)。類似的，我們還可以把類似員工滿意度這樣的指標(biāo)定義為“保健類”的因素，它難以直接支持企業(yè)快速發(fā)展或者消除瓶頸的訴求。如果列入了這些KR，會嚴(yán)重影響我們的戰(zhàn)略執(zhí)行聚焦度。

?KR過于終局

有時候我們會急于得到最終的結(jié)果，于是設(shè)置了“終局性”的KR，比如“凈利潤”，“企業(yè)市值”。有時候整體的銷售金額也過于終局，需要圍繞當(dāng)期的Objective設(shè)置更加具體的KR。比如當(dāng)我們擁有提高老客戶收益的Objective時，應(yīng)當(dāng)明確定義老客戶復(fù)購金額的KR，而不是總銷售額。

?混淆了因果關(guān)系的KR

KR應(yīng)當(dāng)是在當(dāng)前競爭環(huán)境中定義的關(guān)鍵結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)，有時候我們制定了一個高遠(yuǎn)的目標(biāo)，但在執(zhí)行中卻是通過無意識地改變環(huán)境而實現(xiàn)的。比如，“提出一個有70%需求的新產(chǎn)品想法。”這是一個因果關(guān)系復(fù)雜的KR，選擇哪個市場來做需求調(diào)查決定了需求匹配率，而產(chǎn)品想法本身也是影響要素。這樣的KR是很難實施的，因為它混淆了因果內(nèi)容，需要進一步厘清才能夠成為有效的KR。

當(dāng)我們按照這些原則和要領(lǐng)去制定當(dāng)季度OKR時，需要用簡潔平實的語言，又要能夠具體和明確，它們加總在一起也不需要很長的篇幅。當(dāng)然，為了方便集體溝通和避免復(fù)盤中的歧義，對簡潔的OKR文字做必要的注解說明還是必要的。一份企業(yè)層面的季度OKR通常應(yīng)該在1-2頁的篇幅。

本文節(jié)選自《OKR實踐指南》。文中創(chuàng)意圖片已獲海洛圖庫授權(quán)，如需轉(zhuǎn)載使用，請聯(lián)系其授權(quán)。

編輯 | 江雁南

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