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股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)發(fā)展的必選項(xiàng)，但是成功率卻不超過(guò)三分之一。究竟是哪里出了問(wèn)題？上海律協(xié)科創(chuàng)板業(yè)務(wù)研究委員會(huì)主任張?zhí)m田（中歐EMBA2021級(jí)）告訴我們，股權(quán)不是口袋里的零錢(qián)，而是企業(yè)家進(jìn)行企業(yè)治理，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青目標(biāo)的寶貴工具。

01、從手段到目的

一談到股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)董事長(zhǎng)就會(huì)問(wèn)：多少份額合適？定價(jià)多少為宜？創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)拿了高比例的股權(quán)，后來(lái)者怎么辦……凡此種種皆涉及股權(quán)激勵(lì)的細(xì)節(jié)。

股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象是員工。激勵(lì)的細(xì)節(jié)固然重要，它是員工真正關(guān)心的內(nèi)容，但是企業(yè)家要比員工謀劃得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)，不能僅僅停留在細(xì)節(jié)，并就細(xì)節(jié)與員工博弈，否則就是在跟員工做交易，注定會(huì)輸。

同一個(gè)層面的問(wèn)題只有在高于它的層面才能解決，因此與員工在同一視角下談股權(quán)激勵(lì)是解決不了問(wèn)題的。

股權(quán)激勵(lì)與并購(gòu)、結(jié)婚有著異曲同工之妙。如果做完股權(quán)激勵(lì)兩三年之后，企業(yè)老總發(fā)自內(nèi)心地覺(jué)得做與不做似乎沒(méi)有什么區(qū)別，股權(quán)激勵(lì)就算失敗了。

如果以是否真正實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)為標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的成功率不會(huì)超過(guò)三分之一，甚至更低。

怎樣避免股權(quán)激勵(lì)失控、失效，這是企業(yè)家在事前一定要考慮周全的問(wèn)題。

做股權(quán)激勵(lì)首先要清楚目的。如果是為了犒勞一同打天下的兄弟而分股權(quán)，本質(zhì)上這不是股權(quán)激勵(lì)而是股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，上述做法其實(shí)背離了股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)。

所以目的沒(méi)有想清楚之前，做股權(quán)激勵(lì)的效果一定會(huì)大打折扣。

股權(quán)激勵(lì)真正的目的究竟是什么？那就是團(tuán)結(jié)大家做好企業(yè)。從合規(guī)地賺錢(qián)開(kāi)始，做精做強(qiáng)，直至創(chuàng)下百年基業(yè)。

目的清楚了，就要尋找正確的路徑。以下是做股權(quán)激勵(lì)時(shí)需要思考的幾個(gè)問(wèn)題。

• 股權(quán)激勵(lì)能幫助公司解決什么問(wèn)題？

• 怎樣才能真正持久有效地激勵(lì)？

• 怎樣以股權(quán)激勵(lì)為契機(jī)助力企業(yè)成功？

財(cái)富給人帶來(lái)的喜悅感是短暫的，怎樣才能真正持久地激勵(lì)員工呢？

按照馬斯洛的需求理論，如果始終圍繞著員工底層的生理和安全需求，是不可能長(zhǎng)久地激勵(lì)他們的。因此股權(quán)激勵(lì)要分人群和對(duì)象有側(cè)重點(diǎn)地設(shè)計(jì)。

對(duì)于被激勵(lì)對(duì)象，獲得感、參與感、公平感、歸屬感、使命感這五方面非常重要。對(duì)企業(yè)家而言，企業(yè)文化、匹配戰(zhàn)略、激活組織、過(guò)程管理、對(duì)接上市則是重點(diǎn)考慮的方向。

如果將企業(yè)家考慮的問(wèn)題加以精煉，可以歸納成三個(gè)方向：先進(jìn)文化、高效組織和科學(xué)分錢(qián)。不管怎么定義企業(yè)戰(zhàn)略，如果沒(méi)有這三個(gè)維度作為底層的基礎(chǔ)設(shè)施，任何戰(zhàn)略都沒(méi)有辦法落地。

因此當(dāng)我們做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，企業(yè)家應(yīng)該把這三個(gè)維度，或者上述十個(gè)關(guān)鍵因素作為重點(diǎn)考慮內(nèi)容，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)和理解來(lái)實(shí)施。

02、從物質(zhì)到精神

做股權(quán)激勵(lì)僅僅考慮物質(zhì)是不夠的，需要物質(zhì)和精神并重，從企業(yè)層面看就是建立企業(yè)文化。

企業(yè)文化從表層來(lái)說(shuō)，是指使命、愿景、價(jià)值觀。使命是指干什么，愿景是指一二十年后企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，價(jià)值觀是指用什么手段去達(dá)成目標(biāo)。進(jìn)一步說(shuō)，就是組織默契、集體人格和行為習(xí)慣。

企業(yè)如人，一定是有自己的文化的。企業(yè)如果沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)的文化，必然會(huì)阻礙成長(zhǎng)。所謂的企業(yè)文化，通俗地理解就是當(dāng)老板不在的時(shí)候，員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)會(huì)做出怎樣的決定。

企業(yè)文化不是務(wù)虛，而是要落實(shí)到每一項(xiàng)管理細(xì)節(jié)之中。

首先，企業(yè)文化是工作準(zhǔn)則，不是道德準(zhǔn)則。如果員工因遵守企業(yè)文化而得到更好的工作效能，企業(yè)文化便會(huì)獲得廣泛的認(rèn)可，轉(zhuǎn)化成為有共識(shí)的行為，形成良性循環(huán)。一旦樹(shù)立了企業(yè)文化，被激勵(lì)的對(duì)象是否發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同已經(jīng)不重要了。

其次，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是行為準(zhǔn)則，而不是思想準(zhǔn)則。當(dāng)企業(yè)想考核一個(gè)人的思想時(shí)，會(huì)催生偽君子和騙子。

第三，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是務(wù)實(shí)針對(duì)。談到企業(yè)文化，實(shí)際上是說(shuō)應(yīng)該怎樣做工作，提倡什么，反對(duì)什么，當(dāng)矛盾出現(xiàn)時(shí)該做出怎樣的判斷。在這個(gè)意義上，企業(yè)文化是最務(wù)實(shí)的。

第四，企業(yè)文化需要逐項(xiàng)考核。企業(yè)文化不是空談，真正有效的企業(yè)文化一定是業(yè)績(jī)和價(jià)值觀的考核相結(jié)合。華為、海底撈對(duì)企業(yè)文化都有相對(duì)應(yīng)的落地和考核措施，如果不考核，僅僅掛在墻上，那是假的。

最后要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化是最高標(biāo)準(zhǔn)，不是普通制度。企業(yè)家做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，至少要考慮，如何借助股權(quán)激勵(lì)這個(gè)契機(jī)，打造適合未來(lái)發(fā)展的企業(yè)文化。

反之，企業(yè)文化不好的企業(yè)將會(huì)遇到如下問(wèn)題。

這些問(wèn)題對(duì)于每個(gè)企業(yè)而言都不是規(guī)章制度能解決的，想徹底地解決這些問(wèn)題，有一個(gè)選擇的方向就是做企業(yè)文化，將文化落地，用文化來(lái)管理。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)能找到的人基本都是二流的，但是這不要緊，二流的人才被激發(fā)后，依托組織的力量，創(chuàng)造性的奮斗，很可能做出一流的業(yè)績(jī)，他和企業(yè)作為命運(yùn)共同體一同升級(jí)。

因此在做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，企業(yè)家要考慮如何實(shí)現(xiàn)共同升級(jí)的目的。

海底撈的企業(yè)文化很有啟發(fā)性，在海底撈有一些熱情到嚇人的服務(wù)，按照他們的話來(lái)說(shuō)，地球人已經(jīng)攔不住海底撈的服務(wù)了。

海底撈有很多很符合人性的做法，比如總部設(shè)有學(xué)校，每個(gè)員工都有不錯(cuò)的住地，工資相對(duì)高，店長(zhǎng)以上還有父母補(bǔ)助。但僅僅是這些的話，它成就不了海底撈，真正有價(jià)值之處是海底撈滿足了人在尊重、情感、歸屬感，直至“改變?nèi)嗣\(yùn)”方面的需求，這是上層需求。

只要在海底撈工作過(guò)幾年，離職時(shí)都有獎(jiǎng)勵(lì)，小區(qū)的經(jīng)理給8萬(wàn)元，大區(qū)20萬(wàn)元，總部級(jí)別的經(jīng)理給800萬(wàn)元，相當(dāng)于送一家火鍋店。而且各層級(jí)的經(jīng)理都有大量決策的權(quán)力，甚至每一位基層員工都有一定的免單權(quán)力。

海底撈文化中更高的層面叫“雙手改變命運(yùn)”，這是海底撈員工能留下來(lái)、沉淀下來(lái)的原因。而且員工奮斗改變的不僅是自己的命運(yùn)，還有上下三代人的命運(yùn)。

這些措施是一個(gè)立體且系統(tǒng)的方法，滿足了個(gè)人全方位的需求，而且越往馬斯洛理論上層的需求接近，產(chǎn)生的激勵(lì)效果越強(qiáng)烈。

海底撈的文化首先讓員工滿意了，進(jìn)而員工服務(wù)的客戶才會(huì)滿意，最后企業(yè)的業(yè)績(jī)得到了提升。

03、從結(jié)果到過(guò)程

從結(jié)果到過(guò)程，指的是如何通過(guò)股權(quán)激勵(lì)提升企業(yè)的組織能力，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)久生存有著重要的意義。

股權(quán)激勵(lì)有一個(gè)非常重要，但常常被忽略了的要件，就是行權(quán)條件。設(shè)定行權(quán)條件的表現(xiàn)形式是對(duì)被激勵(lì)對(duì)象的考核，背后是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理模式，深層次是企業(yè)文化。

行權(quán)條件通常有三種：第一種是個(gè)人業(yè)績(jī)，第二種是企業(yè)業(yè)績(jī)，第三種是綜合管控指標(biāo)。第三種指標(biāo)意在管控前兩項(xiàng)指標(biāo)，避免員工通過(guò)某些不正當(dāng)?shù)氖侄芜_(dá)成個(gè)人業(yè)績(jī)和企業(yè)業(yè)績(jī)。

這三種指標(biāo)表面上都合理，但實(shí)際上都有不合理、無(wú)法真正激勵(lì)員工的地方。

員工的業(yè)績(jī)其實(shí)不是個(gè)人能夠決定的，銷售人員的銷售金額取決于產(chǎn)品、價(jià)格體系、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、售后服務(wù)等諸多因素。企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也不可能讓一個(gè)員工來(lái)承擔(dān)。

那么，行權(quán)條件到底怎樣設(shè)定才算合理，才能具有真正意義上的激勵(lì)屬性？一個(gè)被激勵(lì)對(duì)象，當(dāng)他想要取得股權(quán)時(shí)，一定會(huì)重點(diǎn)研究要做什么才能達(dá)到行權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，如果這個(gè)行權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)讓他絕望，就不會(huì)真正激勵(lì)到他。

真正激勵(lì)到員工實(shí)際上非常難，企業(yè)需要把對(duì)員工個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)果的關(guān)注轉(zhuǎn)化為對(duì)提升企業(yè)整體組織能力過(guò)程的關(guān)注。簡(jiǎn)言之，因不合格的過(guò)程而獲得的結(jié)果是不可持續(xù)的，只有過(guò)程良好，結(jié)果良好才有真正的意義。

退一步說(shuō)，獲得業(yè)績(jī)的過(guò)程正確，員工操作無(wú)誤，但結(jié)果不好，這個(gè)責(zé)任也不應(yīng)該由被激勵(lì)對(duì)象來(lái)承擔(dān)，而應(yīng)該由企業(yè)老總自己來(lái)承擔(dān)。

我們通常相信的是成果主義，但是成果主義有三個(gè)誤區(qū)。

誤區(qū)一，績(jī)效目標(biāo)能夠被合理科學(xué)地設(shè)置。實(shí)際上績(jī)效目標(biāo)很難被科學(xué)地設(shè)置。華為每年設(shè)定25%的增長(zhǎng)率，但是分配的時(shí)候基本不看目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，因?yàn)橥ǔ６紝?shí)現(xiàn)不了，但不影響錢(qián)的分配，所以目標(biāo)推進(jìn)下去阻力就小。

誤區(qū)二，認(rèn)為員工知道達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的正確方法。其實(shí)這是最大的誤區(qū)，員工在絕大多數(shù)情況下是不知道達(dá)到目標(biāo)的方法的。

誤區(qū)三，只要員工努力就能提升業(yè)績(jī)，這也是一個(gè)偽命題。蘇炳添的成功有國(guó)家的支持，否則個(gè)人難以實(shí)現(xiàn)重大的突破。被激勵(lì)的對(duì)象也是，不管給他設(shè)定多高的業(yè)績(jī)，如果沒(méi)有相應(yīng)的支持，效果還是不好的。企業(yè)家要考慮的是怎樣通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的安排，提升整個(gè)企業(yè)對(duì)于員工的支持，通俗地講就是企業(yè)賦能。

如果只考察個(gè)人的成果呢？不可以，因?yàn)闀?huì)有逆選擇。海底撈很明智，現(xiàn)在對(duì)每家火鍋店的考核只有三類指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。

海底撈為什么不考核店長(zhǎng)的利潤(rùn)呢？因?yàn)橐患议T(mén)店的利潤(rùn)首先是由選址決定的，其次是由裝修折舊水平?jīng)Q定的，再者是由同一條馬路的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)決定的，這三條都不是店長(zhǎng)能夠決定的。

因此，當(dāng)我們強(qiáng)化準(zhǔn)則時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)由若干小舢板變成一艘航空母艦。如果股權(quán)激勵(lì)設(shè)定了一大堆條件，使這些小船越來(lái)越獨(dú)立，這并不符合長(zhǎng)期目標(biāo)。

股權(quán)激勵(lì)的最高標(biāo)準(zhǔn)就是：“工作的時(shí)候忘掉錢(qián)”。當(dāng)被激勵(lì)的對(duì)象是為了事業(yè)，而不是單純?yōu)榱素?cái)富而工作時(shí)，效果反而可能會(huì)更好。

行權(quán)條件考核的建議方法

04、從孤立到系統(tǒng)

經(jīng)營(yíng)好一家企業(yè)很難。怎么做好股權(quán)激勵(lì)？怎樣通過(guò)股權(quán)激勵(lì)滿足員工更高的需求？尼采說(shuō)：“當(dāng)一個(gè)人能從生活中找到意義的時(shí)候，他就能忍受任何一種生活?！碑?dāng)他是發(fā)自內(nèi)心地想做工作時(shí)，效果最好，效能最驚人。

股權(quán)激勵(lì)要考慮很多匹配的東西，比如企業(yè)文化、團(tuán)結(jié)更多的人等，有時(shí)還要分層動(dòng)態(tài)地去安排，選擇也是多樣化的，虛股、實(shí)股、員工持股計(jì)劃、時(shí)間單位計(jì)劃等等。

一個(gè)微妙之處是，企業(yè)里最能干的那些人，本能上是不愿意無(wú)償奉獻(xiàn)個(gè)人know how技能的，這是人性。企業(yè)家所能做的是：你奉獻(xiàn)了，我就給你對(duì)價(jià)，這一做法是讓這些真正能干的人把個(gè)人能力沉淀到組織中，成為整個(gè)組織的能力。

這些是需要付出對(duì)價(jià)的，股權(quán)激勵(lì)是其中一個(gè)比較不錯(cuò)的機(jī)會(huì)。

股權(quán)激勵(lì)的一種退出方式是上市。股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)內(nèi)，高層、中層、基層都需要被激勵(lì)，無(wú)非是方式方法不一樣。

可以激勵(lì)過(guò)去，即獎(jiǎng)勵(lì)的方法；可以激勵(lì)現(xiàn)在，即吸引人才、保持穩(wěn)定；也可以激勵(lì)未來(lái)，甚至可以三者同時(shí)做。

企業(yè)家可以忽略老員工的能力，但不能忽略老員工的破壞力。人不是只要利益，還要權(quán)力和名分。

從宏觀一些的視角來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)需要企業(yè)整體治理走向合理，畢竟給到員工的物質(zhì)只是員工需求的很小一部分。越是往上走，尤其是到股權(quán)階段，文化匹配、價(jià)值觀一致就會(huì)變得越來(lái)越重要。

經(jīng)過(guò)這些分析之后，我們要清楚地知道，股權(quán)不是口袋里的零錢(qián)，而是企業(yè)家進(jìn)行企業(yè)治理，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青目標(biāo)的寶貴工具。

來(lái)源| 中歐EMBA

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