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股權(quán)激勵是企業(yè)發(fā)展的必選項，但是成功率卻不超過三分之一。究竟是哪里出了問題？上海律協(xié)科創(chuàng)板業(yè)務(wù)研究委員會主任張?zhí)m田（中歐EMBA2021級）告訴我們，股權(quán)不是口袋里的零錢，而是企業(yè)家進行企業(yè)治理，實現(xiàn)基業(yè)常青目標的寶貴工具。

01、從手段到目的

一談到股權(quán)激勵，企業(yè)董事長就會問：多少份額合適？定價多少為宜？創(chuàng)始團隊拿了高比例的股權(quán)，后來者怎么辦……凡此種種皆涉及股權(quán)激勵的細節(jié)。

股權(quán)激勵的對象是員工。激勵的細節(jié)固然重要，它是員工真正關(guān)心的內(nèi)容，但是企業(yè)家要比員工謀劃得更為長遠，不能僅僅停留在細節(jié)，并就細節(jié)與員工博弈，否則就是在跟員工做交易，注定會輸。

同一個層面的問題只有在高于它的層面才能解決，因此與員工在同一視角下談股權(quán)激勵是解決不了問題的。

股權(quán)激勵與并購、結(jié)婚有著異曲同工之妙。如果做完股權(quán)激勵兩三年之后，企業(yè)老總發(fā)自內(nèi)心地覺得做與不做似乎沒有什么區(qū)別，股權(quán)激勵就算失敗了。

如果以是否真正實現(xiàn)有效激勵為標準，企業(yè)股權(quán)激勵的成功率不會超過三分之一，甚至更低。

怎樣避免股權(quán)激勵失控、失效，這是企業(yè)家在事前一定要考慮周全的問題。

做股權(quán)激勵首先要清楚目的。如果是為了犒勞一同打天下的兄弟而分股權(quán)，本質(zhì)上這不是股權(quán)激勵而是股權(quán)獎勵，從長遠的角度看，上述做法其實背離了股權(quán)激勵的本質(zhì)。

所以目的沒有想清楚之前，做股權(quán)激勵的效果一定會大打折扣。

股權(quán)激勵真正的目的究竟是什么？那就是團結(jié)大家做好企業(yè)。從合規(guī)地賺錢開始，做精做強，直至創(chuàng)下百年基業(yè)。

目的清楚了，就要尋找正確的路徑。以下是做股權(quán)激勵時需要思考的幾個問題。

• 股權(quán)激勵能幫助公司解決什么問題？

• 怎樣才能真正持久有效地激勵？

• 怎樣以股權(quán)激勵為契機助力企業(yè)成功？

財富給人帶來的喜悅感是短暫的，怎樣才能真正持久地激勵員工呢？

按照馬斯洛的需求理論，如果始終圍繞著員工底層的生理和安全需求，是不可能長久地激勵他們的。因此股權(quán)激勵要分人群和對象有側(cè)重點地設(shè)計。

對于被激勵對象，獲得感、參與感、公平感、歸屬感、使命感這五方面非常重要。對企業(yè)家而言，企業(yè)文化、匹配戰(zhàn)略、激活組織、過程管理、對接上市則是重點考慮的方向。

如果將企業(yè)家考慮的問題加以精煉，可以歸納成三個方向：先進文化、高效組織和科學分錢。不管怎么定義企業(yè)戰(zhàn)略，如果沒有這三個維度作為底層的基礎(chǔ)設(shè)施，任何戰(zhàn)略都沒有辦法落地。

因此當我們做股權(quán)激勵時，企業(yè)家應(yīng)該把這三個維度，或者上述十個關(guān)鍵因素作為重點考慮內(nèi)容，結(jié)合自己的經(jīng)驗和理解來實施。

02、從物質(zhì)到精神

做股權(quán)激勵僅僅考慮物質(zhì)是不夠的，需要物質(zhì)和精神并重，從企業(yè)層面看就是建立企業(yè)文化。

企業(yè)文化從表層來說，是指使命、愿景、價值觀。使命是指干什么，愿景是指一二十年后企業(yè)要實現(xiàn)的目標，價值觀是指用什么手段去達成目標。進一步說，就是組織默契、集體人格和行為習慣。

企業(yè)如人，一定是有自己的文化的。企業(yè)如果沒有與時俱進的文化，必然會阻礙成長。所謂的企業(yè)文化，通俗地理解就是當老板不在的時候，員工對企業(yè)的經(jīng)營會做出怎樣的決定。

企業(yè)文化不是務(wù)虛，而是要落實到每一項管理細節(jié)之中。

首先，企業(yè)文化是工作準則，不是道德準則。如果員工因遵守企業(yè)文化而得到更好的工作效能，企業(yè)文化便會獲得廣泛的認可，轉(zhuǎn)化成為有共識的行為，形成良性循環(huán)。一旦樹立了企業(yè)文化，被激勵的對象是否發(fā)自內(nèi)心地認同已經(jīng)不重要了。

其次，企業(yè)文化強調(diào)的是行為準則，而不是思想準則。當企業(yè)想考核一個人的思想時，會催生偽君子和騙子。

第三，企業(yè)文化強調(diào)的是務(wù)實針對。談到企業(yè)文化，實際上是說應(yīng)該怎樣做工作，提倡什么，反對什么，當矛盾出現(xiàn)時該做出怎樣的判斷。在這個意義上，企業(yè)文化是最務(wù)實的。

第四，企業(yè)文化需要逐項考核。企業(yè)文化不是空談，真正有效的企業(yè)文化一定是業(yè)績和價值觀的考核相結(jié)合。華為、海底撈對企業(yè)文化都有相對應(yīng)的落地和考核措施，如果不考核，僅僅掛在墻上，那是假的。

最后要強調(diào)的是企業(yè)文化是最高標準，不是普通制度。企業(yè)家做股權(quán)激勵時，至少要考慮，如何借助股權(quán)激勵這個契機，打造適合未來發(fā)展的企業(yè)文化。

反之，企業(yè)文化不好的企業(yè)將會遇到如下問題。

這些問題對于每個企業(yè)而言都不是規(guī)章制度能解決的，想徹底地解決這些問題，有一個選擇的方向就是做企業(yè)文化，將文化落地，用文化來管理。

一般來說，企業(yè)能找到的人基本都是二流的，但是這不要緊，二流的人才被激發(fā)后，依托組織的力量，創(chuàng)造性的奮斗，很可能做出一流的業(yè)績，他和企業(yè)作為命運共同體一同升級。

因此在做股權(quán)激勵的時候，企業(yè)家要考慮如何實現(xiàn)共同升級的目的。

海底撈的企業(yè)文化很有啟發(fā)性，在海底撈有一些熱情到嚇人的服務(wù)，按照他們的話來說，地球人已經(jīng)攔不住海底撈的服務(wù)了。

海底撈有很多很符合人性的做法，比如總部設(shè)有學校，每個員工都有不錯的住地，工資相對高，店長以上還有父母補助。但僅僅是這些的話，它成就不了海底撈，真正有價值之處是海底撈滿足了人在尊重、情感、歸屬感，直至“改變?nèi)嗣\”方面的需求，這是上層需求。

只要在海底撈工作過幾年，離職時都有獎勵，小區(qū)的經(jīng)理給8萬元，大區(qū)20萬元，總部級別的經(jīng)理給800萬元，相當于送一家火鍋店。而且各層級的經(jīng)理都有大量決策的權(quán)力，甚至每一位基層員工都有一定的免單權(quán)力。

海底撈文化中更高的層面叫“雙手改變命運”，這是海底撈員工能留下來、沉淀下來的原因。而且員工奮斗改變的不僅是自己的命運，還有上下三代人的命運。

這些措施是一個立體且系統(tǒng)的方法，滿足了個人全方位的需求，而且越往馬斯洛理論上層的需求接近，產(chǎn)生的激勵效果越強烈。

海底撈的文化首先讓員工滿意了，進而員工服務(wù)的客戶才會滿意，最后企業(yè)的業(yè)績得到了提升。

03、從結(jié)果到過程

從結(jié)果到過程，指的是如何通過股權(quán)激勵提升企業(yè)的組織能力，這對于企業(yè)的長久生存有著重要的意義。

股權(quán)激勵有一個非常重要，但常常被忽略了的要件，就是行權(quán)條件。設(shè)定行權(quán)條件的表現(xiàn)形式是對被激勵對象的考核，背后是企業(yè)經(jīng)營和管理模式，深層次是企業(yè)文化。

行權(quán)條件通常有三種：第一種是個人業(yè)績，第二種是企業(yè)業(yè)績，第三種是綜合管控指標。第三種指標意在管控前兩項指標，避免員工通過某些不正當?shù)氖侄芜_成個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績。

這三種指標表面上都合理，但實際上都有不合理、無法真正激勵員工的地方。

員工的業(yè)績其實不是個人能夠決定的，銷售人員的銷售金額取決于產(chǎn)品、價格體系、競爭對手、售后服務(wù)等諸多因素。企業(yè)整體的經(jīng)營業(yè)績也不可能讓一個員工來承擔。

那么，行權(quán)條件到底怎樣設(shè)定才算合理，才能具有真正意義上的激勵屬性？一個被激勵對象，當他想要取得股權(quán)時，一定會重點研究要做什么才能達到行權(quán)的標準，如果這個行權(quán)的標準讓他絕望，就不會真正激勵到他。

真正激勵到員工實際上非常難，企業(yè)需要把對員工個人業(yè)績結(jié)果的關(guān)注轉(zhuǎn)化為對提升企業(yè)整體組織能力過程的關(guān)注。簡言之，因不合格的過程而獲得的結(jié)果是不可持續(xù)的，只有過程良好，結(jié)果良好才有真正的意義。

退一步說，獲得業(yè)績的過程正確，員工操作無誤，但結(jié)果不好，這個責任也不應(yīng)該由被激勵對象來承擔，而應(yīng)該由企業(yè)老總自己來承擔。

我們通常相信的是成果主義，但是成果主義有三個誤區(qū)。

誤區(qū)一，績效目標能夠被合理科學地設(shè)置。實際上績效目標很難被科學地設(shè)置。華為每年設(shè)定25%的增長率，但是分配的時候基本不看目標的實現(xiàn)程度，因為通常都實現(xiàn)不了，但不影響錢的分配，所以目標推進下去阻力就小。

誤區(qū)二，認為員工知道達成績效目標的正確方法。其實這是最大的誤區(qū)，員工在絕大多數(shù)情況下是不知道達到目標的方法的。

誤區(qū)三，只要員工努力就能提升業(yè)績，這也是一個偽命題。蘇炳添的成功有國家的支持，否則個人難以實現(xiàn)重大的突破。被激勵的對象也是，不管給他設(shè)定多高的業(yè)績，如果沒有相應(yīng)的支持，效果還是不好的。企業(yè)家要考慮的是怎樣通過股權(quán)激勵的安排，提升整個企業(yè)對于員工的支持，通俗地講就是企業(yè)賦能。

如果只考察個人的成果呢？不可以，因為會有逆選擇。海底撈很明智，現(xiàn)在對每家火鍋店的考核只有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。

海底撈為什么不考核店長的利潤呢？因為一家門店的利潤首先是由選址決定的，其次是由裝修折舊水平?jīng)Q定的，再者是由同一條馬路的競爭對手來決定的，這三條都不是店長能夠決定的。

因此，當我們強化準則時，才能實現(xiàn)由若干小舢板變成一艘航空母艦。如果股權(quán)激勵設(shè)定了一大堆條件，使這些小船越來越獨立，這并不符合長期目標。

股權(quán)激勵的最高標準就是：“工作的時候忘掉錢”。當被激勵的對象是為了事業(yè)，而不是單純?yōu)榱素敻欢ぷ鲿r，效果反而可能會更好。

行權(quán)條件考核的建議方法

04、從孤立到系統(tǒng)

經(jīng)營好一家企業(yè)很難。怎么做好股權(quán)激勵？怎樣通過股權(quán)激勵滿足員工更高的需求？尼采說：“當一個人能從生活中找到意義的時候，他就能忍受任何一種生活?！碑斔前l(fā)自內(nèi)心地想做工作時，效果最好，效能最驚人。

股權(quán)激勵要考慮很多匹配的東西，比如企業(yè)文化、團結(jié)更多的人等，有時還要分層動態(tài)地去安排，選擇也是多樣化的，虛股、實股、員工持股計劃、時間單位計劃等等。

一個微妙之處是，企業(yè)里最能干的那些人，本能上是不愿意無償奉獻個人know how技能的，這是人性。企業(yè)家所能做的是：你奉獻了，我就給你對價，這一做法是讓這些真正能干的人把個人能力沉淀到組織中，成為整個組織的能力。

這些是需要付出對價的，股權(quán)激勵是其中一個比較不錯的機會。

股權(quán)激勵的一種退出方式是上市。股權(quán)激勵系統(tǒng)內(nèi)，高層、中層、基層都需要被激勵，無非是方式方法不一樣。

可以激勵過去，即獎勵的方法；可以激勵現(xiàn)在，即吸引人才、保持穩(wěn)定；也可以激勵未來，甚至可以三者同時做。

企業(yè)家可以忽略老員工的能力，但不能忽略老員工的破壞力。人不是只要利益，還要權(quán)力和名分。

從宏觀一些的視角來看，股權(quán)激勵需要企業(yè)整體治理走向合理，畢竟給到員工的物質(zhì)只是員工需求的很小一部分。越是往上走，尤其是到股權(quán)階段，文化匹配、價值觀一致就會變得越來越重要。

經(jīng)過這些分析之后，我們要清楚地知道，股權(quán)不是口袋里的零錢，而是企業(yè)家進行企業(yè)治理，實現(xiàn)基業(yè)常青目標的寶貴工具。

來源| 中歐EMBA

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