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超市打工，也能像“滴滴搶單”一樣接任務(wù)？數(shù)字化會成為每個企業(yè)的未來嗎？10年前，這個問題或許還沒有像今天這樣急迫。隨著數(shù)字化時代的到來，在面臨高度不確定性的當(dāng)下，企業(yè)的管理模式應(yīng)該遵循怎樣的設(shè)計(jì)規(guī)則？中歐國際工商學(xué)院會計(jì)學(xué)終身榮譽(yù)教授黃鈺昌，為我們深入解讀數(shù)字化管理到底能解決什么。

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超市打工，也能“滴滴搶單”？

這是步步高集團(tuán)旗下超市梓園路店很平常的一天。

早上6點(diǎn)半到8點(diǎn)半，是店里的早高峰，蔬果區(qū)當(dāng)天安排上班的正式員工數(shù)為2-3人，但要做好開店準(zhǔn)備，至少要完成分揀、打包、整理排面、稱重、打印價標(biāo)、上貨等多項(xiàng)工作。以前店長會擔(dān)心高峰時段人手不夠，而現(xiàn)在只需要在手機(jī)數(shù)字化管理的App里，提前發(fā)布用工需求（包括用工時間、所需工種以及不同工種對應(yīng)的小時價）就可以靈活地調(diào)配人手。任務(wù)發(fā)布后，當(dāng)日沒有排班的正式員工或是小區(qū)周邊事先通過了審批流程的臨時工，都可以在手機(jī)App里搶單。

在用工發(fā)布界面上，大到爆品營銷，小到削水果等各類任務(wù)都在等待搶單。人員接單后只要根據(jù)任務(wù)時間到門店掃碼開始工作，任務(wù)完成后由發(fā)布人員確認(rèn)，生成對賬單后便可發(fā)放工資。社區(qū)里跳廣場舞的阿姨，前一天可能還是來買菜的客戶，第二天或許就變身為超市稱重的臨時工。

圖片來源：黃鈺昌教授演講PPT

這樣一套利用“動態(tài)用工＋移動工具”形成的流程數(shù)字化閉環(huán)，大大緩解了生鮮早市的用工需求；而在低谷時段，非生鮮區(qū)還可以發(fā)布諸如核查保質(zhì)期、異常庫存、價簽核對、排面整理等任務(wù)，實(shí)現(xiàn)智能化派工，錯峰安排基礎(chǔ)工作。數(shù)據(jù)顯示，在步步高首批試點(diǎn)的區(qū)域內(nèi)，這一動態(tài)用工成效顯著：人效提升24%，減少正式員工超360個，店均人力成本減少10萬/月，人均工資增加840元/月。

動態(tài)用工施行順利的背后，是步步高近年來將數(shù)字化轉(zhuǎn)型與合伙機(jī)制緊密聯(lián)動、相輔相成的探索與創(chuàng)新。合伙人機(jī)制從1.0版本開始起跑，到4.0版本的逐步優(yōu)化完善，從局部試驗(yàn)到大區(qū)推開，每一步實(shí)踐迭代的投入相對小，見效快且顯著，足見其組織的活力、敏捷和柔性。

可以說，推行“合伙制”的管理模式創(chuàng)新，是企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中不可或缺的強(qiáng)大助力。如果企業(yè)沿用傳統(tǒng)的組織、激勵和考核等管理模式，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型等一系列創(chuàng)新就很可能舉步維艱。

在步步高的實(shí)踐中，數(shù)字化與合伙機(jī)制究竟有著怎樣的關(guān)聯(lián)？黃鈺昌教授總結(jié)了其中幾個核心要點(diǎn)：

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激勵授權(quán)

增量分紅，即在創(chuàng)造新的盈余價值之下，讓所有的員工都有權(quán)利參與分紅；同時要有合伙跟投，合伙人承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)，也享有部分自主權(quán)，來建構(gòu)共贏共創(chuàng)的機(jī)制。

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人才培育

通過相互培訓(xùn)、最佳實(shí)踐的分享沉淀，來提升人才能力，同時設(shè)計(jì)清晰的升遷路徑，不斷復(fù)制核心人才，提升人才密度，打造不斷裂變孵化的組織能力和開放自驅(qū)的學(xué)習(xí)型組織。

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自主經(jīng)營

合伙機(jī)制并不只是“分錢”的機(jī)制，同時也需要結(jié)合自主經(jīng)營與人才賦能的配套管理體系。通過建立清晰的獨(dú)立核算和激勵考核體系，明確合伙人的資格、責(zé)任和權(quán)限，決策權(quán)適當(dāng)下放，再通過數(shù)據(jù)的賦能與支撐，培養(yǎng)具有經(jīng)營理念的人才，全員參與自主經(jīng)營。

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數(shù)字化賦能

借助于移動端管理平臺實(shí)現(xiàn)流程數(shù)字化，為一線推送更為豐富的信息，包括實(shí)時運(yùn)營數(shù)據(jù)和基于大數(shù)據(jù)的操作建議，同時賦予一線相應(yīng)的管理自由度和決策權(quán)。

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人的重要性

互聯(lián)網(wǎng)無法完全取代實(shí)體店，原因在于許多高附加值的服務(wù)與體驗(yàn)需要依靠“人”來傳遞。因此需要構(gòu)建共贏的機(jī)制，將員工的潛能充分挖掘，激發(fā)員工的集體創(chuàng)新。借助數(shù)字化和智能化提供的數(shù)據(jù)和信息，讓員工成為企業(yè)價值創(chuàng)造的共同體。

不過步步高也面臨著挑戰(zhàn)，首先是要確保管理層的持續(xù)支持，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不光是聚焦在前臺，還需采購、運(yùn)營部門的配合；此外，如何考核和激勵數(shù)字化項(xiàng)目組？如何協(xié)同前、中、后臺間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系？大數(shù)據(jù)演算得出的推薦流程如何確保準(zhǔn)確執(zhí)行，如何結(jié)合一線反饋持續(xù)優(yōu)化？這些都是步步高接下來要思考的問題。

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分布式賦能：“1個大腦＋多個小腦”

當(dāng)下，各行業(yè)都面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的層級架構(gòu)被不斷打破，企業(yè)的邊界可能會發(fā)生巨大變化。未來人在組織和企業(yè)中扮演什么樣的角色？這是值得思考的問題。

舉個有趣的例子，章魚在捕捉食物的時候，它的腳為什么不會打結(jié)呢？章魚是世界上非脊椎動物中最聰明的生物類群之一，擁有巨量的神經(jīng)元，60%分布在8條腿上，僅有40%在大腦，每條腿都有獨(dú)立思考能力且反應(yīng)敏捷，可以說它是通過“1個大腦＋多個小腦”的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了各條腿之間絕佳的配合和協(xié)同。

延伸到組織間或是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同問題，未來在智能化、數(shù)字化背景之下，不同的角色分工會更加細(xì)致；同時大量信息、數(shù)據(jù)匯聚在開放的生態(tài)系統(tǒng)里，推動多邊資源的共享，進(jìn)而會形成去中心化的協(xié)同、能力眾包和開放式的集體創(chuàng)新，這也就是分布式賦能的概念。

圖片來源：黃鈺昌教授演講PPT

可以預(yù)想，未來的組織架構(gòu)會從樹狀結(jié)構(gòu)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)型的生態(tài)圈，這兩者的區(qū)別在于，樹狀結(jié)構(gòu)更多是中心化的思維，信息由上往下傳達(dá)，流程標(biāo)準(zhǔn)化自動化；而在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中信息在線傳遞、在線分配和協(xié)作，并且隨著決策權(quán)下放，目標(biāo)更加清晰，協(xié)作鏈路更短、更為敏捷快速。

傳統(tǒng)組織下的生產(chǎn)關(guān)系是雇傭關(guān)系，未來數(shù)字化生態(tài)組織將是合伙機(jī)制，管理理念也從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能，扁平化的組織邊界更為開放，溝通方式會更多元透明、互動共創(chuàng)。至于角色如何定位、如何協(xié)同、崗位如何分類、協(xié)作單位的流程如何在線化、如何打破組織的壁壘，這些都是我們要思考的。

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如何脫穎而出？未來組織的方向

那么，未來組織應(yīng)當(dāng)往哪幾個大方向去做準(zhǔn)備呢？核心要從定位出發(fā)，首先定位我們是誰？第二要知道大方向如何運(yùn)作，第三是如何增長，其中最重要的是企業(yè)的價值觀跟立場，以及我們的企業(yè)文化到底是什么？

關(guān)于未來組織應(yīng)當(dāng)如何運(yùn)作，主要有以下幾點(diǎn)：

首先是決策的速度。企業(yè)在面臨激烈競爭或處于高度不確定性環(huán)境中時，往往需要快速決策，同時快速試錯迭代。但快速不代表草率，其中的關(guān)鍵在于分類分級的管控設(shè)計(jì)和適當(dāng)授權(quán)以及交叉決策，在組織架構(gòu)和流程上，確保可以迅速完成高質(zhì)量的決策。

其次是組織的扁平化。數(shù)字化時代科層制組織被打破，組織顆?；⑽⑿』瘜俏磥淼内厔?。這時候我們需要運(yùn)用獨(dú)立經(jīng)營體/合伙人的概念，建議用相對“簡單粗暴”的方法計(jì)算損益，能夠可視化可量化地考核和激勵。同時做到授權(quán)跟賦能，將“小微組織”甚至平臺和利益相關(guān)方的目標(biāo)跟員工的利益連接在一起。

還有就是人才賦能和組織的學(xué)習(xí)與迭代能力。對于任何一個企業(yè)，真正有很高價值的員工大概也就20-50個人，而且這一類人才不一定就是高管。企業(yè)如何能夠吸引、包容這些自主性的明星型員工來參與企業(yè)的運(yùn)作，需要企業(yè)匹配更高的動態(tài)賦能，或者說是員工可以借助企業(yè)構(gòu)建的數(shù)智化的平臺挖掘、放大信息的價值，在個人價值實(shí)現(xiàn)的同時推動企業(yè)的發(fā)展。更為重要的是構(gòu)建學(xué)習(xí)型的平臺組織，從而打造一支精通“快速試錯、學(xué)習(xí)、迭代”的賦能型員工隊(duì)伍。

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利他，數(shù)智時代的生態(tài)圈思維

在面試DBA的申請者時，我最常問這樣一個問題：“你讀書的目的是什么？是為了你的企業(yè)，還是為了你的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，還是為了社會？”數(shù)智化時代下，如果一個企業(yè)家放開心胸去思考這一問題，用生態(tài)系統(tǒng)的視角全盤考量企業(yè)的組織機(jī)制設(shè)計(jì)，就極有可能在利他的情況下達(dá)到利己。

以特斯拉為例，假如不是特斯拉在2014年開放了專利智慧產(chǎn)權(quán)，今天電動汽車的市場會這樣嗎？如果沒有合作伙伴來建設(shè)充電樁和提供服務(wù)，以建立支持電動汽車的基礎(chǔ)設(shè)施，特斯拉就無法發(fā)展。而只有通過將自己置于新興的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)的中心，才能為爆炸性增長奠定基礎(chǔ)。

而“利他”的“他”也不僅僅是“客戶”，更應(yīng)涵蓋生態(tài)圈的所有“成員”。2006年海爾生物實(shí)現(xiàn)了超低溫制冷技術(shù)突破，并從單純的超低溫儲存技術(shù)出發(fā)，開始建立一張醫(yī)用物聯(lián)網(wǎng)。最關(guān)鍵的是，海爾生物還將整體數(shù)據(jù)無償提供給國家衛(wèi)生部門，形成了全國血庫網(wǎng)物聯(lián)網(wǎng)，并從血庫網(wǎng)裂變到疫苗網(wǎng)，解決了血液和疫苗體系需求匹配、安全、精準(zhǔn)、損耗等一系列問題。

值得注意的是，在海爾小微的核心考核機(jī)制中，除了針對用戶資源、資源方，還對生態(tài)平臺價值總量進(jìn)行考核，也就是說，整個考核不光在問掙了多少錢，還要看為整個生態(tài)圈創(chuàng)造了多少價值。

最后分享Jeff Bezos的一段話：“創(chuàng)新有多種方式和各種規(guī)模，最激進(jìn)、最具變革的創(chuàng)新是幫助他人釋放創(chuàng)造力以實(shí)現(xiàn)夢想?！?/strong>中歐DBA同樣如此：希望通過DBA的學(xué)習(xí)，鼓勵和助力企業(yè)以生態(tài)系統(tǒng)視角來全盤思考，從知識共創(chuàng)進(jìn)階為價值共創(chuàng)，在當(dāng)下的數(shù)字化時代，最終實(shí)現(xiàn)新價值模式的跨越式演變。

本文根據(jù)黃鈺昌教授主題演講及此前相關(guān)研究整理而成。文中創(chuàng)意圖片已獲海洛圖庫授權(quán)。

整理撰寫 | 陸怡 季菊梅

編輯 | 江雁南

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